Préparer ou perfectionner aux métiers de l’accompagnement, du conseil et de la formation

La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.)

Un article de Pascal Legrand, publié avec l'accord de son auteur

kandinskyLa Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle sociologique et systémique. La T.O.B. est un ensemble d’outils qui permettent de comprendre et d’agir avec efficacité sur le pilotage d’un groupe ou d’une organisation.
L'origine de la TOB :  a) En 1963, Eric BERNE, concepteur de l’Analyse Transactionnelle (A.T.) publie « Structure and Dynamics of Organizations and Groups ». Un livre confus et imprécis, mais pourvu d’observations suggestives et de réflexions pertinentes et riches. (Livre publié en français par les Editions d’Analyse Transactionnelle en 2005); b) En 1975, Elliot FOX synthétise l’ouvrage de BERNE dans un article intitulé « Eric Berne’s Theory of organizations », traduit en Français 3 ans plus tard (Classiques des AAT, volume 1, IFAT 1978, p 224-230)

T.O.B. et Coaching d’équipe

« Le coaching est l’accompagnement de personnes ou d’équipes pour le développement de leurs potentiels et de leur savoir-faire dans le cadre d’objectifs professionnels »- Société Française de Coaching

« Le coaching d’équipe vise le développement de la maturité d’une équipe, de son efficacité et de son « intelligence collective ». Il prend en compte et intervient sur les interactions entre les individus, leur équipe d’appartenance, l’organisation où ils travaillent, et son environnement » -Société Française de Coaching

Le coaching d’équipe recouvre différents enjeux :

  • Améliorer les relations et les méthodes
  • Développer une vision stratégique partagée
  • Conduire le changement
  • Travailler en transverse et à distance
  • Accompagner une fusion
  • Réussir la cohésion d’équipe
  • Dépasser les conflits managériaux
  • Gérer une crise
  • Accompagner un développement international

En d’autres termes, un coaching d’équipe a pour objet de développer la cohésion et l’efficacité d’une équipe :

  • En améliorant la cohésion des structures : clarifier les missions et les zones de responsabilité de chacun : définir et mettre en place un système de délégation, des modes opératoires collectifs, un processus de prise de décision…La T.O.B. est une méthode pertinente dans ce contexte
  • En développant la coopération entre les membres de l’équipe : comprendre le mode de fonctionnement relationnel de l’équipe et la signification des incompréhensions, des malentendus et des conflits ; acquérir un langage et des outils communs pour le traitement positif des conflits et de la démotivation afin d’optimiser la communication interne et externe. La Process Com® répond bien à ce besoin.

De manière générale, le but du coaching d’équipe est « d’accompagner le développement de la performance collective d’une équipe de façon suivie et mesurée afin que le résultat opérationnel de l’ensemble dépasse largement le potentiel de la somme de ses membres » (Alain Cardon, « Coaching d’équipe », InterEditions).

Le coaching d’équipe a pour missions :

  • D’accompagner la maturité de l’équipe du stade de « la collection d’individus » à « l’équipe performante »
  • D’accompagner l’équipe dans la durée (contrairement à une action ponctuelle de type Team Building) en se dotant d’indicateurs précis
  • De développer les interfaces de l’équipe : entre ses membres (cohésion de l’équipe) ; avec les collaborateurs (management) ; avec les autres services de l’entreprise (relations clients/fournisseurs internes) ; avec les partenaires extérieurs (clients, fournisseurs, administrations…)
  • D’aider l’équipe à atteindre ses objectifs pour assurer son développement et sa pérennité

Coach ou consultant ?

  • Le CONSULTANT est un expert compétent dans un domaine technique. Il conseille sur le CONTENU. Le consultant est en position haute sur le contenu et les processus relationnels. Il fait des préconisations.
  • Le COACH en T.O.B. facilite la production d’un diagnostic pour préparer le changement et d’aider le groupe à mettre en place ces changements. Il facilite LE PROCESSUS. Le coach est en position basse sur le contenu et haute sur le processus. Il ne donne pas de conseils.

La T.O.B. est une démarche de coaching

Le coach d’équipe se doit aussi de connaitre plusieurs méthodes et outils d’intervention…

Structures et dynamiques des organisations et des groupes

La gestion des frontières

Un GROUPE est « un système de personnes en interaction qui œuvrent en commun pour produire une activité dans un environnement donné. Le groupe est doté d’une frontière externe et au moins d’une frontière interne ».

Gestion des frontières

Un groupe se définit donc en tant que tel par :

  • une frontière externe qui sépare ceux qui font partie du groupe et ceux qui n’en font pas partie (l’environnement)
  • une frontière interne majeure qui sépare le leader des membres du groupe.
  • une frontière interne mineure qui distingue les membres entre eux, individuellement ou par sous-groupes.

Une frontière est traversée chaque fois qu’une personne entre ou sort du groupe. Concrètement, ce sont les allées et venues. Elle l’est aussi chaque fois que des informations circulent entre l’équipe et l’extérieur (frontière externe), ou entre l’équipe et la zone de leadership.

Une ORGANISATION est « un agencement organisé et interdépendant d’individus et de groupes qui communiquent entre eux pour la réalisation d’une certaine activité ». Les frontières sont nombreuses, les interactions complexes.
Appartenir à un groupe n’est pas une chose qui va de soi. L’intégration doit répondre à 3 conditions :

  • Eligibilité : conditions requises pour être membre du groupe
  • Ajustement : acceptation de la personne à renoncer à ses Jeux psychologiques pour adopter ceux en vigueur dans le groupe
  • Acceptation : les membres du groupe ont-ils validé le fait qu’elle a renoncé à certaines de ses inclinations individuelles en faveur de la cohésion du groupe et qu’elle va se conformer aux standards du groupe

Une frontière peut être :

  • Spatiale : implantation des locaux, participants à une réunion
  • Temporelle : la réunion de cet après-midi
  • Sociale : un comité de direction

Une frontière majeure externe peut être trop perméable. Dans ce cas, cela pose question des critères d’appartenance. L’investissement dans le groupe devient difficile.

Un groupe peut avoir des frontières externes rigides ou souples. Une structure aux frontières rigides laisse peu entrer les personnes et les idées. Une structure aux frontières souples permet à ses membres de ramener de l’extérieur des idées et des manières de faire nouvelles.

Si la frontière interne est rigide, il y aura peu de communication entre les membres et le leader. Si la frontière interne est souple, le style sera plus participatif. Si la frontière interne est peu marquée, il y aura des problèmes d’autorité.

L’environnement

Ce qui entoure l’espace du groupe est appelé Environnement externe. C’est là que se trouve sa raison d’être. L’environnement exerce une influence majeure sur l’activité. L’ENVIRONNEMENT DU GROUPE EST SON OXYGENE. L’Environnement d’une Structure est constitué de tout ce qui influence sa vie, son travail et sa façon de travailler. Il comprend LES ACTEURS (« Figures d’autorité ») et FACTEURS CLES (« Cahier des charge » et « Eléments stratégiques »).
L’Environnement est l’élément qui requiert (ou devrait requérir) le plus d’attention de la part du dirigeant. Son évolution influence tout le groupe : son travail et ses métiers, sa mission, son organigramme, sa stratégie : tout. Aucune Structure ne peut subsister si elle ne prend pas en compte ce qui se passe dans son Environnement.

L’une des tâches majeures d’un dirigeant est de discerner à un moment donné quelle est la composante de l’Environnement qui est stratégique, c’est à dire pour laquelle la Structure doit mobiliser son énergie. Concrètement, cela veut dire que l’un des services ou une personne de l’équipe est alors « en poupe » et que les autres doivent l’aider.
Toujours, à temps ou à contretemps, tôt ou tard, un dirigeant doit expliquer l’Environnement à la Structure qu’il dirige. C’est cela – et cela seulement – qui donne du sens au travail des gens.

Rôles primordiaux du dirigeant : connaître personnellement son Environnement, définir la stratégie, ajuster la structure à la stratégie.

La stratégie

  • La façon dont un leader et son équipe dirigeante effectuent des choix pour orienter l’énergie productive du personnel s’appelle « stratégie ». « Faire de la stratégie, dit Strategor, c’est choisir les demandes que l’entreprise veut satisfaire et les offres qu’elle secrètera à cette fin… L’entreprise reste l’unique acteur de ses choix, pas question d’en percer ici les mécanismes internes ».
  • La signification donnée aux orientations stratégiques et la direction indiquée à la structure s’appellent « sens ».
  • Stratégie et sens sont les liens qui existent entre l’Activité et celle de l’Environnement. Les personnes ont besoin des deux pour aller de l’avant.
  • Le travail de dirigeant consiste à déterminer des priorités parmi les stratégies possibles. De multiples sont toujours possibles. Mais il y a chez les personnes une croyance selon laquelle il est possible de « tout » faire, et de faire face à toutes les évolutions. C’est utopique. Le dirigeant doit choisir.
  • A un moment donné, dans l’Environnement, il y a un élément stratégique prédominant. Lorsque deux activités sont en effet déclarées stratégiques en même temps, il y en a une de trop. L’analogie avec la stratégie militaire est de ce point de vue pertinente : on n’est jamais sûr de gagner une bataille avec une bonne stratégie, mais on est sûr de la perdre avec deux.

Le leadership

La fonction du leadership est de prendre des décisions et d’orienter le groupe vers un but commun. Le leader est une personne, le leadership est une fonction. Les qualités professionnelles du leader

  • Comprendre et répondre à l’Environnement : repérer les figures d’autorité clés et l’élément stratégique. Sans cette qualité, il perd vite crédibilité et puissance
  • Avoir une vision : posséder une qualité de discernement, une « vista ». Etre visionnaire, c’est faire des liens entre environnement externe et les possibilités du groupe, puis d’en tirer un projet. Le leader doit partager sa vision
  • Donner du sens : faire comprendre où on va et pourquoi

Les qualités relationnelles du leader

  • Charisme : savoir marquer « les cœurs et les esprits »
  • Etre authentique : faire preuve d’intelligence émotionnelle, favoriser l’authenticité et l’autonomie des personnes
Critères de puissance d’un leader
  • Etre capable de changer son organisation interne sans demander au préalable l’autorisation à son propre leader
  • Pouvoir distribuer irrévocablement sanctions et récompenses
  • Savoir gérer l’évolution de son environnement et adapter les standards de l’organisation

Un leadership est fluide quand le leader rend compte aux membres et peut aisément être remplacé. Un leadership est visqueux quand il rend compte uniquement à une catégorie spéciale de gens privilégiés et est difficile à remplacer.

Le leadership est gelé quand il s’auto perpétue et peut devenir irresponsable ou autocratique.

Le leader est politique quand il accorde une grande importance aux personnalités de ceux qui se trouvent au dessus de lui. Il est à l’aise et possède l’art de se conduire avec les gens. Le leader est formaliste quand il justifie ses décisions en fonction des règles sans tenir compte des gens.

Le leadership vu sous l’angle opérationnel

  1. Le leadership responsable, nommé en titre, avec des pouvoirs officiels ou un mandat.
  2. Le (ou les) leader (s) effectif(s) qui aide l’équipe à résoudre ses problèmes de travail et est reconnu comme tel; L’équipe applique les solutions qu’il propose.
    Fonctions du leader effectif :
    • Détecter l’élément stratégique dans l’environnement et le maitriser
    • Modifier les standards de son organisation (les Canons) : ajuster l’organisation en fonction de l’élément stratégique
    • Structurer le temps et choisir les personnes
    • Incarner la cohésion
  3. Le (ou les) leader (s) psychologique(s) auquel l’équipe a recours en cas de problèmes relationnels. Il est l’incarnation symbolique de la cohésion du groupe.

Les leaderships peuvent être concentrés sur une seule personne et on a alors un pouvoir fort. Ils peuvent être répartis entre deux, voire plusieurs personnes et l’on obtient un équilibre complexe et souvent instable. Si les leaders se respectent et savent négocier leurs pouvoirs, l’équipe fonctionne bien. Si l’un des leaders veut prendre le pouvoir total, l’équipe souffre et devient inefficace.

Le leadership vu sous l’angle historique

  • L’EVHEMERE : tout leader primal ou héros décédé que l’on magnifie dès sa disparition. L’évhémère est l’autorité morale du passé.
  • Le LEADER PRIMAL : le premier individu qui constitue le groupe et lui donne une structure. Ultérieurement, s’il modifie de façon radicale les Canons du groupe, surtout quand celui-ci fait face à une menace.
  • Le LEADER PERSONNEL : leader actuel, qui incarne la cohésion du groupe et influence les comportements de tous ses membres.

L’appareil

L’appareil a pour fonction d’assurer la vie du groupe. Les gens d’appareil sont au service du leader pour prolonger son autorité sur l’ensemble du groupe. L’appareil est la partie exécutive du leadership.

  • Il aide le leader dans la gestion interne, le protège, donne les informations nécessaires aux prises de décisions, assure l’intendance.
  • La grande affaire du leader, en ce qui concerne l’appareil, est de s’assurer de son efficacité et de sa fidélité. Une autorité ne tient qu’autant que son appareil le soutient.
  • Certains appareils ont parfois tendance, en milieu d’entreprise, à accaparer le lien avec l’Environnement que doit normalement assurer le leader (On parle alors de « putsch d’appareil »)

L’APPAREIL INTERNE s’occupe des inclinations individuelles afin de maintenir la cohésion du groupe. Classiquement, il se compose d’une branche policière (direction de la sécurité, direction de la Qualité, Contrôle de gestion…) et d’une branche idéologique (communication interne, formation…).

L’APPAREIL EXTERNE traite avec l’environnement. Typiquement, il se compose des fonctions d’acquisition (recrutement, collecte de dons), de prévention (lobbying, pare-feu informatique) et d’actions offensives (dumping commercial, OPA, communication externe).

Le canon

C’est l’ensemble de ses éléments structurants du groupe. Le canon confère au leader son autorité.
Le mot « canon » a sa source dans la partie immuable d’un office religieux et dans l’art (canons de beauté dans les arts plastiques, c’est à dire ensemble codifié de règles fixant les proportions idéales du corps humain).
Le rôle du canon est de réguler le travail et en particulier les processus relationnels internes au groupe.

Les composantes de la colonne CANON 

Canon
1. Dénomination
2. Objectifs
3. Règles
5. Procédures d’amendement
4. Structure publique
– organigramme
Culture
– Etiquette
– Technique
– Caractère

Constitutions et lois

Le CANON est constitué de 2 parties : la CONSTITUTION qui est la déclaration officielle du canon et les LOIS qui sont un ensemble de règles formelles confirmant les détails constitutionnels.

Quelle que soit la taille de la structure, on trouvera les 4 éléments suivants :

1. La dénomination :

Elle donne un nom à la structure et indique à l’Environnement un résumé de ce qu’elle fait (prérogatives, responsabilités légales…)
Lorsque le nom n’a pas ou n’a plus de rapport avec l’activité principale de la structure (et donc le lien avec l’environnement), le dirigeant doit le changer.
La dénomination comprend également le logo et la charte graphique.

2. Les objectifs

On peut distinguer :

  • Les missions qui définissent le service à rendre en termes généraux
  • Les objectifs qui traduisent les missions en termes concrets, avec un résultat à atteindre, dans un délai donné, pour une personne ou une équipe identifiée.

Le dirigeant décline la mission principale (stratégique) en quelques autres grandes missions formulées à l’aide d’un verbe d’action suivi du nom de ce qu’il faut produire (bien matériel ou service).
Le doublon « missions+ objectifs » est indispensable aux gens pour savoir ce qu’ils ont à faire (objectifs) et les initiatives qu’ils peuvent prendre. Un groupe tombe souvent dans deux excès :

  • Avoir des missions, mais sans les transformer véritablement en objectifs.
  • Avoir des objectifs, mais pas de missions. C’est le cas des groupes qui travaillent beaucoup, mais sans savoir pourquoi.
3. Les règles

Les règles sont des processus que le groupe doit suivre pour réaliser les objectifs.

Voici quelques éléments complémentaires concernant les règles :

Les types de règles

  • les « non négociables »
  • Les « implicites »
  • Les « explicites »

Pourquoi des règles ?

  • Elles créent de l’appartenance, du collectif
  • Elles permettent le fonctionnement
  • Elles créent des « protections » et des « permissions »

Caractéristiques des modalités de fonctionnement

Les règles sont d’autant plus efficaces que :

  • Elles sont vérifiables
  • Elles sont cohérentes avec l’objectif et correspondent à des valeurs
  • Elles ont été élaborées en commun

Transgressions

  • Constater (car ne rien faire, c’est être complice). Le leader est l’arbitre du respect des règles.
  • Demander la raison.
  • Trouver des options : changement de la règle, sanction….

Les conséquences sur la cohésion :

  • Une ERREUR est un écart par rapport à une responsabilité, une compétence ou une obligation contractuelle
  • Une FAUTE est un écart par rapport à une règle ou une loi
  • Une TRAHISON est une violation d’une promesse ou d’une idéologie

Exemples de « règles » en entreprise :

L’une des règles explicites les plus importantes pour un groupe est sa constitution, c’est à dire le texte fondateur du groupe qui détermine l’étendue des missions et pouvoirs d’une structure. On peut ajouter :

  • les statuts, les conventions collectives, le code du travail, le règlement intérieur
  • Les retards admis ou non admis, les remplacements pour les congés, la façon dont on peut ou non déranger le chef, les présences aux périodes de Noël, février, vacances etc.,
  • Les primes, avantages divers, envois à des manifestations ou congrès,
  • L’implicite : avec qui l’on va rituellement déjeuner, le tutoiement, les prénoms ou non, l’entraide des « mafias » d’école, les sujets tabous…
  • « L’accès au chef »
  • Les modalités de réunions et les transgressions (non participation)
4. Les procédures d’amendement

Ce sont les règles qui disent « comment changer les règles », notamment si un élément stratégique intervient.

La structure publique

La structure organisationnelle

Elle définit la fonction de chacun, leurs relations…C’est la structure telle qu’elle se présente dans l’organigramme officiel, qui représente les rôles prévus, le nom des personnes qui les tiennent. Il indique le qui fait quoi.

Un ORGANIGRAMME peut-être lu de deux façons.

La première est de considérer les postes dans l’abstrait. Chaque case est assortie de missions et d’objectifs révisés périodiquement, avec les dépendances hiérarchiques.

La seconde est de regarder non plus les postes, mais les noms des personnes qui occupent les cases.

  • Si le choix des proches collaborateurs appartient au dirigeant, l’organisation proprement dite peut tout à fait être pensée par les personnes concernées, à partir du moment où le dirigeant a défini les grandes orientations et leur a donné du sens en montrant le lien avec l’évolution de l’Environnement.
  • Il existe en effet un lien étroit entre les éléments du canon (dont l’organigramme) et l’Environnement. Il n’y a pas de bon organigramme en soi, de même qu’il n’y a pas de bonnes règles en soi. Une organisation est bonne lorsqu’elle permet d’effectuer correctement l’Activité.
  • Pour que l’organigramme soit efficace, il doit être connu de l’Environnement. Celui-ci peut alors trouver facilement à qui s’adresser quand il y a un problème ou une demande.

La structure organisationnelle comprend aussi l’IMPLANTATION GEOGRAPHIQUE représentée notamment pour les locaux par un DIAGRAMME DE PLACE.

La culture

L’approche la plus facile, pour aborder la notion de culture est de partir de la notion de cadre de référence. Lorsque des personnes se trouvent ensemble et ont quelque chose à faire en commun, même si c’est minime, elles doivent surimposer à leur propre façon de voir les choses une sorte de cadre de référence collectif qui devient plus fort que les cadres individuels. Ce cadre collectif, c’est la culture.

La CULTURE est un ensemble de caractéristiques et de comportements appris ou hérités qui régule le travail de groupe. La culture procure un sentiment d’IDENTITE commun ; elle est spécifique et reconnaissable de l’extérieur.

Les 3 COMPOSANTES de la culture sont :

  • L’étiquette
  • La technique
  • Le caractère
1. L’étiquette : un code de bonnes conduites

L’étiquette comprend le « ce qu’il faut faire pour être accepté » (par référence à l’étiquette des anciennes cours royales).
C’est ce qu’il faut faire pour être accepté dans la Structure. Ce sont les règles de vie d’un groupe : les us et coutumes, les traditions comportementales, les interdits non-dits. En AT, c’est le PARENT du groupe.

La pyramide de Maslow donne un éclairage intéressant au pourquoi de la culture. Celle-ci permet de satisfaire le besoin d’appartenance. Une personne peut recevoir de la reconnaissance du seul fait qu’elle manifeste son respect de la culture commune.
On pourrait croire que les éléments fondamentaux de l’étiquette sont en premier lieu les valeurs du groupe, ce que tout le monde considère comme important. En fait, tout dépend s’il s’agit des valeurs déclarées en tant que telles (par exemple une charte d’entreprise) ou de valeurs effectivement intégrées par chacun. Avoir une culture en commun ne signifie pas tellement que l’on adhère aux valeurs de façon individuelle, mais que l’on accepte qu’elles se traduisent concrètement par des règles de comportement communes. C’est ce qu’on appelle en termes familiers les « règles du jeu ». A partir du moment où un membre de la Structure respecte ces règles, explicites ou implicites, il est accepté car il prouve par son comportement qu’il connaît la culture et la respecte.

2. La culture technique : les compétences collectives et les moyens matériels

Avoir un cadre de référence commun, c’est aussi disposer d’outils communs pour agir sur la réalité dont l’ensemble forme la CULTURE TECHNIQUE. Le mot peut prêter à confusion. Ce n’est pas la technique au sens habituel du terme. Le premier de ces outils est naturellement la parole, le vocabulaire, les mots. C’est aussi l’ensemble des modèles de travail : procédures techniques ou non. La technique d’une Structure est constituée des outils communs pour agir sur la réalité.
En AT, il s’agit de l’ADULTE du groupe : on y trouvera les savoir, savoir-faire et savoir-être collectifs.

Un des rôles du leader consiste à s’assurer que la structure dispose des COMPETENCES et du MATERIEL nécessaires pour atteindre les objectifs définis par le cahier des charges et/ou l’élément stratégique.

3. Le caractère : la tolérance au sein du groupe

Dans toute Structure, une certaine « fantaisie » a aussi sa place. Le troisième pilier de la culture est constitué des transgressions à la règle du jeu tolérées d’une part par la Structure et surtout par le système de leadership, afin de permettre l’expression des individualités. Elles sont appelées CARACTERE. C’est la « soupape ».
En AT, il s’agit de l’état du moi ENFANT.

Conclusion :

La culture d’une Structure est largement déterminée par son histoire, en particulier celle des fondateurs ou des leaders qui l’ont forgé, même s’ils ont disparu de la scène depuis longtemps.
L’un des problèmes d’un dirigeant est de discerner s’il y a des tiraillements entre son propre cadre de référence et la culture de sa Structure.

On ne change pas de culture pour le plaisir, mais parce que l’Environnement change. Le rôle du dirigeant est primordial, lui seul a la possibilité d’annoncer et conduire un changement culturel en démontrant qu’il est devenu indispensable compte tenu de l’évolution de l’environnement.
Les résistances les plus fortes à un changement de culture ne viennent généralement pas des personnes en place, mais les prédécesseurs (évhémère ou leader primal).
Un dirigeant doit vérifier la concordance entre ses propres valeurs et celles de la culture du groupe.

Les membres du groupe

Les membres du groupe sont d’une part les personnes physiques qui font partie du groupe, et, selon François Délivre les « personnes de personnes » que sont les sous-groupes : départements, agences et autres entités. Chacune d’elles a sa culture propre qui pourrait être étudiée de la même façon que le groupe. Les uns et les autres attendent de la reconnaissance positive ou négative, conditionnelle ou inconditionnelle. La colonne « Membres » comprend :

  • D’une part l’organigramme des personnes, appelé par la T.O.B. « Structure individuelle »
  • D’autre part, « la Structure privée » un phénomène de groupe que la théorie organisationnelle appelle « ajustement de l’imago », ce qui signifie « représentation mentale du groupe ».

La structure individuelle

Selon Eric Berne, la structure individuelle autorise la personne à montrer sa « persona » (= la façon dont elle veut être perçue).
La structure individuelle est composée des personnes physiques qui occupent les positions prévues par l’organigramme. Normalement, tout le monde devrait avoir une place et toute place dans une structure devrait être occupée par une personne. En fait, c’est impossible. Il y a toujours les doublons, les « bras cassés », les postes flous. Il y a tout ce qui perturbe la bonne correspondance entre les personnes et les fonctions à assurer : les congés, les remplacements, les postes à pourvoir et non encore pourvus, les postes en extinction.
La grande affaire du dirigeant en ce qui concerne la structure individuelle est le choix des personnes, en coopération avec les opérationnels. Jusqu’à quel niveau tient-il à exercer le pouvoir final de décision ?

La structure privée

La structure privée aborde le « comment les gens se vivent dans la structure :

  • Les relations mutuelles
  • Les relations aux activités
  • Les relations aux processus de groupe

L’imago de groupe est la représentation mentale composée d’affects et de fantasmes qu’a chaque personne d’un groupe tout entier, de sa propre place dans le groupe et de la place des autres membres.

L’imago qui pèse le plus sur la vie du groupe est celui du leader. L’imago se différencie dans le temps selon 4 étapes :

  • Au début, lorsque la personne s’insère dans un nouveau groupe, l’imago est « provisoire ». C’est « moi, le leader, et les autres », ces derniers étant perçus comme un ensemble vague. Le nouveau venu a les yeux braqués sur le leader dont il attend qu’il lui précise sa place et lui donne des repères.
  • Dès que se sont produits les premiers contacts, l’imago se précise. On l’appelle « imago adaptative » C’est : « moi, le leader, untel et unetelle que je connais un peu, et le reste des autres toujours perçus comme un ensemble vague ». La personne cherche ceux qui ont des points communs avec elle et vérifie comment elle va remplir auprès d’eux sa « besace ».
  • Lorsque l’imago est bien différenciée (moi, Gérard le leader, Jacques le sympa, Bernadette la pénible, Jean le dévoué etc.) la personne cherche à occuper toute la place qu’elle pense pouvoir prendre. C’est une phase de combat personnel. L’imago est « opérative ».
  • Lorsque la personne a trouvé ses marques et donc sa sécurité, elle peut se mettre au service du groupe tout entier. Le groupe atteint un haut niveau de cohésion et cet état est bien sûr activement recherché par les managers. Mais c’est aussi, si les personnes du groupe manquent d’autonomie personnelle, le moment de « l’illusion groupale » dans lequel les personnes disent : « nous sommes bien ensemble, nous constituons un bon groupe, notre chef est un bon chef » en escamotant ou niant les conflits normaux entre les membres. L’imago est secondaire, car ce niveau d’ajustement est d’une autre nature que les précédents.

Plus l’imago est différenciée (basic group), c’est à dire plus chacun est connu de tous, plus l’énergie est disponible pour le « working group ». Par contre, lorsque l’imago est peu différenciée, une partie notable des énergies individuelles est dépensée pour partir à la découverte des autres membres, savoir qui est l’autre (ami ou ennemi) et ce qu’il est possible de faire avec lui.

L’ajustement de l’imago se produit de la même façon dans les grandes structures, non plus entre individus, mais entre entités. Un cas classique est celui d’une réorganisation avec un redécoupage des frontières et un changement d’organigramme. Une partie de l’énergie collective est alors dépensée par chaque nouveau service pour prendre sa place dans l’ensemble, savoir ce que le patron attend de lui, savoir ce qu’il peut attendre des autres services et vérifier ce qu’ils attendent de lui. Le travail du leader est de faciliter cet ajustement.

Eric Berne fait un lien entre les 4 étapes de l’ajustement de l’imago et la STRUCTURATION DU TEMPS, définie par l’Analyse Transactionnelle.

La Structuration du Temps a pour but d’échanger des Signes de Reconnaissance (Strokes).

Il existe deux classes de signes de reconnaissance (Grille de Woolams) :

  • Conditionnels : pour ce que la personne fait.
  • Inconditionnels : pour qui elle est.
Positifs conditionnels Négatifs conditionnels
Positifs inconditionnels Négatifs inconditionnels

Un signe de reconnaissance est d’autant plus puissant qu’il est :

  • Sincère
  • Spécifique
  • Gratuit

Un signe de reconnaissance peut être :

  • Reçu
  • Demandé
  • Donné
  • Refusé
  • Donné à soi-même.

Une personne qui n’a pas de signes de reconnaissance positifs en cherche des négatifs : mieux vaut des signes de reconnaissance négatifs que pas de signes de reconnaissance du tout. Chacun a besoin d’un «dose» minimale de signes de reconnaissance qui lui est propre pour survivre psychologiquement et il va établir des stratégies relationnelles, la plupart du temps inconscientes, pour obtenir ce dont il a besoin (en particulier en structurant son temps relationnel d’une certaine façon).

Le retrait

Isolement physique ou mental, absence d’échange ou de signes de reconnaissance. Lorsque nous structurons notre temps sous forme de retrait, nous nous éloignons physiquement ou mentalement des autres (Lire son courrier pendant la réunion, envoyer un sms à un copain, s’évader dans ses pensées…).

Le rituel

Série d’échanges codés, prévisibles à l’avance, par exemple salutations de début de rencontre, arrivée à l’heure en début de réunion. Les rituels sécurisent, mais il y a peu d’implication personnelle.

L’imago est provisoire avec le retrait et les rituels. La personne observe le groupe de l’extérieur. Une personne qui entre dans un groupe consacre rarement plus de 40% de son énergie à l’activité.

L’activité

Série d’opérations orientées vers un but. L’activité implique généralement l’usage d’outils. Elle s’exerce aussi bien dans le travail que dans les loisirs. Lorsque l’activité est dominante, le groupe est efficace à 95%.

Le passe-temps

Echanges agréables et complémentaires, mais relativement peu impliquant sur des sujets d’intérêt général tels que conversations à la pause café, des discussions informelles pendant le repas avec des collègues, au début d’un entretien ou d’une réunion. Le passe-temps permet d’approcher sans trop de risques ceux avec lesquels on s’engagera dans une relation plus avancée. Nous faisons notre casting…

L’imago est adaptative avec les passe-temps. La personne s’introduit à l’intérieur d’un groupe. La personne consacre environ 40% de son énergie au processus et 60% à l’activité.

Le jeu psychologique

Ce sont des stratagèmes inconscients, des manipulations émotionnelles de soi-même et des autres, qui aboutissent systématiquement à des sentiments désagréables et à des confirmations de croyances négatives sur nous et/ou les autres. C’est un échange de strokes négatifs. Jouer à des jeux psychologiques est normal dans la croissance d’un groupe.

L’imago est opérative avec les jeux psychologiques. La personne teste sa place et celle des autres. A ce stade 25% de l’énergie est consacré aux conflits et 75% à l’activité. L’engagement est fort.

L’intimité

Echanges variés, basés sur la confiance réciproque, et la plupart du temps imprévisibles dans lesquels chacun s’accepte de façon naturelle, gratuite et complète. Il est difficile de maintenir un haut niveau d’intimité. C’est pourquoi, il est nécessaire de réguler fréquemment. Attention : l’authenticité émotionnelle n’est pas le but final. C’est l’activité qui est le but.

L’imago est secondaire avec l’intimité et la confiance. Le groupe fait sortir à l’extérieur ce qu’il a produit. A ce stade, l’efficacité est de 120%, car les personnes font plus que produite : elles apportent leur créativité, leur ingéniosité, leur sens de l’initiative.

Le travail de groupe

L’activité

L’activité se définit comme ce qui est produit par la structure ; c’est le travail intentionnel fourni dans son domaine de compétences.Berne dit « Tout ce qui sert on contribue à servir l’objectif fixé par le groupe fait partie de l’activité du groupe ».

L’activité représente environ 95% du temps. Tout le « travail » habituel est inclus dans l’activité : discuter, se réunir, étudier, prendre des décisions etc. L’équipe est centrée sur son travail.

  • L’efficacité d’un groupe est sa capacité à produire une certaine quantité de travail.
  • L’efficience est sa capacité à produire un résultat avec le minimum d’énergie.

On distingue 3 catégories d’éléments dans le travail de groupe :

  • Les éléments indispensables : ils justifient l’existence du groupe
  • Les éléments nécessaires : ils donnent une valeur ajoutée, c’est ce qui fait la différence avec la concurrence (exemple : le Wifi gratuit dans un hôtel)
  • Les éléments accessoires

Le « CHEMIN CRITIQUE » de FOX :

  • L’activité produite correspond-elle au cahier des charges déterminé par l’environnement ?
  • L’activité produite permet-elle d’atteindre les objectifs ?
  • A-t-on les compétences humaines et techniques (cf.la Culture technique) pour atteindre les objectifs ?

Une formule à retenir : ENERGIE PLANIFIEE (leader) + ENERGIE EMERGENTE (groupe) = EFFICACITE MAXIMUM

Le processus

Le processus est défini comme tout ce qui modifie ou contribue à modifier la structure du groupe. Le processus est indispensable à l’entretien ou à la survie du groupe. Le processus comprend 2 fonctions complémentaires :

  • La fonction de facilitation : ce qui est réalisé pour que la fonction de production soit remplie le mieux possible (modes opérationnels de production, procédures, structure organisationnelle du groupe…)
  • La fonction de régulation : pour maintenir les conditions psychologiques nécessaires à la production et à la facilitation (résolution des conflits de pouvoir inhérents à toute organisation)

On distingue :

  • Les PROCESSUS INTERNES qui servent à maintenir les structures internes
  • Les PROCESSUS EXTERNES qui gèrent les échanges avec l’environnement

Le processus de groupe est ainsi la façon dont une structure déploie de l’énergie pour assurer sa survie et sa stabilité.
Le processus de groupe est par essence improductif. Comme un tribut à payer à l’efficacité, il est inévitable. Lorsque le processus est mal géré, des difficultés apparaissent dans la production et on a la tentation de les attribuer à un mauvais processus de production alors que le véritable problème est dans le groupe.
Le processus de groupe se subdivise en trois parties d’inégale importance pour le bon fonctionnement d’un groupe nommées ici de façon familière par François Délivré :

  • Le combat, activité de résistance aux agressions extérieures, physiques ou idéologiques. Le rôle du dirigeant lors d’un combat est d’assurer la cohésion du groupe et de consolider la frontière majeure interne (Frontière externe)
  • La cuisine interne, activité de régulation entre les membres de la Structure (Frontière interne mineure)
  • La planche à secousses, activité de déstabilisation du leader et test de sa puissance (Frontière interne majeure). Le personnage qui manie la planche à secousses est nommé « contre leader ». Il surgit surtout lors de la création d’un groupe ou de l’arrivée d’un nouveau patron. Le contre-leader est celui qui, le premier dans un groupe, attaque le leader. L’opposition peut se manifester à propos d’une décision de ce dernier, ou d’une proposition d’organisation. Le motif importe peu car il s’agit d’un processus relationnel et le fond compte moins que la forme.

L’émergence du contre leader est, paradoxalement, une opportunité de renforcement de la cohésion d’un groupe. En effet, si l’épreuve est surmontée, les membres constatent qu’il leur est possible d’exprimer au leader un désaccord. Ils peuvent alors s’autoriser à dépasser l’état initial de dépendance par rapport à l’autorité pour entamer un chemin d’autonomie, générateur à terme de synergie. Plus subtilement, le contre leadership est aussi un aspect de dynamique du groupe. La façon dont le leader y fait face est en effet pour le groupe une façon de le tester : tiendra t-il bon ? S’il sait maîtriser le phénomène, c’est alors tout le groupe qui s’en trouve raffermi.

Nombre de managers méconnaissent l’importance du processus dans leur équipe. Ils consacrent 90 à 95% de leur temps et de leur énergie à « produire » et trop peu de temps à « réguler les échanges ». La régulation se fait alors par nécessité, comme on éteint un incendie. Il n’a pas d’attitude préventive. Les membres du groupe, quant à eux, tentent de réguler mais « de façon sauvage » ; ce sont les pauses cafés qui s’éternisent, les ragots et bruits de couloirs qui pourrissent l’ambiance du groupe, le manager à qui « on taille régulièrement des costards. Quand le processus est dégradé, l’activité en supporte les conséquences.

Plus un groupe dépense d’énergie au processus, moins il en consacre à l’activité. Principes:

  1. de toute façon, le groupe a besoin de se réguler. Si le processus n’est pas géré par le manager, il aura lieu… dans les couloirs.
  2. Moins le groupe a pris l’habitude de se réguler, moins il a envie de le faire, car il y a trop de « cadavres dans les placards » qui n’ont pas pu être évacués au fur et à mesure.

La « régulation » n’est pas forcément le linge sale à laver en famille. Il s’agit de prendre un temps pour se dire ce qui va et ce qui ne va pas sur la façon dont on travaille ensemble. Annoncer à un moment ou l’autre qu’on va se donner du temps pour faire le point sur méthode de travail. La méthode la plus simple est de procéder par entretiens individuels, puis, si les problèmes soulevés concernent tout le groupe, de faire un tour de table avec une précaution : ne pas entrer à ce moment-là dans la résolution concrète des problèmes, mais simplement d’écouter.

Synthèse : cohésion d’une équipe

Pour qu’une équipe soit cohésive, il faut cinq facteurs :

1 – Une raison d’être, connue et partagée
  • Choix stratégiques
  • Objectifs
2 – L’existence et le respect de règles
  • Organisation interne
  • Clarté des rôles
3 – La qualité du relationnel
  • Economie des signes de reconnaissance
  • Entraide mutuelle
4 – Une culture commune
  • Valeurs communes
  • Modèles de travail communs
5 – Des moyens de fonctionnement adaptés aux objectifs
6 – Un leader efficace et reconnu :
  • Définit la stratégie en fonction de sa connaissance de l’environnement
  • Représente et défend le groupe
  • Gère les « frontières », l’externe et l’interne
  • Etablit les objectifs, puis veille à leur atteinte
  • Fait établir et respecter les règles
  • Coordonne les activités de chacun
  • Veille à la répartition des rôles en fonction des compétences
  • Assure les régulations

Pascal Legrand, Master Trainer Process ComPascal LEGRAND- Consultant, formé à la T.O.B. par Gilles PELLERIN (TSTA-O) Directeur Général de Open & Fly

Consultant partenaire de Repère – Coach d’entreprise depuis 27 ans, Superviseur, Membre Titulaire de la Société Française de Coaching, Membre du Comité d’Accréditation de la SF Coach pendant 5 ans, Accrédité par la Fédération Francophone des Coachs Professionnels (FFC Pro) - Certifié par l’Ecole Supérieure de Coaching (François Délivré, François Arfel et le Dr Jean-Claude Oualid) et certifié Coach Agile par Grenoble Ecole de Management

Certifié Master Trainer PCM (Formateur de Formateurs et de Coachs certifiés)  par Taibi Kahler. Consultant associé pendant 12 ans chez Kahler Communication France (Distributeur exclusif de la PCM) ; Master Trainer DCM (Dynamics Conflict Model), REP (Résilience en Environnement Professionnel), Interqualia (Santé Emotionnelle au Travail) et Wellead (Evaluation du leadership) - Maître Praticien PNL, Certifié MBTI et Golden – Certifié EQ-I Baron (Intelligence Emotionnelle) – Certifié BCC (Becoming Conflict Competent) – Médiateur certifié par le Mediation Training Institute (Dan Dana) – Expert T.O.B.

Voir le descriptif de la formation Théorie Organisationnelle de Berne, animée par Pascal Legrand