Le coaching de l’être par Robert Dilts
Le coaching est en général un processus qui aide les individus et les équipes à fonctionner au mieux de leurs capacités. Il consiste à faire émerger les forces des individus, de les aider à contourner leurs obstacles et limites personnelles, pour exprimer le meilleur d’eux même et de leur permettre un fonctionnement plus efficace en tant que membre d’une équipe. Ainsi, le coaching efficace exige d’être centré à la fois sur la tâche et la relation. Le coaching met l’accent sur les changements génératifs, avec la définition et la réalisation d’objectifs spécifiques. Les méthodologies du coaching sont plus orientées sur l’obtention d’un résultat que sur la résolution de problèmes. Elles sont fortement focalisées sur les solutions, favorisant le développement de nouvelles stratégies de pensée et d’action par opposition à la tentative de résolution de problèmes et de conflits du passé. La résolution des problèmes, ou le changement réparateur, sont plus associés au conseil et à la thérapie.
Les origines du coaching
Le terme « coach » vient du vieil anglais coche qui signifiait « un wagon, ou une voiture » Cette signification est toujours d’actualité quand une personne voyage par le rail ou les airs car elle utilise un “coach”. Un « coach » est littéralement un véhicule qui transporte une personne ou un groupe de personnes d’un lieu de départ à un endroit désiré.
La notion de coaching au sens éducatif est issue du concept de tutorat ou le tuteur « mène » ou « transporte » l’étudiant jusqu’à ses examens. Un coach éducatif est défini comme un « tuteur privé », et c’est celui « qui instruit ou forme un exécutant ou une équipe d’exécutants », ou celui « qui instruit les joueurs des principes fondamentaux d’un sport de compétition et qui dirige la stratégie de l’équipe.» Etre un coach est un processus qui consiste à « Former ou entraîner intensément (par des instructions et des démonstrations). »
De ce fait, historiquement, le coaching est typiquement centré sur la réalisation et l’amélioration d’une performance comportementale. Un coach efficace de cette catégorie (tel qu’un “coach vocal”, “un coach d’acteur”, “un coach minute”) observe le comportement d’une personne et lui donne des tuyaux ou des conseils sur la manière de s’améliorer dans des contextes et des situations spécifiques. Ce qui nécessite de favoriser le développement de la compétence comportementale de cette personne par une observation attentive et des feed-back.
Depuis les années 80, la notion de coaching a pris une signification plus générale et plus large. Le coaching pratiqué dans les organisations fait maintenant appel à une large palette de moyens, pour aider les individus à faire les choses de manière plus efficace. Il en est de même pour le coaching de projet, de situation ou de transition. Le « coaching de projet » comporte la gestion stratégique d’une équipe pour atteindre le résultat le plus efficace. Le » coaching situationnel » se concentre sur le perfectionnement ou l’amélioration spécifique de l’exécution d’une tache dans un contexte. Le » coaching de transition » implique d’aider des personnes à se mouvoir d’un travail ou d’un rôle à un autre.
De nombreuses entreprises et organisations optent pour ces catégories de coaching, à la place ou en plus d’une action de formation. Ce coaching, qui est bien contextualisé et bien centré sur un individu, est bien souvent plus rentable que les méthodes habituelles de formation, lorsqu’il s’agit de générer un vrai changement.
Un autre domaine de coaching qui se développe rapidement est le “coaching de vie”. Le « coaching de vie » implique d’aider des personnes à atteindre des objectifs personnels, qui peuvent être en grande partie indépendants des objectifs professionnels ou de ceux de l’organisation. Comme pour le coaching de transition, le coaching de vie implique d’aider des personnes à gérer efficacement un ensemble de difficultés en rapport avec l’exécution de taches auxquelles ils vont être confronté au cours du changement d’une phase de vie à une autre.
Le coaching avec un grand « C » et un petit « c »
Le coaching personnel, le coaching de dirigeant et le coaching de vie apportent clairement un soutien à différents niveaux : les comportements, les capacités, les valeurs et croyances, et même l’identité. Ces nouvelles formes de coaching – coaching de dirigeants et coaching de vie – peuvent se revendiquer du coaching avec un grand “C”
Le coaching avec un petit « c » est plus focalisé sur le niveau comportemental, et consiste à aider une autre personne dans la réalisation ou l’amélioration d’une performance comportementale spécifique. Les méthodes du coaching avec un petit « c » sont principalement issues d’un modèle d’entraînement des sportifs, et ont pour but la prise de conscience des ressources et des capacités, et le développement d’une compétence consciente.
Le coaching avec un grand « C » implique d’aider les individus à obtenir des résultats de façon efficace et sur une gamme de différents niveaux logiques. Ce type de coaching met l’accent sur le changement génératif, sur le renforcement de l’identité et des valeurs, et aussi sur le fait d’amener les rêves et les objectifs dans le champ de la réalité. Ce qui englobe les aptitudes liées au coaching avec un petit « c », tout en incluant également beaucoup d’autres.
Niveaux d’apprentissage et de changement
Un des modèles PNL les plus utile pour les coachs avec un grand « C » est celui des niveaux neurologiques. Pour être réussis, le coaching comme la modélisation, vont impliquer tous deux de multiples niveaux d’apprentissage et de changement. Selon le modèle des niveaux neurologiques (Dilts, 1989, 1990, 1993, 2000), la vie des individus dans n’importe quel système, et la vie du système lui-même, peuvent être décrits et décryptés à différents niveaux : l’environnement, les comportements, les capacités, les valeurs et croyances, l’identité et la spiritualité.
Au niveau le plus basique, le coaching et la modélisation concernent l’environnement dans lequel un système et ses membres agissent et interagissent – par exemple avec les questions du quand et où les interventions et les relations se déroulent au sein du système. Les facteurs environnementaux déterminent les contraintes du contexte dans lequel les gens agissent. Par exemple, l’environnement d’une organisation se compose du lieu géographique de ses interventions, les bâtiments et les équipements qui définissent le « lieu de travail », l’aspect des bureaux et de l’usine, etc. Outre l’influence que ces facteurs environnementaux peuvent exercer sur les membres de l’organisation, on peut également examiner l’influence et l’impact que les membres de l’organisation peuvent avoir sur leur environnement, ainsi que sur les produits ou les créations qu’ils apportent à l’environnement.
Au niveau suivant, on peut examiner les comportements et les actions spécifiques des individus ou des groupes – par exemple avec la question du quoi, ou du qu’est ce la personne ou l’organisation fait dans l’environnement. Quels sont les schémas particuliers qui caractérisent le travail, les interactions ou la communication ? Au niveau d’une organisation, les comportements peuvent être définis en termes de procédures générales. Au niveau individuel, les comportements prennent la forme de routines spécifiques de travail, d’habitudes de travail ou d’activités relatives au poste.
Un autre niveau de processus concerne les stratégies, les aptitudes et les capacités par lesquelles l’individu ou l’organisation choisissent et dirigent leurs actions dans leur environnent – par exemple avec la question du comment elles produisent et guident leurs comportements dans un contexte spécifique. Pour un individu, les capacités intègrent les stratégies et les aptitudes cognitives, telles que l’étude, la mémoire, la prise de décision et la créativité, qui facilitent l’exécution d’un comportement ou d’une tâche particulière. Au niveau d’une organisation, les capacités se relient aux infrastructures disponibles pour faciliter la communication, l’innovation, la planification et la prise de décision entre les membres de l’organisation.
Le niveau des valeurs et des croyances, apporte la motivation et les directives permettant la mise en oeuvre des “capacités” et des stratégies, afin d’obtenir des résultats comportementaux dans l’environnent – par exemple avec la question du pourquoi les gens font les choses de cette manière à un moment et dans un lieu particulier. Nos valeurs et croyances apportent le renforcement (motivation et permission) qui soutient ou inhibe les capacités et comportements spécifiques. Les valeurs et croyances déterminent la signification attribuée aux événements, et sont au coeur du jugement et de la culture.
Les valeurs et croyances soutiennent le sens de l’identité des individus ou de l’organisation – par exemple avec la question du qui est derrière le pourquoi, le comment, le qui, le où et quand. Les processus au niveau de l’identité impliquent le sens que les individus ont de leur rôle et de leur mission en rapport avec leur vision et les systèmes plus larges auxquels ils appartiennent.
Une mission est définie en termes de service apporté par un individu aux membres d’un système plus large, lorsqu’il est dans un rôle particulier. Une identité ou un rôle spécifique s’exprime à partir de plusieurs valeurs fondamentales et de croyances qui déterminent les priorités à suivre par les individus lorsqu’ils sont dans leur rôle. En retours, un certain nombre de capacités et d’aptitudes sont nécessaires pour que des valeurs et croyances puissent s’exprimer. Les stratégies efficaces produisent un ensemble encore plus large de comportements et d’actions spécifiques, qui adaptent l’expression des valeurs à de nombreux contextes et conditions environnementaux différentes.
Le dernier niveau est celui que l’on désigne sous le nom de spiritualité. Ce niveau concerne les perceptions que les individus ont des systèmes plus vastes auxquels ils appartiennent et participent. Ces perceptions individuelles sont liées au sens du pour qui ou pour quoi de leurs actions, fournissant ainsi une signification et des buts aux actions, capacités, croyances et identité de rôle.
Les niveaux de processus chez les individus et les organisations
Les niveaux de facteurs impliqués par le coaching
Les facteurs environnementaux qui déterminent les opportunités ou contraintes externes que les individus et les organisations doivent reconnaître et auxquelles elles doivent réagir. Ils impliquent de considérer où et quand la réussite se produit.
– Les facteurs comportementaux sont représentés par les étapes d’actions spécifiques entreprises pour atteindre la réussite. Ils impliquent de considérer le quoi spécifiquement, doit être fait ou accompli afin de réussir.
– Les capacités sont liées aux cartes, aux plans ou aux stratégies mentales qui mènent à la réussite. Elles impliquent le comment les actions sont-elles choisies et gérées.
– Les croyances et valeurs fournissent le renforcement qui soutient ou inhibe les capacités et les actions spécifiques. Elles posent les questions du pourquoi un chemin particulier est adopté et des motivations plus profondes qui poussent des personnes à agir et à persévérer
– Les facteurs identitaires se relient au sens que les individus donnent à leur rôle ou mission. Ces facteurs questionnent le qui est cette personne ou ce groupe tels qu’ils se perçoivent.
– Les facteurs « spirituels » sont liés à la vision individuelle du système plus large dont ils sont un membre. Ces facteurs impliquent la question du pour qui ou pour quoi ces actions ou ce chemin particulier a été pris (l’objet final).
Niveaux de soutien pour l’apprentissage et le changement – Une carte routière du coaching avec un grand « C »
La tâche du coach avec un grand « C » est de fournir le soutien et le « gardiennage » (celui apporté par l’ange gardien) nécessaire aux clients pour qu’ils puissent se développer, grandir et évoluer à tous ces niveaux d’apprentissage et de changement.
Guide et gardien : Le guide et le gardien apportent un appui à l’environnement dans lequel le changement intervient. Le guidage consiste à diriger une personne ou un groupe le long du chemin menant, à partir d’un état présent, à un état désiré. Il présuppose que le « guide » connaît déjà le lieu de destination, et connaît la meilleure manière (ou au moins une manière) d’atteindre l’état désiré. Être un gardien, ou un « conservateur » implique de fournir un environnement sûr avec la disponibilité des ressources appropriées. Il consiste à s’occuper du contexte externe et de s’assurer que ce qui est nécessaire est disponible, et qu’il n’y a aucune distraction ou interférence inutile pouvant provenir de l’extérieur.
Le coach entraîneur ; Le coaching avec un petit « c » est traditionnellement focalisé sur le niveau comportemental, et consiste à aider une autre personne à réaliser ou à améliorer la mise en oeuvre d’un comportement particulier. A ce niveau, les méthodes de coaching sont issues avant tout d’un modèle d’entraînement sportif, et elles ont pour but de favoriser une prise de conscience des ressources et des capacités, et le développement d’une compétence consciente. Elles impliquent d’émergence et le renforcement des capacités des individus par l’observation attentive et le feed-back, ainsi que la facilitation de l’action en coordination avec d’autres membres de l’équipe. Un coach efficace de cette catégorie observe le comportement des individus et leur donne des tuyaux et des conseils sur la façon de s’améliorer dans des contextes et des situations spécifiques.
L’enseignant ; L’enseignement concerne l’aide apporté à une personne pour développer des capacités et des aptitudes mentales. L’enseignement a généralement pour but d’assister des individus dans l’acquisition de compétences et de modes de pensée appropriés à un domaine d’apprentissage. L’enseignement se focalise plus sur l’acquisition de capacités cognitives générales, que sur des réalisations particulières dans des situations spécifiques. Un enseignant aide une personne à développer de nouvelles stratégies pour penser et agir. L’importance de l’enseignement porte plus sur de nouveaux apprentissages que sur l’optimisation d’une précédente réalisation.
Le mentor : Le mentoring consiste à guider quelqu’un dans la découverte de ses propres compétences inconscientes, et à surmonter les résistances et les interférences internes, en montrant que l’on croit dans son potentiel et en validant ses intentions positives. Les mentors aident à donner forme ou influencer les croyances et valeurs d’une personne d’une manière positive, « en résonnant » avec ces dernières, en libérant ou en dévoilant la sagesse intérieure de cette personne, et fréquemment par la propre exemplarité du mentor. Ce type de mentor est souvent internalisé en tant qu’élément d’une personne, de sorte que la présence externe du mentor ne soit plus nécessaire. Les gens peuvent porter « des mentors internes » comme des conseillers et des guides pendant toute leur vie et dans de nombreuses situations.
Le “parrain” ou sponsor : Le « parrainage » est le processus d’identification et de reconnaissance (« voir et bénir») de « l’essence » ou de l’identité d’une autre personne. Le parrainage implique la recherche et la sauvegarde du potentiel présent chez un individu, en se focalisant sur le développement de son identité et de ses valeurs centrales. Le parrainage efficace résulte de l’engagement à promouvoir quelque chose qui est déjà présent chez une personne ou un groupe, mais qui ne s’est pas encore manifesté pleinement. Le parrainage se réalise en adressant constamment des messages comme : “Vous existez, Je vous vois, Vous avez de la valeur, Vous êtes important / spécial / unique, Vous êtes le bienvenu, Vous appartenez à…., Vous avez une contribution à apporter.” Un bon « parrainage» crée un contexte dans lequel d’autres peuvent agir, se développer et exceller. Les sponsors fournissent les conditions, les contacts et les ressources qui permettent au groupe ou aux individus sponsorisés de se concentrer sur le développement, l’utilisation de leus propres capacités et aptitudes.
L’éveilleur ; L’éveil va bien au delà du coaching, de l’enseignement, du mentoring et du parrainage, pour intégrer le niveau de la vision, de la mission et de l’esprit. Un éveilleur soutient une autre personne en lui fournissant les contextes et les expériences qui mettent en évidence sa meilleure compréhension de l’amour, du soi, et de l’esprit. Un éveilleur « réveille » les autres par sa propre intégrité et sa propre congruence. Un éveilleur place l’autres en contact avec sa propre mission et vision, et en étant lui même entièrement connecté avec sa propre vision et mission.
Ce groupe complémentaire de compétences – avec le gardiennage, le guidage, le coaching, l’enseignement, le mentoring, le parrainage et l’éveil – définit l’ensemble des compétences du coach avec un grand « C ». Ce sont des aptitudes essentielles, que ce soit pour coacher une petite équipe de base-ball, un collègue qui cherche à améliorer sa capacité à communiquer, un groupe de projet d’une entreprise, une personne confrontée à une transition de vie, ou le cadre dirigeant d’une organisation multinationale. Chacun de ces différents niveaux de soutien exige du coach une qualité relationnelle différente ainsi et qu’un ensemble d’outils différents. Par exemple, les outils du mentor sont distincts de ceux de l’enseignant, du guide ou de l’éveilleur.
De nombreuses situations rencontrées dans une activité de coachng exigeront une association ou une séquence d’outils, d’aptitudes et de soutiens. Mon livre “From Coach to Awakener” (Publié en francais sous le titre “Etre coach : de la recherche de la performance à l’éveil” chez InterEdition 2008) a pour objectif de définir les catégories de contextes et de situations qui invitent le coach avec un grand « C » à mettre l’accent sur un rôle particulier – par exemple un guide, un coach, un enseignant, un mentor, un sponsor, un éveilleur – et de proposer un ensemble d’outils spécifiques pour chacun des rôles. Autrement dit, un coach efficace doit savoir gérer l’ensemble des activités du coaching avec un grand « C » – du guide à l’éveilleur pour pouvoir utiliser au mieux la gamme d’outils disponibles.
Publié avec l’autorisation de l’auteur. Copyright Robert Dilts www.nlpu.com
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