Les organisations ont bien compris que pour s\u2019adapter et prosp\u00e9rer durablement dans un environnement complexe et instable, elles avaient besoin d\u2019un bon niveau d\u2019agilit\u00e9, d\u2019adaptabilit\u00e9 et de cr\u00e9ativit\u00e9. Robert Dilts nous en donne un exemple en citant le cas d\u2019une \u00e9quipe de travail de 20 personnes qui dans le champ des t\u00e9l\u00e9communications, a \u00e9t\u00e9 capable de faire bien mieux qu\u2019une \u00e9quipe de 1000 personnes. Comment expliquer cela ? La diff\u00e9rence qui fait la diff\u00e9rence est dans la mise en \u0153uvre des m\u00e9canismes de l\u2019intelligence collective, dont le but est de renforcer aussi bien le tout que ses parties. Ceux qui voudront reproduire ce type de miracle ne doivent pas oublier que les meilleurs enseignements en mati\u00e8re d\u2019intelligence collective viennent de la nature.<\/p>\n\n\n\n
Le 14 avril 1970, \u00e0 3 heures du matin, Jack Swigert annonce la panne du vaisseau de la mission Apollo 13 en route vers la Lune. L’un des r\u00e9servoirs d’oxyg\u00e8ne du module Odyssey a explos\u00e9, le rendant totalement inhabitable. Les trois astronautes se r\u00e9fugient dans le module lunaire Aquarius pr\u00e9vu pour deux. Au si\u00e8ge de la NASA, une course contre la montre s\u2019organise pour ramener les trois hommes sains et saufs sur Terre. Les probabilit\u00e9s de r\u00e9ussite sont tr\u00e8s faibles. La d\u00e9cision est de poursuivre le trajet vers la lune et utiliser l\u2019orbite lunaire pour revenir sur Terre. Dans l\u2019Aquarius, les r\u00e9serves d\u2019eaux sont r\u00e9duites et les astronautes risquent de mourir \u00e9touff\u00e9s par le taux de CO\u00b2 qui augmente rapidement. En un temps record, les ing\u00e9nieurs de la Nasa<\/a> arrivent \u00e0 bricoler un filtre \u00e0 air pour \u00e9liminer l\u2019exc\u00e8s de CO\u00b2. Les astronautes sont sauv\u00e9s. Cet exploit a \u00e9t\u00e9 possible, car pendant trois jours, les fronti\u00e8res entre m\u00e9tiers, fonctions, services ou d\u00e9partements ont \u00e9t\u00e9 abolies. Un cerveau collectif s\u2019est mis en place autour d\u2019un seul objectif, celui du sauvetage de l\u2019\u00e9quipage.<\/p>\n\n\n\n Dans son livre \u00ab D\u00e9couvrir l\u2019intelligence collective \u00bb, Olivier Piazza (7) \u00e9voque les pratiques collectives des Beatles. \u00ab Les Beatles ne r\u00e9pliquaient aucune recette connue. Ils tra\u00e7aient leur propre chemin, en toute autod\u00e9termination, sans crainte du jugement des autres, connect\u00e9s \u00e0 leur plaisir de jouer et de s\u2019amuser. C\u2019est ainsi ce comportement collectif qui leur a valu de signer chez EMI\u2026Aussi surprenant que cela puisse para\u00eetre au vu du statut incroyable de John Lennon ou de Paul McCartney, les Beatles \u00e9taient un groupe sans leader unique. Georges Harrison souligne : \u00ab Chez nous, chacun fait partie d\u2019un tout. \u00bb Les Beatles en tant que super-Organisme ! \u00ab Nos costumes faisaient de nous une seule et m\u00eame personne \u00bb compl\u00e8te McCartney. Toutes leurs d\u00e9cisions \u00e9taient prises \u00e0 l\u2019unanimit\u00e9. \u00ab J\u2019ai toujours \u00e9t\u00e9 fier qu\u2019on formait une d\u00e9mocratie. C\u2019\u00e9tait une des caract\u00e9ristiques de The Beatles : pour qu\u2019une id\u00e9e soit mise en action, il fallait que nous votions tous les quatre pour d\u00e9cider \u00bb dit aussi Paul McCartney.<\/p>\n\n\n\n En 2014, le Undiagnosed Disease Network (3), a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 aux USA par les National Institutes of Health. Un r\u00e9seau interdisciplinaire d\u2019une centaine de m\u00e9decins d\u00e9tectives a \u00e9t\u00e9 constitu\u00e9 sous la coordination de la Harvard Medical School, pour tenter de porter un diagnostic sur des maladies rest\u00e9es myst\u00e9rieuses depuis bien des ann\u00e9es. Le r\u00e9seau de m\u00e9decins a jusqu’\u00e0 pr\u00e9sent d\u00e9couvert 132 des 382 maladies auparavant inconnues, soit environ 35 pour cent. 80% des diagnostics r\u00e9alis\u00e9s par le r\u00e9seau m\u00e9dical, a permis des am\u00e9liorations th\u00e9rapeutiques, diagnostiques ou pr\u00e9ventives.<\/p>\n\n\n\n La petite ville japonaise d\u2019Iwate (4) \u00e9tait sinistr\u00e9e, puisque les usines fermaient les unes apr\u00e8s les autres. Le maire, Hiroya Masuda, eut l\u2019id\u00e9e en 2001 d\u2019inviter ses 8800 administr\u00e9s \u00e0 rassembler leurs id\u00e9es dans des \u00ab bo\u00eetes \u00e0 suggestions \u00bb pour faire de leur cit\u00e9 une slow city (ville lente) qui replace la relation humaine au centre des choses, par exemple une ville dans laquelle les habitants pourraient rentrer t\u00f4t \u00e0 la maison, se promener en famille et bavarder avec leurs voisins. En moins de dix ans, Iwate est devenue la premi\u00e8re ville du japon en mati\u00e8re de tourisme vert et d\u2019\u00e9nergies renouvelables. L\u00e0 aussi la cl\u00e9 de la r\u00e9ussite r\u00e9side dans l\u2019intelligence collective de ses habitants.<\/p>\n\n\n\n Les dirigeants de Kiabi (5) m\u00e8nent depuis 2012 ce qu\u2019ils appellent \u00ab le mouvement de la lib\u00e9ration de Kiabi \u00bb, qui s\u2019articule autour de 3 valeurs cl\u00e9s a) Aligner l\u2019ensemble des personnes de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me, b) Prendre des d\u00e9cisions avec audace et autonomie, c) Donner \u00e0 chacun la possibilit\u00e9 de contribuer \u00e0 quelque chose de plus grand que soi. La transformation de l\u2019entreprise avait pour but d\u2019impacter la performance sociale et \u00e9conomique de l\u2019entre\u00adprise, en cr\u00e9ant un environnement de bien-\u00eatre par une \u00e9coute authentique et v\u00e9ritable fond\u00e9e sur \u00ab la t\u00eate, le c\u0153ur et les tripes \u00bb, en lib\u00e9rant la parole et la capacit\u00e9 \u00e0 donner du feedback, et en mettant en place un cadre commun de construction des axes du d\u00e9veloppement pour les dix ans \u00e0 venir, un cadre dans lequel l\u2019ensemble des collaborateurs \u00e9taient invit\u00e9s \u00e0 partager leurs id\u00e9es, et enfin en r\u00e9inventant collectivement l\u2019organisation. En 2018, les dirigeants d\u00e9clarent \u00eatre fiers du niveau d\u2019engagement et d\u2019implication que cette lib\u00e9ration a apport\u00e9 au sein de l\u2019entreprise ; de l\u2019apprentissage qui en a d\u00e9coul\u00e9, avec une vraie volont\u00e9 de transmettre le savoir-faire de fa\u00e7on or\u00adganis\u00e9e, et enfin de la libert\u00e9 de parole et la confiance au sein de l\u2019entreprise. L\u2019engagement des collaborateurs chez Kiabi est mesur\u00e9 par une \u00e9coute quotidienne, et Kiabi a obtenu la 2e place du Palmar\u00e8s Best Workplaces France 2018<\/p>\n\n\n\n En 1983, Harley Davidson (1) est une entreprise au bord de la faillite. Ses dirigeants mettent alors en place un plan d\u2019action permettant aux collaborateurs de proposer des id\u00e9es innovantes et de les r\u00e9aliser ensemble. Un des salari\u00e9s propose la cr\u00e9ation des Harley Owners Group (Hog). Vingt ans apr\u00e8s, ils sont pr\u00e8s d’un million d\u2019adh\u00e9rents \u00e0 travers le monde et 10 000 en France \u00e0 appartenir \u00e0 ce formidable outil de fid\u00e9lisation et de relation clients. Chaque concessionnaire Harley a l’obligation de cr\u00e9er une association qui devient l’un des \u201cchapters\u201d du Hog fran\u00e7ais, lui-m\u00eame branche du club mondial. Les nouveaux clients se voient offrir la premi\u00e8re ann\u00e9e de cotisation au \u201cchapter\u201d de sa concession. \u00ab Les membres se retrouvent r\u00e9guli\u00e8rement pour faire vivre le club et cr\u00e9er des \u00e9v\u00e9nements autour de la marque <\/em>\u00bb, explique Fran\u00e7ois Tarrou, directeur marketing Harley-Davidson France. \u00ab Nous ne menons quasiment pas d’op\u00e9ration de marketing direct offensive sur le fichier de membres du Hog fran\u00e7ais, car nous ne les consid\u00e9rons pas comme de simples consommateurs. Nous pr\u00e9f\u00e9rons d\u00e9velopper avec eux un fort sentiment d’appartenance \u00e0 la marque <\/em>\u00bb. Les clients adh\u00e9rents d\u00e9pensent en moyenne 40 % de plus que les clients non-adh\u00e9rents. D\u2019autres collaborateurs de Harley Davidson ont \u00e9galement invent\u00e9 un nouveau design de moto et un nouvel arbre de transmission, plus performant. Ces innovations ont rapidement redress\u00e9 l\u2019entreprise qui a alors renou\u00e9 avec la croissance.<\/p>\n\n\n\n Trois facteurs semblent avoir \u00e9t\u00e9 r\u00e9unis pour permettre aux Bleus d’\u00eatre champions du monde en 2018 : 1) Le leadership assum\u00e9 de Didier Deschamp (6) qui transpara\u00eet au travers de son exp\u00e9rience de s\u00e9lectionneur, de sa capacit\u00e9 \u00e0 influencer et \u00e0 f\u00e9d\u00e9rer un collectif, de sa capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9finir un cadre et \u00e0 le faire respecter par les \u00e9quipes, et de sa capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er un climat de confiance ; 2) La construction d\u2019un groupe soud\u00e9 et fraternel qui a constitu\u00e9 une force collective redoutable. Didier Deschamp a s\u00e9lectionn\u00e9 de jeunes joueurs comp\u00e9tents, aux personnalit\u00e9s tr\u00e8s diff\u00e9rentes, mais surtout capables de jouer collectif. Il a aussi cr\u00e9\u00e9 un cadre dans lequel l’exigence, l’exemplarit\u00e9 et l’\u00e9quit\u00e9 primaient ; 3) Le partage d\u2019un objectif commun, celui de la victoire. Didier Deschamps invitait ses joueurs \u00e0 apprendre de leurs \u00e9checs pass\u00e9s (l’Euro 2016 pour certains joueurs), pour faire diff\u00e9remment \u00e0 chaque nouveau match et contribuer \u00e0 la victoire.<\/p>\n\n\n\n La victoire des Bleus a transform\u00e9 son leader lui-m\u00eame, qui a appris \u00e0 transpara\u00eetre ses \u00e9motions au fil des matchs, ce qui \u00e9tait bien peu dans ses habitudes.<\/p>\n\n\n\n (1) Chez Harley-Davidson, les clients font partie de la famille ; Ludovic Bischoff le 1 mars 2006 ; ActionCo http:\/\/www.actionco.fr\/Action-Commerciale\/Article\/Chez-Harley-Davidson-les-clients-font-partie-de-la-famille-16589-1.htm#xIjOY4fbWdUufjis.97<\/a><\/p>\n\n\n\n (2) L\u2019entraide, l\u2019autre loi de la jungle (Les Liens qui Lib\u00e8rent, 2017),<\/a> des biologistes Pablo Servigne et Gauthier Chapelle<\/p>\n\n\n\n (3) Hundreds of patients with undiagnosed diseases find answers, study reports ; Ashley et coll. The New England Journal of Medicine. Oct. 11 <\/p>\n\n\n\n (4) Red\u00e9couvrez l\u2019intelligence collective ; HBR ; Le 05\/04\/2017 ; par Boris Sirbey<\/a> ; https:\/\/www.hbrfrance.fr\/chroniques-experts\/2017\/04\/15129-intelligence-collective\/<\/a><\/p>\n\n\n\n (5) Kiabi : histoire d\u2019une transformation culturelle et strat\u00e9gique https:\/\/www.greatplacetowork.fr\/news\/kiabi-histoire-dune-transformation-culturelle-et-strategique\/<\/a><\/p>\n\n\n\n (6) Management : la recette Deschamps pour \u00eatre champion du monde. Pierre Leli\u00e8vre<\/a> le 20 juil. 2018 Revue Chef d\u2019Entreprise http:\/\/www.chefdentreprise.com\/Thematique\/rh-management-1026\/Breves\/Management-recette-Deschamps-champion-monde-332999.htm<\/a><\/p>\n\n\n\n (7) D\u00e9couvrir l’Intelligence collective, Olivier Piazza, InterEdition 2018<\/p>\n\n\n\n L’intelligence collective \u00e0 petite \u00e9chelle, Article de R\u00e9mi Sussan dans LeMonde Tech; InternetActu | 03.12.2010<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Les organisations ont bien compris que pour s\u2019adapter et prosp\u00e9rer durablement dans un environnement complexe et instable, elles avaient besoin d\u2019un bon niveau d\u2019agilit\u00e9, d\u2019adaptabilit\u00e9 et de cr\u00e9ativit\u00e9. 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La r\u00e9solution d\u2019\u00e9nigmes m\u00e9dicales<\/h3>\n\n\n\n
Des habitants transforment leur ville<\/h3>\n\n\n\n
Le mouvement de la lib\u00e9ration de Kiabi<\/h3>\n\n\n\n
L\u2019aventure des bikers d\u2019Harley Davidson<\/h3>\n\n\n\n
La victoire des Bleus au mondial de foot<\/h3>\n\n\n\n