La qualit\u00e9 de vie au travail (QVT) est \u00e0 aborder comme l\u2019id\u00e9e que l\u2019on peut mettre en synergie les am\u00e9liorations du travail des salari\u00e9s, les conditions de travail et la performance globale de l\u2019entreprise ou de l\u2019institution afin de combiner travail et bien-\u00eatre.<\/p>\n\n\n\n
En 2013, la QVT a \u00e9t\u00e9 caract\u00e9ris\u00e9e dans le cadre de l\u2019Accord National Interprofessionnel sur l\u2019\u00e9galit\u00e9 professionnelle et la qualit\u00e9 de vie au travail (ANI) sous ces termes : \u00ab les conditions dans lesquelles les salari\u00e9s exercent leur travail et leurs capacit\u00e9s \u00e0 s\u2019exprimer et \u00e0 agir sur le contenu de celui-ci d\u00e9terminent la perception de la qualit\u00e9 de vie au travail qui en r\u00e9sulte. \u00bb<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n Ces d\u00e9finitions demandent \u00e0 \u00eatre explor\u00e9es sous l\u2019angle des conditions d\u2019exercice du travail des salari\u00e9es vues de leurs points de vue, de la perception de ce qu\u2019est ou n\u2019est pas une vie de qualit\u00e9 au travail, la possibilit\u00e9 de s\u2019exprimer et d\u2019agir sur le contenu de ce qu\u2019ils font et la possibilit\u00e9 d\u2019en \u00eatre responsable.<\/p>\n\n\n\n Nous aborderons dans cet article :<\/p>\n\n\n\n De quoi l\u2019\u00eatre humain a-t-il besoin pour garantir son int\u00e9grit\u00e9 au travail sur diff\u00e9rents plans essentiels : la s\u00e9curit\u00e9, la sant\u00e9, les relations sociales, la consid\u00e9ration, le respect de sa diff\u00e9rence, le sens de ce qu\u2019il fait, la reconnaissance et l\u2019utilisation pertinente de sa comp\u00e9tence, un management responsabilisant, participatif et engageant et donc plus transversale que hi\u00e9rarchique.<\/p>\n\n\n\n Je vous propose d\u2019aborder la QVT sous les 11 aspects suivants :<\/p>\n\n\n\n Chacun de ces points peut faire l\u2019objet de programmes d\u2019am\u00e9lioration impactant fortement la qualit\u00e9 de vie des personnes. Nous proposons, ci-dessous, des pistes de r\u00e9flexion.<\/p>\n\n\n\n Le cerveau de l\u2019\u00eatre humain est fait de telle fa\u00e7on que *source wikipedia<\/p>\n\n\n\n La courbe de l\u2019effort suit le mod\u00e8le de la courbe de Gausse. Plus on fournit d\u2019efforts dans le temps, plus on obtient des performances, jusqu\u2019\u00e0 ce que l\u2019on atteigne un seuil de fatigabilit\u00e9 qui impacte la performance. La bonne gestion des rythmes d\u2019attention pr\u00e9servant un niveau de performance satisfaisant devra tenir compte de la dur\u00e9e et l\u2019agenda des r\u00e9unions pour qu\u2019elles restent efficaces, de l\u2019alternance de coupures r\u00e9guli\u00e8res entre deux t\u00e2ches pour int\u00e9grer la notion de r\u00e9cup\u00e9ration. Ce sont des leviers d\u2019efficience individuels et collectifs.<\/p>\n\n\n\n Le cerveau inconscient est un \u00e9picier<\/em>. S\u2019il n\u2019obtient pas de b\u00e9n\u00e9fices substantiellement plus int\u00e9ressant (cad coefficient 4) par rapport \u00e0 l\u2019investissement et \u00e0 l\u2019effort qu\u2019il fait, il d\u00e9clenche un m\u00e9canisme de d\u00e9motivation qui va rejaillir sur la performance. Leb\u00e9n\u00e9fice pr\u00e9pond\u00e9rant chez l\u2019homme comme chez la plupart des vert\u00e9br\u00e9s est le ressenti du plaisir par opposition \u00e0 la souffrance et la douleur associ\u00e9es \u00e0 la peur ou \u00e0 l\u2019ins\u00e9curit\u00e9 ce qui le conduit bien entendu \u00e0 la rechercher le plaisir.<\/p>\n\n\n\n Selon le cardiologue am\u00e9ricain James Di Nicolantonio et ses coll\u00e8gues, auteurs d’une m\u00e9ta-analyse sur ce sujet publi\u00e9e en 2017, \u00ab consommer du sucre produit des effets similaires \u00e0 ceux de la coca\u00efne, en alt\u00e9rant l’humeur et en conduisant \u00e0 rechercher du sucre \u00bb<\/em>. Des \u00e9tudes men\u00e9es avec des rongeurs sugg\u00e8rent m\u00eame que le sucre serait plus addictif que la coca\u00efne ! Ainsi, \u00e0 Bordeaux, l’\u00e9quipe de Serge Ahmed a observ\u00e9 que des rats devant choisir entre une solution d’eau sucr\u00e9e ou de la coca\u00efne optaient \u00e0 94 % pour la premi\u00e8re\u2026 bien qu’habitu\u00e9s \u00e0 la seconde !<\/p>\n\n\n\n *source Sciences et vie 5 d\u00e9cembre 2019<\/p>\n\n\n\n Cette exp\u00e9rience prouve le pouvoir addictif sup\u00e9rieur du sucre sur la coca\u00efne, pas le circuit du plaisir.<\/p>\n\n\n\n Depuis les ann\u00e9es 2000, les recherches en neurobiologie et en psychologie ont montr\u00e9 que cette recherche de plaisir inh\u00e9rente \u00e0 tous les vert\u00e9br\u00e9s, appel\u00e9 \u00ab syst\u00e8me des r\u00e9compenses \/ renforcements \u00bb s\u2019organise autour de 3 composantes :<\/p>\n\n\n\n *Source : wikip\u00e9dia<\/p>\n\n\n\n Ces donn\u00e9es invitent \u00e0 porter une attention accrue \u00e0 la qualit\u00e9 des lieux, des postes de travail, l\u2019ergonomie des mobiliers, la qualit\u00e9 des lieux de pause, la qualit\u00e9 des repas propos\u00e9s et la mise en place de dispositifs internes comme le poste de \u00ab Chief happyness officer \u00bb.<\/p>\n\n\n\n La bienveillance n\u2019est pas un luxe ! Cela signifie bien veiller sur l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9, s\u00e9curit\u00e9, bien-\u00eatre, de soi et de l\u2019autre parce que nous sommes dans une relation d\u2019interd\u00e9pendance et que la responsabilit\u00e9 de maintenir ce lien vertueux repose sur l\u2019engagement de chaque protagoniste. La bienveillance est donc la condition pour que chacun donne le meilleur de lui-m\u00eame et garantisse la performance du collectif.<\/p>\n\n\n\n Il s\u2019agit de porter attention \u00e0 de la qualit\u00e9 des \u00e9changes, aux conflits, \u00e0 leur fr\u00e9quence et \u00e0 leur nature, au stress\u2026 et au niveau de plaisir et de bien-\u00eatre La qualit\u00e9 de la relation est en effet le pr\u00e9alable incontournable \u00e0 toute interaction.<\/p>\n\n\n\n Cela passe par le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s \u00e0 s\u2019\u00e9couter avec int\u00e9r\u00eat, sans interpr\u00e9tation \u00e9motionnelle, sans pr\u00e9suppos\u00e9, sans affect, dans la simplicit\u00e9 et le calme. La non-communication co\u00fbte tr\u00e8s cher aux entreprises et l\u2019am\u00e9liorer est l\u2019une des voies royales pour am\u00e9liorer en m\u00eame temps le climat interne au sein des \u00e9quipes et assurer la progression de la performance de l\u2019entreprise. Imaginez une entreprise de 100 personnes dans laquelle, pour des raisons de communication d\u00e9ficientes, chacun perde une heure par jour par manque d\u2019\u00e9coute, incompr\u00e9hension, tension, rivalit\u00e9, refus de communiquer, conflit de territoire et\/ou pr\u00e9rogatives, consignes impr\u00e9cises non reformul\u00e9e,\u2026. Sur un mois, cela repr\u00e9sente 2000 heures improductives soit au prix moyen de l\u2019heure \u00e0 50 \u20ac, tous niveaux hi\u00e9rarchiques confondus, soit un manque \u00e0 gagner de 100000 \u20ac et plus d\u20191 million par an. Imaginez maintenant, en laissant de c\u00f4t\u00e9 la consid\u00e9ration financi\u00e8re, l\u2019augmentation du capital confiance entre les personnes que cela repr\u00e9senterait si le m\u00eame temps \u00e9tait consacr\u00e9 \u00e0 cultiver la QVT.<\/p>\n\n\n\n Cette dimension est plut\u00f4t r\u00e9cente dans l\u2019histoire de la vie en entreprise. Jusqu\u2019aux nouvelles g\u00e9n\u00e9rations (Gen Y, Z) qui remettent en question l\u2019importance du travail et de l\u2019argent dans leur vie, privil\u00e9giant globalement la qualit\u00e9 de leur vie, la question ne se posait pas. Ils ont mis au go\u00fbt du jour qu\u2019il \u00e9tait indispensable, voire non n\u00e9gociable, de revendiquer un \u00e9quilibre entre vie priv\u00e9e et vie professionnelle. Les confinements des ann\u00e9es 2020 et 2021 ont renforc\u00e9 cela, d\u00e9montrant que l\u2019on pouvait travailler de chez soi et donc d\u2019avoir un lien avec sa vie familiale et ou priv\u00e9 accru et surtout un contr\u00f4le sur ses horaires.<\/p>\n\n\n\n Les cons\u00e9quences sont multiples, la disparition des heures suppl\u00e9mentaires m\u00eame mieux pay\u00e9es et le besoin de plus de personnels, d\u2019autant que les postes \u00e0 temps partiel sont moins recherch\u00e9s voire fuit pour les m\u00eames raisons, non-retour au travail pour les emploi les moins int\u00e9ressants ou les plus p\u00e9nibles entrainant des p\u00e9nuries de main-d\u2019\u0153uvre dans certains secteurs. La prise en compte de ce besoin d\u2019\u00e9quilibre remet en question les business mod\u00e8les, ou, doivent \u00eatre accompagn\u00e9s d\u2019autres avantages que la r\u00e9mun\u00e9ration ou l\u2019id\u00e9e de l\u2019emploi lui-m\u00eame. La valeur travail ne fait plus recette dans les nouvelles g\u00e9n\u00e9rations. Ces nouveaux avantages sont plus, dans la mise en place de mode d\u2019organisation responsabilisant, impliquant, faisant sens et garantissant une exp\u00e9rience plaisante et apprenante.<\/p>\n\n\n\n Il est \u00e9vident que la sant\u00e9 doit \u00eatre prise en compte dans les \u00e9valuations que les salari\u00e9s font de la QVT. Au travail, elle prend la forme de mesures de protection gr\u00e2ce \u00e0 des \u00e9quipement individuels ou collectifs ad\u00e9quats, l\u2019ergonomie des postes de travail, la salubrit\u00e9 et la propret\u00e9 des locaux et des sanitaires, les \u00e9quipements de protections sur les postes \u00e0 risques, des campagnes d\u2019informations et de pr\u00e9vention sur des questions de sant\u00e9 publique, des meures de vigilance sur les questions de harc\u00e8lement psychologique et sexuel, la pr\u00e9vention du stress, la pr\u00e9vention du burn-out\u2026<\/p>\n\n\n\n Vue sous cette angle la pr\u00e9vention des risques fait partie de ce qui va rassurer et informer les personnes au travail. On en voit l\u2019int\u00e9r\u00eat aujourd\u2019hui avec l\u2019augmentation presque \u00e9pid\u00e9mique des burn-out au travail. La l\u00e9gif\u00e9ration sur les risques psychosociaux en entreprise est une illustration de l\u2019importance de la prise en compte de la s\u00e9curit\u00e9 multiniveaux au travail.<\/p>\n\n\n\n L\u2019action manag\u00e9riale est d\u00e9terminante dans la mise en place et le maintien de la s\u00e9curit\u00e9, de l\u2019ambiance, du confort et de la bienveillance Si le manager ne porte pas ces crit\u00e8res de qualit\u00e9 et les valeurs qui leurs sont associ\u00e9es, l\u2019effet de l\u2019\u2019incongruence g\u00e9n\u00e8rera le contraire de la QVT, c\u2019est-\u00e0-dire le stress et la peur au travail, voire la phobie du travail qui commence souvent par se manifester par le sympt\u00f4me de \u00ab la boule au ventre \u00bb avant d\u2019\u00e9voluer vers le burn-out, la d\u00e9pression, voire des maladies graves.<\/p>\n\n\n\n Dans son ouvrage \u00ab De la performance \u00e0 l\u2019excellence \u00bb, Jim Collins d\u00e9finit 5 niveaux de management correspondant \u00e0 une hi\u00e9rarchie de capacit\u00e9s ex\u00e9cutives. Suite aux \u00e9tudes qu\u2019il a men\u00e9 pendant 5 ans avec une \u00e9quipe de collaborateurs en s\u2019int\u00e9ressant \u00e0 des entreprises qui avaient toutes des performances tr\u00e8s sup\u00e9rieure aux entreprises du m\u00eame secteur, il d\u00e9montre que la performance des entreprises qui excellent est li\u00e9e dans 100% des cas \u00e0 des leaders de niveau 5 qu\u2019il d\u00e9finit par la posture du manager, du dirigeant et que son int\u00e9grit\u00e9, son alignement et sa droiture font la diff\u00e9rence jusqu\u2019\u00e0 la valeur de l\u2019action. Jim Collins dit : \u00ab Un leader de niveau 5 est celui qui fait preuve d’une forte humilit\u00e9 personnelle et d’une volont\u00e9 professionnelle. Ce leader de haut niveau est motiv\u00e9 et ambitieux, maintient une saine conscience de lui-m\u00eame et est capable de faire passer les besoins des autres avant les siens. \u00bb. Les entreprises les plus performantes sont manag\u00e9es par des leaders de niveau 5. Dans leurs caract\u00e9ristiques, on trouve le respect et la consid\u00e9ration des hommes, la motivation, la responsabilisation, la transversalit\u00e9 et la loyaut\u00e9 \u00e0 l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n Un collaborateur sera plus en confiance et en s\u00e9curit\u00e9 avec un manager qui dit ce qu\u2019il fait et fait ce qu\u2019il dit, est coh\u00e9rent dans ses actes, ses paroles et sa relation \u00e0 l\u2019autre, incarne les valeurs et principes qu\u2019il annonce et g\u00e9n\u00e8re des r\u00e9sultats pour l\u2019entreprise. Il n\u2019est bien entendu pas suffisant d\u2019\u00eatre bienveillant, respectueux et vigilant \u00e0 la QVT pour \u00eatre un bon manager. S\u2019il n\u2019y a pas de r\u00e9sultat pour l\u2019entreprise et que la comp\u00e9tence n\u2019est pas au rendez-vous, un climat d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 d\u00e9l\u00e9t\u00e8re peut r\u00e9gner.<\/p>\n\n\n\n Le contraire non plus ne garantit pas le r\u00e9sultat. Un management descendant, autoritaire, r\u00e9pressif et disqualifiant permettra peut-\u00eatre un temps d\u2019obtenir des r\u00e9sultats mais n\u2019am\u00e8nera pas la performance globale et p\u00e9renne qui est au-del\u00e0 du r\u00e9sultat \u00e9conomique : la satisfaction interne, le turn-over faible, l\u2019initiative, la cr\u00e9ativit\u00e9, la coop\u00e9ration, l\u2019intelligence collective, la r\u00e9activit\u00e9 d\u2019\u00e9quipe et la sant\u00e9 financi\u00e8re de l\u2019ensemble.<\/p>\n\n\n\n Les travaux de Robert Dilts sur les niveaux logiques de l\u2019exp\u00e9rience subjective montre que, dans la construction identitaire d\u2019une personne, l\u2019identit\u00e9 se compose de la capacit\u00e9 \u00e0 se nommer et se repr\u00e9senter m\u00e9taphoriquement, associ\u00e9 au fait d\u2019avoir une place et un r\u00f4le dans le collectif. Le besoin d\u2019implication et de responsabilisation des personnes va bien au-del\u00e0 du simple ressort de la motivation. L\u2019implication et la responsabilisation sont parties int\u00e9grantes du sens \u00e0 travailler dans un organisation X ou Y. La responsabilisation est par ailleurs l\u2019un des leviers de la loyaut\u00e9. D\u00e9responsabilis\u00e9 un salari\u00e9, ne lui donner que des t\u00e2ches d\u2019ex\u00e9cution qui n\u2019ont aucun sens pour lui, outre que cela g\u00e9n\u00e8rera de la d\u00e9motivation, cela donnera l\u2019opportunit\u00e9 au salari\u00e9 de trouver d\u2019autres moyens pour avoir du b\u00e9n\u00e9fice \u00e0 \u00eatre l\u00e0 o\u00f9 il est.<\/p>\n\n\n\n Le sens est donn\u00e9 par la satisfaction des 5 sens, la conscience d\u2019avoir une direction de l\u00e0 o\u00f9 on va au-del\u00e0 des r\u00e9sultats (la vision, l\u2019intention, la finalit\u00e9) et par celle d\u2019une signification philosophique ou sociale qu\u2019il y a \u00e0 atteindre le r\u00e9sultat ne serait-ce que de devenir le champion dans sa cat\u00e9gorie.<\/p>\n\n\n\n L\u2019\u00eatre humain cherche \u00e0 satisfaire ses valeurs dont un certain nombre sont relativement universelles comme l\u2019utilit\u00e9 sociale, la r\u00e9ussite, la reconnaissance, le bonheur, le bien-\u00eatre, le plaisir, le confort. M\u00eame les milleniums, dont les pr\u00e9occupations ne sont plus centr\u00e9es sur les valeurs pr\u00e9c\u00e9demment cit\u00e9es, ont donn\u00e9 encore plus de poids \u00e0 cet aspect de la QVT en recherchant des entreprises qui leur proposera des exp\u00e9riences existantes, innovantes, fun ou qui leur donnera acc\u00e8s \u00e0 de la formation pour pouvoir \u00eatre mobile ou des entreprises qui leur font confiance pour prendre des initiatives, pouvoir innover et donner le meilleur de leur imagination. Alors qu\u2019est-ce qui fera sens ?<\/p>\n\n\n\n La motivation d\u2019une personne est directement li\u00e9e \u00e0 la satisfaction de ses crit\u00e8res et de ses valeurs. En cela intervient l\u2019id\u00e9e d\u2019\u00eatre au bon endroit, avec les bonnes personnes et au bon emploi. Ce dernier est celui ou la personne est utilis\u00e9e pour sa comp\u00e9tence et ses centres d\u2019int\u00e9r\u00eats ou passions. L\u2019app\u00e9tence pour un domaine et le d\u00e9veloppement de comp\u00e9tence autour de cet int\u00e9r\u00eat est directement li\u00e9 au besoin de satisfaire ce qui fait sens dans sa vie sue sont les valeurs, les crit\u00e8res et ses convictions.<\/p>\n\n\n\n Tr\u00e8s nombreuses sont les personnes que j\u2019accompagne ou que je forme qui me disent avoir chang\u00e9 parce que ce qu\u2019elles faisaient ne les int\u00e9ressait pas ou plus et qu\u2019elles \u00e9taient attir\u00e9es par un autre domaine. Il y a un v\u00e9ritable enjeu \u00e0 r\u00e9aliser le bon casting pour le poste requis et \u00e0 valider \u00e0 l\u2019usage tr\u00e8s rapidement que le poste correspond intelligemment aux forces et aux passions de la personne. Dans le cas contraire, il sera essentiel pour la personne comme pour le manager, pour l\u2019\u00e9quipe et pour l\u2019entreprise, de la faire \u00e9voluer rapidement.<\/p>\n\n\n\n La motivation collective vient de la focalisation de chacun sur un r\u00e9sultat commun \u00e0 atteindre sur lequel on s\u2019entend et qui produit de la fiert\u00e9 collective et individuelle.<\/p>\n\n\n\n Ce n\u2019est pas parce que l\u2019on a un poste qui ne correspond pas \u00e0 ses centres d\u2019int\u00e9r\u00eat que l\u2019on ne se saura pas trouver de motivation pour le mener \u00e0 bien. Maintenant, en confiant \u00e0 quelqu\u2019un une responsabilit\u00e9 sans lui donner les moyens par la formation, l\u2019accompagnement et les outils, il sera mis en difficult\u00e9 qui peuvent aller jusqu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9chec. Par ailleurs, l\u2019\u00e9puisement par lassitude sur des fonctions r\u00e9p\u00e9titives ou des responsabilit\u00e9s qui ne sont pas rechalleng\u00e9es r\u00e9guli\u00e8rement finit par une d\u00e9motivation et un recul des performances. A contrario, l\u2019int\u00e9gration du maintien du niveau de comp\u00e9tences et sa progression au fur et \u00e0 mesure des \u00e9volutions de l\u2019entreprise, particuli\u00e8rement celles li\u00e9es aux \u00e9volutions technologiques, dans la d\u00e9marche manag\u00e9riale, maintiendra l\u2019int\u00e9r\u00eat, l\u2019implication, le sens et un niveau de satisfaction contribuant au bien-\u00eatre de la personne. Toutes les mesures prises pour faire progresser quelqu\u2019un dans son poste font partie des crit\u00e8res que les salari\u00e9s relient \u00e0 la QVT (source).<\/p>\n\n\n\n En trente ans il y a eu plus d\u2019\u00e9volutions technologiques qu\u2019en un si\u00e8cle, ce qui, outre le besoin de maintenir la qualit\u00e9 des comp\u00e9tences comme vu au paragraphe pr\u00e9c\u00e9dent, n\u00e9cessite le r\u00e9ajustement permanent des outils de travail. La prise de conscience et la recherche croissante de bien-\u00eatre au travail doivent \u00eatre accompagn\u00e9es des conditions mat\u00e9rielles de ce bien-\u00eatre, ergonomie des outils, salle de pause ou repos, environnement stimulant \u00e0 l\u2019instar des choix faits par de grandes entreprises, de moyens et outils pour se d\u00e9tendre, faire du sport, se former, s\u2019enrichir culturellement et d\u2019outils de travail \u00e0 la pointe de la modernit\u00e9. A cela s\u2019ajoute la prise en compte des contraintes li\u00e9es aux choix personnels des salari\u00e9s, comme celui, \u00e0 titre d\u2019exemple, d\u2019avoir des enfants, ce qui n\u00e9cessitent que les entreprises prennent en compte cette donn\u00e9e par l\u2019organisation de garderie, cr\u00e8che, horaires et autres dispositifs li\u00e9s \u00e0 ce contexte.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n En conclusion de cette premi\u00e8re partie, la QVT est bien plus qu\u2019une transformation de forme et agit sur le fond en changeant les paradigmes relationnels, le rapport au travail, la relation au management et les conditions d\u2019am\u00e9lioration de la performance.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" La qualit\u00e9 de vie au travail (QVT) est \u00e0 aborder comme l\u2019id\u00e9e que l\u2019on peut mettre en synergie les am\u00e9liorations du travail des salari\u00e9s, les conditions de travail et la<\/p>\n","protected":false},"author":24,"featured_media":9810,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[306,317],"tags":[],"class_list":["post-9788","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-pcm","category-pnl"],"yoast_head":"\nDe quoi parle-t-on ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
La s\u00e9curit\u00e9 physique et \u00e9motionnelle<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
le<\/s> premier r\u00e9flexe de traitement de l\u2019information sensorielle qu\u2019il per\u00e7oit est de se prot\u00e9ger de toute \u00e9ventualit\u00e9 d\u2019ins\u00e9curit\u00e9 physique et surtout \u00e9motionnelle. D\u00e8s que nous percevons un danger l\u2019amygdale, noyau c\u00e9r\u00e9bral pair situ\u00e9 dans les lobes temporaux et impliqu\u00e9e dans la reconnaissance des stimuli et l\u2019adaptation des r\u00e9ponses comportementales li\u00e9es \u00e0 la peur et l\u2019anxi\u00e9t\u00e9, d\u00e9clenche un plan d\u2019alerte et une connexion avec l\u2019hypothalamus et le tronc c\u00e9r\u00e9bral et en particulier un autre noyau c\u00e9r\u00e9bral, le locus chorollus pour proposer une r\u00e9ponse reflexe de protection*. Si le danger est per\u00e7u \u00e0 un niveau d\u2019intensit\u00e9 tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9, la connexion avec l\u2019aire pr\u00e9frontale du cerveau qui est le si\u00e8ge de l\u2019\u00e9laboration de la r\u00e9flexion, l\u2019analyse et la production de solution, va \u00eatre coup\u00e9 et il devient inutile de vouloir obtenir un r\u00e9sultat avec quelqu\u2019un en ins\u00e9curit\u00e9. Cela invite \u00e0 veiller \u00e0 la qualit\u00e9 relationnelle du management et entre les collaborateurs en instaurant une ambiance de plaisir, respect, bienveillance et de focus sur les enjeux collectifs.<\/p>\n\n\n\nLa relation de travail et l\u2019ambiance de plaisir, confort et bienveillance<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
La qualit\u00e9 de la communication interpersonnelle des collaborateurs entre eux et avec le management<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Equilibre vie professionnelle – vie priv\u00e9e<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
La sant\u00e9 et la pr\u00e9vention<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
La pertinence du management et sa congruence avec les valeurs affich\u00e9es<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
, <\/s>C\u2019est l\u2019un des facteurs d\u00e9terminants pour se sentir bien au sein du collectif.<\/p>\n\n\n\nL\u2019implication et la responsabilisation<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
Le sens, l\u2019utilit\u00e9 et la qualit\u00e9 du contenu de son travail, des sujets \u00e0 traiter, de l\u2019action<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
La motivation individuelle et collective<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
L\u2019ajustement des comp\u00e9tences et des outils aux exigences de performance<\/strong><\/h3>\n\n\n\n
La pertinence et l\u2019ad\u00e9quation des outils mis \u00e0 disposition<\/strong><\/h3>\n\n\n\n