Les enseignements de la nature sont le plus souvent d\u2019une simplicit\u00e9 d\u00e9sarmante, et d\u2019une redoutable efficacit\u00e9. En mati\u00e8re d\u2019intelligence collective, la nature nous invite donc \u00e0 renforcer le TOUT, les PARTIES du tout, et les RELATIONS entre parties et au TOUT. Ce qui consiste \u00e0 transformer un ensemble d\u2019\u00e9l\u00e9ments s\u00e9par\u00e9s en un tout interconnect\u00e9, interd\u00e9pendants, coh\u00e9rent et align\u00e9 sur une direction commune. En l\u2019absence de r\u00e9sonance entre les \u00e9l\u00e9ments du syst\u00e8me, il n\u2019y a ni synergie possible, ni \u00e9mergence d\u2019id\u00e9es nouvelles, ni cr\u00e9ativit\u00e9, ni innovations.<\/p>\n\n\n\n
Le TOUT (vision, mission, ambition, raison d\u2019\u00eatre) est ce qui rassemble et aligne les PARTIES, c\u2019est-\u00e0-dire les \u00e9l\u00e9ments d\u2019un syst\u00e8me, c\u2019est ce qui donne une direction commune, et ce qui apporte de la coh\u00e9rence aux actions de ses \u00e9l\u00e9ments. Le tout est cette finalit\u00e9 collective dans laquelle la majorit\u00e9 des membres peuvent se reconna\u00eetre. Maintenant on peut se poser la question de savoir qui a la responsabilit\u00e9 de la construction de la vision ou de la direction commune ?. Diff\u00e9rentes possibilit\u00e9s sont envisageables :<\/p>\n\n\n\n
Celui qui cr\u00e9e et lance sa propre activit\u00e9 en partant de rien a bien sur besoin d\u2019une vision pour donner de la coh\u00e9rence \u00e0 ses actions. Il est leader de lui m\u00eame (ou des parties en lui) avant de devenir le leader de ceux qui veulent le suivre. L\u2019intelligence collective concerne les liens entre les divers aspects de sa vie int\u00e9rieure.<\/p>\n\n\n\n
Celui qui prend les rennes (rachat ou nomination) d\u2019une entreprise qu\u2019il n\u2019a pas cr\u00e9\u00e9 a deux alternatives, en fonction de sa croyance sur la localisation des ressources : b) soit le dirigeant croit que les ressources sont d\u00e9j\u00e0 dans le syst\u00e8me<\/strong><\/em>. Il va alors consid\u00e9rer que la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise est d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sente et inscrite dans l\u2019inconscient collectif du syst\u00e8me, en attente d\u2019\u00eatre \u00ab lib\u00e9r\u00e9e \u00bb par une abolition des fronti\u00e8res artificielles mises en place avec une organisation trop hi\u00e9rarchis\u00e9e. Dans cette perspective vivante ou holographique de l\u2019entreprise, le r\u00f4le du leader n\u2019est pas d\u2019imposer sa vision, mais de faire \u00e9merger cette raison d\u2019\u00eatre collective d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sente dans le syst\u00e8me, et de la faire passer d\u2019un niveau inconscient \u00e0 un niveau conscient. Le r\u00f4le du leader est de faciliter la construction de la vision par ses propres \u00e9quipes, au cours d\u2019un processus collectif de partage des repr\u00e9sentations, ce qui accroit grandement la possibilit\u00e9 d\u2019accords sur une vision commune. Ce processus ne peut se d\u00e9velopper qu\u2019\u00e0 partir d\u2019une profonde confiance mutuelle, la reconnaissance et le respect de l\u2019intelligence individuelle, la libert\u00e9 et la responsabilit\u00e9 de chacun. Le processus de formulation de la vision, va cr\u00e9er l\u2019\u00e9nergie n\u00e9cessaire \u00e0 la construction des \u00e9tapes qui m\u00e8nent \u00e0 la vision. Dans la construction de la vision commune, le contr\u00f4le des personnes et des processus n\u2019a pas sa place.<\/p>\n\n\n\n Gardons en t\u00eate qu\u2019il est impossible de d\u00e9velopper de l\u2019intelligence collective si les collaborateurs ne partagent pas une direction commune (vision, valeurs et culture de l\u2019entreprise). Dans une entreprise \u00ab lib\u00e9r\u00e9e \u00bb de la r\u00e9gion nantaise comme Inov-On (16), qui produit des flexibles hydrauliques, chaque nouveau recrut\u00e9 suit un parcours d\u2019int\u00e9gration de 15 \u00e0 30 jours dans chaque service, et \u00e0 l\u2019issue de ce parcours il pr\u00eate serment face \u00e0 son \u00e9quipe : \u201cJe sers la vision du groupe dans le respect des valeurs\u2026\u201d Ce rituel de passage qui conclut un parcours d\u2019int\u00e9gration de quinze \u00e0 trente jours, au cours duquel le nouveau venu est immerg\u00e9 dans chaque service.<\/p>\n\n\n\n Dans une organisation qui souhaite d\u00e9velopper l\u2019intelligence collective, le leader n\u2019est plus celui qui exerce un pouvoir en dictant ses consignes \u00e0 ses collaborateurs, mais celui qui donne du pouvoir \u00e0 ses collaborateurs, celui qui reconna\u00eet les talents de chacun et aide chacun \u00e0 d\u00e9velopper de nouvelles comp\u00e9tences, \u00e0 s\u2019organiser au mieux pour prendre les bonnes d\u00e9cisions, \u00e0 favoriser l\u2019exp\u00e9rimentation en acceptant l\u2019erreur comme source d\u2019apprentissage, \u00e0 d\u00e9velopper l\u2019autonomie de chacun, \u00e0 faire grandir chacun. Le pouvoir du leadership est d\u2019autoriser ses collaborateurs \u00e0 donner le meilleur d\u2019eux m\u00eame. Renforcer les parties signifie voir en chacun ce qui il y a de meilleur, l\u2019excellence du pr\u00e9sent et un potentiel de talents en attente d\u2019\u00eatre enfin vus et reconnus pour s\u2019exprimer. Mais attention, donner du pouvoir et de l\u2019autonomie en l\u2019absence de vision commune, est source de d\u00e9sorganisation ou de chaos.<\/p>\n\n\n\n Cette \u00e9volution des relations professionnelles implique aussi une \u00e9volution des modes de gouvernance. La sociocratie (14) est un mode de gouvernance qui repose sur les principes d\u2019auto organisation du vivant. L\u2019holacratie (14) est un syst\u00e8me d’organisation fond\u00e9 sur la mise en \u0153uvre formalis\u00e9e de l\u2019intelligence collective. L\u2019holocratie fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 l\u2019holarchie, une hi\u00e9rarchie de holons, c\u2019est-\u00e0-dire des \u00e9l\u00e9ments autor\u00e9gul\u00e9s fonctionnant \u00e0 la fois comme entit\u00e9s autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont d\u00e9pendantes. Cette vision organique des organisations humaines est souvent compar\u00e9e aux cellules d’un organisme, des cellules qui sont \u00e0 la fois autonomes et d\u00e9pendantes de cet organisme qu’elles contribuent \u00e0 \u00e9difier. Ces modes de gouvernance se distinguent donc nettement des mod\u00e8les pyramidaux dont on per\u00e7oit de plus en plus les limites dans un monde actuel toujours plus complexe.<\/p>\n\n\n\n Renforcer les relations entre les parties consiste avant tout \u00e0 d\u00e9velopper la confiance, et pour Frances Frei, (12) professeur \u00e0 Harvard Business School, r\u00e9instaurer la confiance n\u00e9cessite d\u2019en comprendre ses trois composantes : l\u2019authenticit\u00e9, l\u2019empathie, la logique des propos. \u00ab Si vous croyez que mon empathie est dirig\u00e9e vers vous, si vous sentez que j’ai vraiment de la rigueur dans ma logique, et si vous sentez que je suis authentique, vous avez plus de chances de me faire confiance. <\/em>\u00bb \u00ab Quand ces trois choses fonctionnent ensemble, nous avons une confiance extraordinaire. Mais si l’une de ces choses vacille, si une de ces choses chancelle, la confiance est menac\u00e9e<\/em> \u00bb.<\/p>\n\n\n\n L\u2019empathie<\/strong><\/em> : elle implique de rencontrer r\u00e9ellement l\u2019autre en face \u00e0 face et en mettant l\u2019\u00e9go de c\u00f4t\u00e9. Ce qui n\u2019est pas facile dans un monde digitalis\u00e9 qui accapare nos moindres moments d\u2019attention. La digitalisation des \u00e9changes dans l\u2019entreprise tue toute tentative d\u2019empathie. Sous pr\u00e9texte de rationalisation des t\u00e2ches, on fait un Skype avec son voisin de bureau, plut\u00f4t que de se d\u00e9placer pour le rencontrer vraiment. Ou alors on installe des d\u00e9tecteurs sous les bureaux des salari\u00e9es pour savoir combien de temps ils passent \u00e0 leur poste de travail au lieu d\u2019\u00e9changer avec d\u2019autres personnes de l\u2019entreprise. Comme si le temps de rencontre en face \u00e0 face n\u2019\u00e9tait pas productif. Si vous trouvez le temps de lever les yeux sur votre interlocuteur, d\u2019\u00eatre pr\u00e9sent \u00e0 vous m\u00eame et \u00e0 l\u2019autre, pour le regarder, l’\u00e9couter activement, s\u2019immerger profond\u00e9ment dans son mod\u00e8le du monde, vous avez alors une possibilit\u00e9 de montrer votre empathie. A la condition que votre pr\u00e9sence \u00e0 vous m\u00eame et \u00e0 l\u2019autre soit r\u00e9elle. Vous pouvez aussi faire appel aux outils de la PNL tel que le rapport (calibration, synchronisation, guidage. Pour citer Robert Dilts (17), \u00ab La Pr\u00e9sence est la diff\u00e9rence qui fait la diff\u00e9rence dans tous les aspects du leadership, du coaching et de l\u2019accompagnement des \u00e9quipes et des individus. Lorsqu\u2019un entra\u00eeneur ou un dirigeant exerce son activit\u00e9 \u00e0 partir d\u2019une pr\u00e9sence incarn\u00e9e, leurs communications sont beaucoup plus efficaces <\/em>\u00bb. L\u2019obstacle majeur \u00e0 l\u2019empathie est la distraction et un manque cruel d\u2019attention. Sachez qu\u2019il est difficile de cr\u00e9er de l’empathie et de la confiance en la pr\u00e9sence de votre portable, le plus fort aimant d’attention jamais \u00e9t\u00e9 invent\u00e9.<\/p>\n\n\n\n La logique<\/em> <\/strong>: elle se rapporte \u00e0 la rigueur de votre propos ou \u00e0 votre capacit\u00e9 \u00e0 expliquer de fa\u00e7on tr\u00e8s compr\u00e9hensible par l\u2019autre ce que vous expliquez. Si la qualit\u00e9 de votre logique est incoh\u00e9rente, il n\u2019y a pas grand chose \u00e0 faire et peu de chance d\u2019\u00e9tablir de la confiance. Si votre logique est solide, mais vous ne savez pas la formuler, apprenez \u00e0 \u00eatre concis : commencez avec votre conclusion en une phrase courte et claire, puis justifiez-la, preuves \u00e0 l’appui. Attention aux propos riches en omissions, g\u00e9n\u00e9ralisations et distorsions. Trop d\u2019explications ne permettent pas \u00e0 vos interlocuteurs d\u2019acc\u00e9der \u00e0 vos id\u00e9es g\u00e9niales.<\/p>\n\n\n\n L\u2019authenticit\u00e9<\/strong> <\/em>: c\u2019est la capacit\u00e9 \u00e0 se montrer tel que l\u2019on est et \u00e0 ne pas donner une image erron\u00e9e de sa nature profonde. L\u2019authenticit\u00e9 est souvent synonyme d\u2019une certaine sinc\u00e9rit\u00e9 et de coh\u00e9rence personnelle. Elle consiste \u00e0 dire ce qu\u2019on pense et ce qu\u2019on ressent r\u00e9ellement, sans chercher \u00e0 \u00eatre \u00ab politiquement correct \u00bb. L\u2019authenticit\u00e9 t\u00e9moigne d\u2019une fid\u00e9lit\u00e9 \u00e0 des valeurs personnelles et d\u2019une capacit\u00e9 \u00e0 montrer sa diff\u00e9rence. L\u2019authenticit\u00e9 est importante car elle produit de l\u2019exemplarit\u00e9 et de la pr\u00e9visibilit\u00e9 pour les autres. Un manager \u00ab authentique \u00bb est celui qui r\u00e9siste aux mod\u00e8les ou st\u00e9r\u00e9otypes impos\u00e9s en mati\u00e8re de management ou du leadership. En tant qu\u2019humain, nous arrivons tr\u00e8s vite et tr\u00e8s intuitivement gr\u00e2ce \u00e0 notre \u00ab d\u00e9tecteur \u00e0 conneries \u00bb \u00e0 savoir si quelqu’un est fid\u00e8le \u00e0 lui-m\u00eame ou pas. Les chiens ressentent \u00e9galement tr\u00e8s vite la sinc\u00e9rit\u00e9 de vos intentions. Etre soi m\u00eame est certainement une chose plus facile \u00e0 faire avec ses amis qu\u2019avec des relations professionnelles et hi\u00e9rarchiques. Le d\u00e9veloppement de l\u2019authenticit\u00e9 n\u00e9cessite un travail sur soi permanent, une pratique, une confrontation permanente avec le monde ext\u00e9rieur. L\u2019exemple donn\u00e9 par le leader en mati\u00e8re d\u2019authenticit\u00e9 est un m\u00e9ta message aux \u00e9quipes concernant leur propre authenticit\u00e9. Comment demander \u00e0 ses \u00e9quipes d\u2019\u00eatre sinc\u00e8re quand on donne des consignes \u00e0 ses \u00e9quipes de masquer une v\u00e9rit\u00e9 aux collaborateurs, aux clients, aux partenaires…etc ?<\/p>\n\n\n\n (12) Conf\u00e9rence de Frances Frei pour TED sur la confiance https:\/\/www.ted.com\/talks\/frances_frei_how_to_build_and_rebuild_trust\/transcript?language=fr#t-893714<\/a><\/p>\n\n\n\n (13) Le projet Aristote : https:\/\/rework.withgoogle.com\/guides\/understanding-team-effectiveness\/steps\/introduction\/<\/a><\/p>\n\n\n\n (14) Quelles diff\u00e9rences entre la sociocratie et l\u2019holacratie ?<\/a>Les nouvelles organisations en questions Centre Fran\u00e7ais de Sociocratie http:\/\/www.sociocratie-france.fr\/2018\/05\/quelles-differences-entre-la-sociocratie-et-l-holacratie.html<\/a><\/p>\n\n\n\n (15) Chez Harley-Davidson, les clients font partie de la famille ; Ludovic Bischoff le 1 mars 2006 ; ActionCo http:\/\/www.actionco.fr\/Action-Commerciale\/Article\/Chez-Harley-Davidson-les-clients-font-partie-de-la-famille-16589-1.htm#xIjOY4fbWdUufjis.97<\/a><\/p>\n\n\n\n
a) soit le dirigeant croit devoir poss\u00e9der les ressources<\/em><\/strong>. Il va alors s\u2019attribuer la responsabilit\u00e9 de fixer le cap, consid\u00e9rant que sa position hi\u00e9rarchique lui impose cette fonction et lui en donne les ressources. L\u2019efficacit\u00e9 de cette option d\u00e9pend d\u2019une part du degr\u00e9 de r\u00e9sonance entre le cap propos\u00e9 par le dirigeant et les membres de l\u2019\u00e9quipage, et d\u2019autre part de la capacit\u00e9 du capitaine \u00e0 incarner la vision propos\u00e9e, \u00e0 influencer ses \u00e9quipes par l\u2019exemple qu\u2019il donne, transmettant ainsi aux autres l\u2019envie de le suivre \u00ab Voil\u00e0 mon r\u00eave, qui veut me suivre ? \u00bb Et c\u2019est un bon moyen de tester le pouvoir d\u2019attractivit\u00e9 de la vision. L\u2019exemplarit\u00e9 du manager, en faisant ce qu\u2019il dit et en disant ce qu\u2019il fait, conditionne sa l\u00e9gitimit\u00e9 et sa cr\u00e9dibilit\u00e9. C\u2019est un aspect cl\u00e9 de la confiance dans une \u00e9quipe. Proposer une vision qui soit le reflet de la nature profonde d\u2019un syst\u00e8me vivant demande du temps, un temps proportionnel \u00e0 la capacit\u00e9 du capitaine \u00e0 s\u2019immerger pleinement dans le syst\u00e8me et saisir les r\u00e8gles invisibles qui lient entre eux les \u00e9l\u00e9ments de ce syst\u00e8me. Si les \u00e9quipes ne suivent pas la direction donn\u00e9e, c\u2019est un bon feedback sur le manque de r\u00e9sonance entre la direction propos\u00e9e et l\u2019intelligence du syst\u00e8me.<\/p>\n\n\n\nRenforcer les parties par une nouvelle r\u00e9partition du pouvoir<\/h2>\n\n\n\n
Renforcer les relations entre les parties et au tout<\/h2>\n\n\n\n