{"id":7218,"date":"2020-12-30T16:02:30","date_gmt":"2020-12-30T15:02:30","guid":{"rendered":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/?p=7218"},"modified":"2023-05-12T15:34:59","modified_gmt":"2023-05-12T13:34:59","slug":"carte-du-processus-entrepreneurial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/carte-du-processus-entrepreneurial\/","title":{"rendered":"A la recherche des opportunit\u00e9s entrepreneuriales (2\/2)"},"content":{"rendered":"\n

La premi\u00e8re partie de cet article d\u00e9crit les \u00e9tapes cl\u00e9s du processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s entrepreneuriales, au c\u0153ur de toutes cr\u00e9ations d\u2019entreprises, puis les diff\u00e9rentes cat\u00e9gories d\u2019opportunit\u00e9s. La deuxi\u00e8me partie vise \u00e0 d\u00e9crire les facteurs personnels, environnementaux et interpersonnels qui influencent le processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s entrepreneuriales, et aussi \u00e0 rassembler les \u00e9l\u00e9ments du puzzle sous forme d\u2019une d\u00e9marche globale. Cette carte du processus entrepreneurial est destin\u00e9e \u00e0 tous ceux qui ont un projet entrepreneurial, comme aux coachs qui vont accompagner ces porteurs de projets. La derni\u00e8re partie propose des exercices PNL<\/a> pour d\u00e9velopper la capacit\u00e9 \u00e0 reconna\u00eetre et utiliser les opportunit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Les facteurs affectant le d\u00e9veloppement d\u2019opportunit\u00e9s<\/h2>\n\n\n\n

Certains facteurs peuvent influencer le processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s. Ceux qui sont le plus \u00e9voqu\u00e9s dans la litt\u00e9rature sont les suivants :<\/p>\n\n\n\n

  1. la vigilance entrepreneuriale et la pr\u00e9paration \u00e0 faire des d\u00e9couvertes<\/a><\/li>
  2. les connaissances pr\u00e9alables acquises par un int\u00e9r\u00eat personnel dans un domaine particulier, et dans le domaine de l\u2019entreprise<\/a><\/li>
  3. le r\u00e9seau social et professionnel<\/a><\/li>
  4. les traits de personnalit\u00e9, y compris la prise de risque, l’optimisme et l’efficacit\u00e9 personnelle, et la cr\u00e9ativit\u00e9<\/a><\/li><\/ol>\n\n\n\n

    La vigilance entrepreneuriale et la pr\u00e9paration \u00e0 faire des d\u00e9couvertes<\/h3>\n\n\n\n

    La reconnaissance d’opportunit\u00e9 par un entrepreneur potentiel est permise par la pr\u00e9sence d’un \u00e9tat de vigilance accrue \u00e0 l’\u00e9gard des informations re\u00e7ues. Certains auteurs parlent d\u2019une conscience entrepreneuriale comme une sensibilit\u00e9 particuli\u00e8re aux informations de l\u2019environnement (objets, comportement des utilisateurs, besoins et int\u00e9r\u00eats non satisfaits, nouvelles combinaisons de ressources). Cette vigilance accrue concerne la capacit\u00e9 \u00e0 capter les \u00ab\u00a0signaux faibles\u00a0\u00bb d\u2019un march\u00e9 \u00e9mergent. En 1970, Igor Ansoff<\/a>\u00a0 d\u00e9finit les \u00ab\u00a0signaux faibles\u00a0\u00bb comme \u00ab une information d\u2019alerte pr\u00e9coce, de faible intensit\u00e9, pouvant \u00eatre annonciatrice d\u2019une tendance ou d\u2019un \u00e9v\u00e9nement important \u00bb. Les signaux faibles aident l\u2019entreprise \u00e0 appr\u00e9hender son environnement et \u00e0 s\u2019y adapter en enrichissant sa r\u00e9flexion strat\u00e9gique. Une fois trait\u00e9s, ils permettent d\u2019anticiper les menaces et de saisir les\u00a0opportunit\u00e9s du march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

    Pour capter les signaux faibles, il convient d\u2019\u00eatre ouvert et curieux sur tout ce qui peut \u00eatre dit ou \u00e9crit dans le domaine qui vous int\u00e9resse, en participant \u00e0 des r\u00e9unions, colloques, en lisant des \u00e9tudes prospectives, en regardant les nouveaux titres de librairie, en \u00e9coutant les \u00e9missions radio, en faisant une veille sur internet\u2026etc.<\/p>\n\n\n\n

    Si on peut penser qu\u2019une vigilance accrue est susceptible d\u2019accro\u00eetre la probabilit\u00e9 qu’une opportunit\u00e9 soit reconnue, ce n\u2019est pas \u00e0 ce jour d\u00e9montr\u00e9. Car encore faut-il savoir ce que l\u2019on recherche. Mon exp\u00e9rience personnelle me fait dire que cette vigilance entrepreneuriale n\u00e9cessite un \u00e9tat particulier d\u2019ouverture et de r\u00e9ceptivit\u00e9 mentale et somatique (\u00e9tat de d\u00e9tente et de relaxation ou par exemple un \u00e9tat COACH de Robert Dilts) et aussi la formulation d\u2019une intention orientant nos filtres de perception processus de vigilance. Le syst\u00e8me r\u00e9ticul\u00e9 de notre cerveau a pour fonction de nous signaler la pr\u00e9sence des dangers et opportunit\u00e9s que nous pouvons rencontrer, \u00e0 condition de l\u2019avoir inform\u00e9 de ce que nous redoutons ou recherchons.<\/p>\n\n\n\n

    Il \u00e9tait traditionnellement admis que la reconnaissance de l’opportunit\u00e9 entrepreneuriale r\u00e9sultait d\u2019un travail de recherche syst\u00e9matique des opportunit\u00e9s disponibles. L\u2019histoire des d\u00e9couvertes a quelque peu boulevers\u00e9 ce postulat en montrant que les individus ne cherchent pas des opportunit\u00e9s, mais plut\u00f4t, reconnaissent de fa\u00e7on inattendue la valeur des nouvelles informations qu’ils re\u00e7oivent. Robert K. Merton utilise le mot s\u00e9rendipit\u00e9 pour parler des d\u00e9couvertes<\/a>, inventions et innovations faites par accident, \u00e0 la suite d’un concours impr\u00e9vu de circonstances. C\u2019est le cas de l’invention de l’h\u00e9lice de bateau, de la d\u00e9couverte de la p\u00e9nicilline<\/a> par Alexander Fleming et de bien d\u2019autres produits (le Nutella, le coca-cola, le Viagra, la vaseline, le LSD, la carambar, la gomme, la dynamite,  la Post-it, le st\u00e9thoscope, le four \u00e0 micro-onde, les grottes de Lascaux, le site de Pomp\u00e9i, les manuscrits de la mer Morte<\/a>,
    l\u2019aspartame, la tarte tatin,  la loi de l\u2019attraction terrestre de Newton\u2026etc. . La s\u00e9rendipit\u00e9 est l\u2019art de trouver ce que l\u2019on ne cherchait pas, \u00e0 condition cependant d\u2019avoir un esprit pr\u00e9par\u00e9. \u00ab Je n\u2019ai jamais fait une seule de mes d\u00e9couvertes par un processus de pens\u00e9e rationnelle <\/em>\u00bb disait A. Einstein Et aussi \u00ab Je pense 99 fois et je ne d\u00e9couvre rien ? Je cesse de penser, je me plonge dans le silence et la v\u00e9rit\u00e9 m\u2019appara\u00eet \u00bb.  De nombreux d\u00e9couvreurs ou inventeurs diront que les grandes id\u00e9es \u00ab viennent \u00e0 eux \u00bb Steve Jobs disait aussi \u00ab quand une bonne id\u00e9e arrive \u00bb.  L\u2019id\u00e9e ne venait donc pas de lui, mais plut\u00f4t \u00e0 travers lui. Comme s\u2019il \u00e9tait le canal d\u2019un champ de possibilit\u00e9s. Robert Dilts qui a mod\u00e9lis\u00e9 de nombreux entrepreneurs d\u00e9clare que cette ouverture, connexion et r\u00e9ceptivit\u00e9 a quelque chose de plus grand que l\u2019ego et c\u2019est quelque chose qu\u2019il a retrouv\u00e9 chez de nombreux leaders et entrepreneurs.  Ce terrain favorable \u00e0 la d\u00e9couverte implique de rel\u00e2cher l\u2019activit\u00e9 mentale, et d\u2019\u00e9largir notre niveau de conscience par la m\u00e9ditation, la marche dans la nature, une activit\u00e9 artistique, la pratique des arts martiaux, la musique, la pri\u00e8re. Toutes ces activit\u00e9s ont en commun de cr\u00e9er de l\u2019espace mental, pour accueillir ce que nous adresse le monde auquel nous sommes connect\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

    Les connaissances pr\u00e9alables<\/h3>\n\n\n\n

    Les individus ont tendance \u00e0 remarquer ce qu’ils connaissent d\u00e9j\u00e0, ou ce qui est le miroir de ce qu\u2019ils sont.  Nos filtres d\u2019informations cognitifs, somatiques et syst\u00e9miques conditionnent ce que nous percevons de la r\u00e9alit\u00e9. Vous percevez dans le monde ce qui est d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sent en vous. Ce qui veut dire que la reconnaissance de la valeur de nouvelles informations est facilit\u00e9e par le fait que l\u2019entreprise a d\u00e9j\u00e0 une grande connaissance du th\u00e8me qui l\u2019int\u00e9resse.  Comme le postule la Th\u00e9orie Organisationnelle de Berne, un leader coup\u00e9 des changements qui interviennent dans l\u2019environnement, ne sera pas en mesure d\u2019adapter sa strat\u00e9gie et met en danger la viabilit\u00e9 de son organisation. La d\u00e9couverte des opportunit\u00e9s est facilit\u00e9e par des connaissances pr\u00e9alables en rapport avec des probl\u00e8mes et attentes des prospects et clients, les march\u00e9s et la concurrence, et les moyens de servir les march\u00e9s. Les r\u00e9ponses apport\u00e9es \u00e0 ces situations semblent \u00e9merger plus facilement quand l\u2019entrepreneur sait \u00e9tablir des interfaces ou parfois des int\u00e9grations entre des domaines d\u2019activit\u00e9s distinctes. Par exemple un entrepreneur peut d\u00e9velopper de grandes capacit\u00e9s, d\u2019une part en s\u2019investissant dans une activit\u00e9 personnelle qui le passionne, et d\u2019autre part par une longue exp\u00e9rience professionnelle dans un ou plusieurs m\u00e9tiers. Steve Job \u00e9tait un passionn\u00e9 de pratique Zen et un entrepreneur tr\u00e8s investi dans les nouvelles technologies. L\u2019int\u00e9gration des domaines li\u00e9s \u00e0 la passion et \u00e0 la raison constitue un terrain favorable \u00e0 la d\u00e9couverte de nouvelles opportunit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

    Le r\u00e9seau social et professionnel de l\u2019entrepreneur <\/h3>\n\n\n\n

    Les chercheurs tels  que Hills et  Granovetter, cit\u00e9s par  A. Ardichvili (4) indiquent que les r\u00e9seaux d’entrepreneurs sont importants pour la reconnaissance des opportunit\u00e9s.  La nature des liens est aussi importante. Les rencontres occasionnelles, sources de \u00ab liens faibles \u00bb seraient plus susceptibles de fournir des informations uniques que les rencontres avec des familles, amis et proches, sources de liens forts, parce que la plupart des individus ont quantitativement plus de liens faibles que de liens forts. Les informations sur les personnes (ou leurs connaissances) sont des \u00ab\u00a0ponts\u00a0\u00bb vers des sources d’informations qui ne sont pas n\u00e9cessairement contenues dans un le r\u00e9seau de liens forts de l’individu. Hills affirme \u00ab\u00a0que les entrepreneurs qui ont \u00e9tendu leurs r\u00e9seaux identifient beaucoup plus d’opportunit\u00e9s que ceux sans r\u00e9seau.  Le r\u00e9seau social et professionnel est constitu\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments suivants :
    – Le cercle int\u00e9rieur de l’entrepreneur (les relations stables et \u00e0 long terme)
    – Les personnes recrut\u00e9es par l’entrepreneur (apports de ressources n\u00e9cessaires \u00e0 l’opportunit\u00e9)
    – Les partenaires (membres de l’\u00e9quipe de d\u00e9marrage)
    – Le r\u00e9seau informatif de liens faibles (un r\u00e9seau de recueil d\u2019informations g\u00e9n\u00e9rales).<\/p>\n\n\n\n

    Les traits de personnalit\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

    Le lien entre les traits de personnalit\u00e9 des entrepreneurs et la r\u00e9ussite de leur entreprise n\u2019est pas \u00e9vident \u00e0 d\u00e9montrer. Les tests psychom\u00e9triques visant \u00e0 d\u00e9tecter les traits distinctifs de l’esprit d’entreprise n’avaient pas permis de trouver des diff\u00e9rences dans la plupart des traits de personnalit\u00e9 entre les entrepreneurs et d’autres groupes (managers ou grand public).
    Les travaux des psychologues Davis, Hall et Mayer du     Leadership Development Institute de l\u2019Eckerd College<\/a> (Universit\u00e9 de St Petersburg, Floride) ont cependant pu \u00e9tablir une comparaison des caract\u00e9ristiques de personnalit\u00e9, des motivations et aptitudes qui distinguent clairement de fa\u00e7on statistiquement significative les entrepreneurs des non-entrepreneurs, et formalis\u00e9 leur travaux sous forme d\u2019un outil appel\u00e9 le Entrepreneur Mindset Profile (EMP)<\/p>\n\n\n\n

    D\u2019autres travaux montrent que deux traits de personnalit\u00e9 sont tr\u00e8s li\u00e9s \u00e0 la capacit\u00e9 de reconnaissance des opportunit\u00e9s, d\u2019une part l\u2019optimisme, et d\u2019autre part la cr\u00e9ativit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019optimisme rel\u00e8ve d\u2019abord d\u2019une fonction cognitive, celle de notre capacit\u00e9 \u00e0 nous projeter dans le futur de fa\u00e7on positive. C\u2019est aussi une disposition li\u00e9e \u00e0 notre structure de personnalit\u00e9, notre \u00e9ducation, nos exp\u00e9riences.  L’optimisme entrepreneurial est li\u00e9 \u00e0 la croyance sur son efficacit\u00e9 personnelle pour atteindre des objectifs sp\u00e9cifiques. L’entrepreneur et l’optimiste croient dans le pouvoir de la volont\u00e9 et de l’action. L’optimisme des entrepreneurs repose sur l\u2019utilisation d\u2019une norme interne pour \u00e9valuer le lien entre leurs capacit\u00e9s et le potentiel de r\u00e9ussite de l’entreprise.<\/p>\n\n\n\n

    La cr\u00e9ativit\u00e9 joue aussi un r\u00f4le important dans la d\u00e9couverte d’opportunit\u00e9s, et certains auteurs consid\u00e8rent que la cr\u00e9ativit\u00e9 et l’esprit d’entreprise sont deux choses identiques. Les d\u00e9finitions sur la cr\u00e9ativit\u00e9 partagent deux caract\u00e9ristiques : la nouveaut\u00e9<\/em> de la solution propos\u00e9e par rapport \u00e0 un probl\u00e8me particulier et l\u2019ad\u00e9quation \u2013 applicabilit\u00e9<\/em> de la nouvelle solution. La cr\u00e9ativit\u00e9 peut donc \u00eatre vue comme une \u00ab production d\u2019id\u00e9es ou de solutions nouvelles, utiles et employables<\/em> \u00bb. La cr\u00e9ativit\u00e9 entrepreneuriale fait r\u00e9f\u00e9rence au sens pratique employ\u00e9 pour appliquer cette cr\u00e9ativit\u00e9 et saisir des opportunit\u00e9s. Les comp\u00e9tences cr\u00e9atives des individus concernent leur prise de risque, leur attitude vis-\u00e0-vis de l\u2019incertitude, la tol\u00e9rance \u00e0 la frustration en cas d\u2019\u00e9chec, l\u2019ind\u00e9pendance et l\u2019autodiscipline. Toutes ces caract\u00e9ristiques sont \u00e9galement des attributs des entrepreneurs. L\u2019entrepreneuriat cr\u00e9atif est un comportement proactif de prise de risque, dans le but d\u2019obtenir et d\u2019exploiter une innovation. Il se concentre sur ce qu\u2019il peut faire compte tenu de l\u2019ensemble de ses contraintes, plut\u00f4t que de d\u00e9ployer beaucoup d\u2019efforts pour s\u2019en lib\u00e9rer et r\u00e9aliser un produit ou service qui au final ne s\u00e9duira peut-\u00eatre personne.<\/p>\n\n\n\n

    Les interactions entre les \u00e9l\u00e9ments du processus entrepreneurial<\/h2>\n\n\n\n

    Selon A. Ardichvili et coll., les interactions entre diff\u00e9rents concepts du processus entrepreneurial montrent comment les changements dans un ou plusieurs \u00e9l\u00e9ments de la th\u00e9orie influencent les autres \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n\n\n\n

    Au c\u0153ur de toute cr\u00e9ation d’une entreprise prosp\u00e8re, se trouve un \u00ab processus central de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s \u00bb, qui comprend la reconnaissance d’une opportunit\u00e9, son \u00e9valuation et son d\u00e9veloppement en soi. Le processus de d\u00e9veloppement est cyclique et it\u00e9ratif et fait l\u2019objet de plusieurs \u00e9valuations \u00e0 diff\u00e9rents stades de d\u00e9veloppement ; ces \u00e9valuations peuvent conduire \u00e0 des abandons, \u00e0 la reconnaissance d’opportunit\u00e9s suppl\u00e9mentaires, ou \u00e0 des ajustements de la vision initiale.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

    Les interactions entre les \u00e9l\u00e9ments du processus entrepreneurial<\/h3>\n\n\n\n

    Selon A. Ardichvili et coll., les interaction entre diff\u00e9rents concepts du processus entrepreneurial montrent comment les changements dans une ou plusieurs \u00e9l\u00e9ments de la th\u00e9orie influencent les autres \u00e9l\u00e9ments.<\/p>\n\n\n\n

    Au c\u0153ur de toute cr\u00e9ation d’une entreprise prosp\u00e8re, se trouve un \u00ab processus central de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s \u00bb, qui comprend la reconnaissance d’une opportunit\u00e9, son \u00e9valuation et son d\u00e9veloppement en soi. Le processus de d\u00e9veloppement est cyclique et it\u00e9ratif et fait l\u2019objet de plusieurs \u00e9valuations \u00e0 diff\u00e9rents stades de d\u00e9veloppement ; ces \u00e9valuations peuvent conduire \u00e0 des abandons, \u00e0 la reconnaissance d’opportunit\u00e9s suppl\u00e9mentaires, ou \u00e0 des ajustements de la vision initiale.<\/p>\n\n\n\n

    Les interactions du processus entrepreneurial<\/h3>\n\n\n\n

    Le \u00ab\u00a0processus de base\u00a0\u00bb d\u00e9crit par Ardichvili d\u00e9bute quand l’entrepreneur d\u00e9montre un niveau de vigilance entrepreneuriale sup\u00e9rieur \u00e0 son seuil habituel.  Ce niveau de vigilance entrepreneuriale est susceptible d’\u00eatre accru par trois facteurs :
    1.certains traits de personnalit\u00e9 (cr\u00e9ativit\u00e9 et optimisme) ;
    2.des savoirs et exp\u00e9riences pr\u00e9alables concernant le domaine personnel (une passion) et professionnel  (le march\u00e9, les probl\u00e8mes non r\u00e9solus des prospects, les solutions possibles) ;
    3.les r\u00e9seaux sociaux et professionnels  (y compris les liens faibles, l’ensemble des actions, les partenariats, et le cercle int\u00e9rieur).<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019activation et l\u2019alignement de ces trois facteurs contribuent \u00e0 accro\u00eetre la vigilance entrepreneuriale.<\/p>\n\n\n\n

    Le \u00ab processus central \u00bb de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s est influenc\u00e9 par le type d’opportunit\u00e9s recherch\u00e9es. Selon les situations on ne fera pas appel aux m\u00eames personnes. Certaines vont exceller dans l\u2019invention, en imaginant quelque chose qui n\u2019a jamais exist\u00e9 auparavant. Par exemple l\u2019imprimerie par Gutenberg en 1450, ou les d\u00e9buts de la photographie par Niepce en 1826. D\u2019autres vont exceller dans l\u2019innovation, en am\u00e9liorant sans cesse les caract\u00e9ristiques d\u2019un concept existant. L\u2019innovation est \u00e9galement li\u00e9e \u00e0 la diffusion massive d\u2019une invention. Enfin les d\u00e9couvreurs savent red\u00e9finir les crit\u00e8res de r\u00e9ussite en transf\u00e9rant un produit ou service d\u2019un contexte \u00e0 un autre, comme c\u2019est le cas de plusieurs m\u00e9dicaments. <\/p>\n\n\n\n

    Pour construire une \u00ab th\u00e9orie de l’identification et du d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s \u00bb Alexander Ardichvili \u00e9tablit des interactions entre les divers \u00e9l\u00e9ments, \u00e0 partir des travaux pr\u00e9c\u00e9dents ayant montr\u00e9 :
    a) une corr\u00e9lation forte entre la densit\u00e9 des r\u00e9seaux sociaux-professionnels et la vigilance entrepreneuriale potentiellement fructueuse ;
    b) une corr\u00e9lation entre l\u2019int\u00e9r\u00eat d’un entrepreneur pour un domaine sp\u00e9cifique (passion) et le degr\u00e9 vigilance ;
    c) La convergence des domaines personnels et professionnels augmente la vigilance ;
    d) l\u2019existence d\u2019une interaction continue et it\u00e9rative entre la base de connaissances d’une personne et le processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019\u00e9tat d\u2019un syst\u00e8me est d\u00e9fini par Dubin comme \u00ab un \u00e9tat dans lequel toutes les unit\u00e9s du syst\u00e8me prennent des valeurs caract\u00e9ristiques qui ont une persistance dans le temps, quelle que soit la dur\u00e9e de l’intervalle. Toutes les unit\u00e9s du syst\u00e8me ont des valeurs qui sont d\u00e9terminantes, c’est-\u00e0-dire mesurables et distinctives pour l’\u00e9tat du syst\u00e8me. L\u2019\u00e9tat du syst\u00e8me qui repr\u00e9sente avec pr\u00e9cision le syst\u00e8me mod\u00e9lis\u00e9 pr\u00e9sente trois caract\u00e9ristiques : a) l’inclusivit\u00e9 (tous les \u00e9l\u00e9ments du syst\u00e8me sont inclus dans l’\u00e9tat du syst\u00e8me), b) la persistance (la relation entre les unit\u00e9s persiste suffisamment longtemps pour permettre de d\u00e9terminer la qualit\u00e9 de l’ad\u00e9quation entre eux), et c) le caract\u00e8re distinctif (toutes les unit\u00e9s prennent des valeurs uniques pour cet \u00e9tat du syst\u00e8me).<\/p>\n\n\n\n

    Les propositions d\u00e9duites de la th\u00e9orie de l\u2019identification des opportunit\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n

    Les huit propositions suivantes sont des d\u00e9ductions logiques de la th\u00e9orie de l’identification des opportunit\u00e9s. Ce sont aussi des d\u00e9clarations pouvant \u00eatres soumises \u00e0 des tests empiriques :<\/p>\n\n\n\n

    1 : un niveau \u00e9lev\u00e9 de vigilance entrepreneuriale est associ\u00e9 \u00e0 une reconnaissance et le d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s.
    2 : une identification r\u00e9ussie des opportunit\u00e9s est associ\u00e9e \u00e0 l’existence et \u00e0 l’utilisation d’un r\u00e9seau social et professionnel \u00e9tendu, qui comprend les quatre \u00e9l\u00e9ments suivants : faible liens, ensemble d’actions, partenariats et cercle restreint. L’absence de l’un de ces \u00e9l\u00e9ments r\u00e9duit la probabilit\u00e9 d’un tel succ\u00e8s.
    3 : une convergence des domaines de connaissance – personnels (centres d’int\u00e9r\u00eats, passion) et professionnels (connaissance des principes de fonctionnement d\u2019une entreprise) – sont critiques dans l\u2019identification r\u00e9ussie des opportunit\u00e9s.
    4 : la connaissance pr\u00e9alable des march\u00e9s augmente la probabilit\u00e9 de r\u00e9ussite de la reconnaissance des opportunit\u00e9s entrepreneuriales.
    5 : la connaissance pr\u00e9alable des probl\u00e8mes des prospects\/clients augmente la probabilit\u00e9 de la reconnaissance de l’opportunit\u00e9 entrepreneuriale r\u00e9ussie.
    6 : une connaissance pr\u00e9alable des moyens de r\u00e9pondre aux besoins des march\u00e9s augmente la probabilit\u00e9 de reconnaissance de l’opportunit\u00e9 entrepreneuriale r\u00e9ussie.
    7 : des niveaux \u00e9lev\u00e9s de vigilance entrepreneuriale sont li\u00e9s \u00e0 des niveaux \u00e9lev\u00e9s de cr\u00e9ativit\u00e9 et d’optimisme entrepreneuriaux
    8 : Le processus d’identification des opportunit\u00e9s a pour r\u00e9sultat d’enrichir la base des connaissances de l’entrepreneur et l’augmentation de son niveau de vigilance, ce qui permet d’identifier de futures opportunit\u00e9s commerciales. Ainsi, plus le nombre d’identifications d\u2019opportunit\u00e9s ayant r\u00e9ussies est \u00e9lev\u00e9, plus la probabilit\u00e9 de r\u00e9ussite future est \u00e9lev\u00e9e<\/p>\n\n\n\n

    Ardichvili propose des \u00e9tudes quantitatives pour valider les propositions 1 \u00e0 7 aupr\u00e8s d\u2019un \u00e9chantillon d’entrepreneurs ayant r\u00e9ussi. La proposition 8 implique le d\u00e9veloppement de la personne, avec des changements dans les \u00e9tats cognitifs et les connaissances des entrepreneurs. Elle peut se r\u00e9aliser lors d\u2019une \u00e9tude qualitative et un entretien interactif visant \u00e0 cartographier son processus cognitif. Cela permet aussi aux \u00ab\u00a0opportunit\u00e9s\u00a0\u00bb de m\u00fbrir donc d\u2019apporter de la valeur.<\/p>\n\n\n\n

    Des recherches futures sont \u00e9galement n\u00e9cessaires pour \u00e9valuer le domaine d\u2019application de la th\u00e9orie. Il convient de d\u00e9finir si les concepts de la th\u00e9orie (entreprise, produit, march\u00e9\u2026etc.) issus surtout des mod\u00e8les d’organisation du secteur priv\u00e9 et des entreprises peuvent s\u2019appliquer \u00e0 des organisations communautaires, gouvernementales, \u00e0 des associations \u00e0 but non lucratif et autres organisations du secteur non priv\u00e9 dont les performances sont \u00e9valu\u00e9es diff\u00e9remment de celles des organisations du secteur priv\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

    Une cartographie du processus entrepreneurial<\/h2>\n\n\n\n

    Les questions qui suivent reposent sur les facteurs cl\u00e9s qui selon les recherches d\u2018Ardichvili contribuent le plus \u00e0 l\u2019identification des opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement d\u2019une activit\u00e9.  Je pense que de nombreux entrepreneurs, dont moi-m\u00eame se retrouveront dans le processus d\u00e9crit par Ardichvili. Le questionnement ci-dessous peut donc servir \u00e0 coacher un porteur de projet entrepreneurial.<\/p>\n\n\n\n

    Dans quel type de march\u00e9 cherchez-vous des opportunit\u00e9s ?<\/h3>\n\n\n\n

    Pour reconna\u00eetre des opportunit\u00e9s, il convient en premier de modifier nos filtres cognitifs, somatiques et du champ d\u2019informations qui nous entoure, puis orienter notre recherche d\u2019opportunit\u00e9s en d\u00e9finissant une intention. <\/p>\n\n\n\n

    1. Comment faites-vous pour vous mettre dans un \u00e9tat de vigilance ?<\/h4>\n\n\n\n

    Comment faites-vous pour vous mettre dans un \u00e9tat qui facilite l\u2019\u00e9coute des signaux faibles de votre march\u00e9 ? 
    Que faites-vous pour \u00eatre r\u00e9ceptif aux opportunit\u00e9s d\u2019un march\u00e9 ?
    Dans quelles situations savez-vous vous mettre dans un \u00e9tat de d\u00e9tente et d\u2019ouverture et comment faites-vous cela ?
    Quelles actions contribuent \u00e0 cet \u00e9tat de d\u00e9tente : m\u00e9ditation, relaxation, loisirs, jeu, passion ?
    Dans quelles situations, des id\u00e9es non recherch\u00e9es sont venues \u00e0 vous ?
    Dans quelles situations trouvez-vous l\u2019inspiration ?
    Savez-vous vous mettre dans un \u00e9tat g\u00e9n\u00e9ratif et d\u00e9finir une intention ?
    Comment pourriez-vous transf\u00e9rer cet \u00e9tat de vigilance au domaine qui vous int\u00e9resse ?
    Comment ces \u00e9l\u00e9ments favorisent l\u2019identification et la reconnaissance des opportunit\u00e9s de votre march\u00e9 <\/p>\n\n\n\n

    2. Sur quel r\u00e9seau social et professionnel vous appuyez vous pour identifier des opportunit\u00e9s ?<\/h4>\n\n\n\n

    Plus vous multipliez vos contacts, plus vous aurez la possibilit\u00e9 de recueillir des informations cl\u00e9s pour la r\u00e9alisation de votre projet. Votre r\u00e9seau d\u2019informations est constitu\u00e9 de :
    – votre cercle int\u00e9rieur (les relations stables et \u00e0 long terme)
    – les collaborateurs et personnes recrut\u00e9es ? (apports de ressources n\u00e9cessaires \u00e0 l’opportunit\u00e9)
    – les partenaires (membres de l’\u00e9quipe de d\u00e9marrage)
    – le r\u00e9seau informatif de liens faibles (un r\u00e9seau de recueil d\u2019informations g\u00e9n\u00e9rales).<\/p>\n\n\n\n

    Comment ces \u00e9l\u00e9ments favorisent l\u2019identification et la reconnaissance des opportunit\u00e9s de votre march\u00e9 ?
    Que pouvez-vous faire pour d\u00e9velopper les diff\u00e9rents types de r\u00e9seaux ?
    Quels sont vos mod\u00e8les en mati\u00e8re de d\u00e9veloppement de r\u00e9seaux et comment font-ils ?<\/p>\n\n\n\n

    Comment les relations avec ces diff\u00e9rents r\u00e9seaux se manifestent et comment peuvent-elles \u00eatre am\u00e9lior\u00e9es pour faciliter l\u2019identification et la reconnaissance des opportunit\u00e9s de votre march\u00e9 ?<\/p>\n\n\n\n

    3. Comment vos domaines de connaissances interagissent entre eux ?<\/h4>\n\n\n\n

    Dans le domaine du personnel, quelles sont les comp\u00e9tences d\u00e9velopp\u00e9es par la pratique d\u2019une passion, d\u2019un sport, d\u2019un hobby\u2026?
    Dans le domaine du professionnel, quel est votre niveau de connaissance :
    – du march\u00e9 qui vous int\u00e9resse ? 
    – des probl\u00e8mes non r\u00e9solus de vos futurs clients ?
    – des solutions qui pourraient \u00eatre utiles \u00e0 ces futurs clients ? <\/p>\n\n\n\n

    Comment ces \u00e9l\u00e9ments favorisent l\u2019identification et la reconnaissance des opportunit\u00e9s de votre march\u00e9 ?
    Que pouvez-vous faire pour d\u00e9velopper les diff\u00e9rents domaines de connaissances ?<\/p>\n\n\n\n

    4. Quels sont les traits de personnalit\u00e9 qui peuvent impacter votre recherche d\u2019opportunit\u00e9s ?<\/h4>\n\n\n\n

    La recherche montre que deux traits particuliers jouent un r\u00f4le important dans la recherche d\u2019opportunit\u00e9s :<\/p>\n\n\n\n

    La cr\u00e9ativit\u00e9 <\/strong>: quels sont les domaines dans lesquels vous faites preuve de cr\u00e9ativit\u00e9 et comment pouvez-vous transf\u00e9rer ces capacit\u00e9s \u00e0 la recherche d\u2019opportunit\u00e9s ?
    Quel est votre processus de cr\u00e9ativit\u00e9 ? 
    – Cr\u00e9ativit\u00e9 d\u2019invention, pour trouver quelque chose qui n\u2019a jamais exist\u00e9 ?  
    – Cr\u00e9ativit\u00e9 d\u2019innovation pour am\u00e9liorer quelque chose qui existe d\u00e9j\u00e0 ? 
    – Cr\u00e9ativit\u00e9 de d\u00e9couverte de quelque chose existant d\u00e9j\u00e0, et que vous pourriez appliquer dans un autre march\u00e9 ?  <\/p>\n\n\n\n

    Comment faites-vous pour exprimer votre cr\u00e9ativit\u00e9 ?
    Quelle est votre strat\u00e9gie de cr\u00e9ativit\u00e9 ?
    Comment ferez-vous pour exprimer votre cr\u00e9ativit\u00e9 dans le futur ?
    Quelles sont les qualit\u00e9s des personnes que vous consid\u00e9rez comme cr\u00e9atives ?
    Quels sont les contextes dans lesquels vous remarquez facilement ce qui manque ?
    Comment pourriez-vous d\u00e9velopper votre cr\u00e9ativit\u00e9 ?
    Comment transf\u00e9rer votre strat\u00e9gie de cr\u00e9ativit\u00e9 aux domaines dans lesquels vous recherchez des opportunit\u00e9s ?
    Comment votre cr\u00e9ativit\u00e9 facilite l\u2019identification et la reconnaissance des opportunit\u00e9s de votre march\u00e9 ?<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019optimisme<\/strong> : quels sont les domaines dans lesquels vous faites preuve d\u2019optimisme et comment pouvez vous transf\u00e9rer cette aptitude \u00e0 la recherche d\u2019opportunit\u00e9s ? 
    Quelles sont les situations dans lesquelles vous avez su prendre des risques tout en \u00e9tant confiant sur l\u2019issue positive de ce que vous faites ?
    Quelles sont les situations d\u2019incertitudes,  d\u2019\u00e9checs, de frustrations dans lesquelles vous avez su rester positif et proactif ? 
    Comment faites-vous pour exprimer votre optimisme ?
    Quelle est votre strat\u00e9gie d\u2019optimisme ?
    Comment ferez-vous pour exprimer votre optimisme dans le futur ?
    Quelles sont les qualit\u00e9s des personnes que vous consid\u00e9rez comme optimistes ?
    Comment pourriez-vous d\u00e9velopper ces qualit\u00e9s en vous ?
    Comment pourriez-vous d\u00e9velopper votre optimisme ?
    Comment votre optimisme facilite l\u2019identification et la reconnaissance des opportunit\u00e9s de votre march\u00e9 ?<\/p>\n\n\n\n

    5. Quelles-sont les situations dans lesquelles vous avez d\u00e9j\u00e0 su identifier des opportunit\u00e9s de d\u00e9veloppement d\u2019une activit\u00e9, d\u2019un objet, d\u2019une information, de vous m\u00eame ?<\/h4>\n\n\n\n

    Comment avez-vous fait et qu\u2019elle a \u00e9t\u00e9 votre strat\u00e9gie ?
    Comment avez-vous su que c\u2019\u00e9tait le moment de rechercher des opportunit\u00e9s ?
    Quelles ont \u00e9t\u00e9 les \u00e9tapes de cette recherche ?
    Comment avez-vous \u00e9valu\u00e9 le r\u00e9sultat de votre recherche ?
    Qu\u2019avez-vous fait quand le r\u00e9sultat \u00e9tait insatisfaisant ?  <\/p>\n\n\n\n

    6. Qu\u2019avez-vous retenu de cette r\u00e9flexion \u00e0 propos de la recherche d\u2019opportunit\u00e9s ?<\/h4>\n\n\n\n

    Quelles sont les questions qui ont eu le plus d\u2019impact ?
    Que retenez-vous de cet entretien ?
    Quel serait un dessin qui pourrait r\u00e9sumer votre recherche d\u2019opportunit\u00e9 ?
    O\u00f9 et aupr\u00e8s de qui allez-vous cherchez de l\u2019information sur la recherche d\u2019opportunit\u00e9 ?
    Quelle serait votre intention en mati\u00e8re de recherche d\u2019opportunit\u00e9s ?
    Quel est votre point d\u2019am\u00e9lioration prioritaire ?
    Quelle est votre prochaine \u00e9tape ?<\/p>\n\n\n\n

    La recherche d\u2019opportunit\u00e9s avec la strat\u00e9gie  \u00ab imagineering \u00bb<\/h2>\n\n\n\n

    Pour ceux qui recherchent une pratique PNL pouvant int\u00e9grer une grande partie des th\u00e8mes de recherche abord\u00e9s dans cet article, je recommande vivement la strat\u00e9gie \u00ab imagineering \u00bb, d\u00e9crite par Robert Dilts, \u00e0 partir de la mod\u00e9lisation du processus de cr\u00e9ativit\u00e9 de Walt Disney. Cette strat\u00e9gie part du principe que toutes les ressources pour la r\u00e9alisation d\u2019un projet sont d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sentes au sein d\u2019une personne. Mais elles ne peuvent \u00eatre utilis\u00e9es tant qu\u2019elles ne sont pas organis\u00e9es en une strat\u00e9gie it\u00e9rative, dans laquelle chaque \u00e9tape va enrichir celle qui suit par la d\u00e9couverte de nouvelles opportunit\u00e9s d\u2019enrichir une vision, les moyens de la r\u00e9aliser, et les moyens de renforcer l\u2019alignement entre vision et actions. <\/p>\n\n\n\n

    Cette strat\u00e9gie fait intervenir trois parties de nous-m\u00eame<\/h3>\n\n\n\n

    La partie dite du \u00ab R\u00eaveur \u00bb<\/em> ou de l\u2019imagination de ce que pourrait \u00eatre le projet entrepreneurial. Cette phase implique un \u00e9tat de vigilance (calme, ouverture, attention, connexion, r\u00e9ceptivit\u00e9 …) qui fait appel aux ressources du corps, du mental et du champ d\u2019informations. Dans cet \u00e9tat on rassemble des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s d\u2019un projet et leurs interactions sous forme d\u2019un grand tableau panoramique symbolisant la vision du projet.  Cette \u00e9tape g\u00e9n\u00e8re des opportunit\u00e9s d\u2019innovation, d\u2019invention ou de d\u00e9couverte de nouvelles applications.<\/p>\n\n\n\n

    La partie dite du R\u00e9aliste, ou d\u2019\u00e9tude de faisabilit\u00e9 du projet<\/em>. Il s\u2019agit de confronter les \u00e9l\u00e9ments du r\u00eave aux contraintes de la r\u00e9alit\u00e9.  La physiologie et l\u2019attitude mentale \u00e0 adopter sont celles de l\u2019action et de l\u2019optimiste.  La personne teste dans son corps les s\u00e9quences d\u2019actions menant \u00e0 l\u2019objectif recherch\u00e9, en observant des feedbacks externes \u00e0 la r\u00e9alisation du projet. Cette \u00e9tape g\u00e9n\u00e8re des opportunit\u00e9s d\u2019am\u00e9liorer la pertinence des actions r\u00e9alis\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

    La partie dite du Critique<\/em>, ou d\u2019\u00e9tude de l\u2019alignement entre la vision du R\u00eaveur et les actions du r\u00e9aliste<\/em>. Cette partie est positionn\u00e9e \u00e0 distance des deux autres pour symboliser le fait qu\u2018elle ne doit ni interrompre l\u2019imagination du R\u00eaveur, ni saboter l\u2019action du R\u00e9aliste. Cette \u00e9tape g\u00e9n\u00e8re des opportunit\u00e9s de tester la solidit\u00e9 du projet et de faire des suggestions d\u2019am\u00e9liorations, en adoptant la position de perception des diff\u00e9rentes parties prenantes (investisseurs, producteurs, client et utilisateurs\u2026etc.).<\/p>\n\n\n\n

    La cr\u00e9ativit\u00e9 ne r\u00e9sulte pas des comp\u00e9tences de l\u2019une des parties (R\u00eaveur, R\u00e9aliste, Critique) mais \u00e9merge du champ d\u2019interactions cr\u00e9\u00e9 entre ces trois parties ou phases.  C\u2019est un processus d\u2019intelligence collective dont les participants sont des aspects de nous-m\u00eame dont nous reconnaissons les comp\u00e9tences sp\u00e9cifiques et que nous invitons \u00e0 travailler ensemble au service d\u2019un projet commun.<\/p>\n\n\n\n

    Les \u00e9tapes du protocole<\/strong> Ce processus s\u2019organise en deux grandes \u00e9tapes : la premi\u00e8re consiste \u00e0 ancrer trois exp\u00e9riences (cognitives et somatiques) de r\u00e9f\u00e9rence concernant les parties \u00ab R\u00eaveur \u00bb, \u00ab R\u00e9aliste \u00bb, \u00ab Critique \u00bb ; la seconde consiste \u00e0 faire passer le projet entrepreneurial dans la boucle entre les trois parties.<\/p>\n\n\n\n

    \"\"<\/figure>\n\n\n\n

    Premi\u00e8re \u00e9tape<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    1. A partir d\u2019une \u00abm\u00e9ta\u00bb position, choisir 3 positions physiques (voir le sch\u00e9ma triangulaire) et leurs appellations respectives.
    2. Ancrez la strat\u00e9gie appropri\u00e9e, cognitivement et physiquement dans chaque position :
    a) Pensez \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 vous \u00e9tiez capable d\u2019\u00eatre cr\u00e9atif, d\u2019avoir des id\u00e9es nouvelles sans inhibition; allez physiquement dans la position (1) et revivez cette exp\u00e9rience.
    b) Identifiez une situation o\u00f9 vous \u00e9tiez capable de pensez les \u00e9v\u00e9nements de mani\u00e8re tr\u00e8s r\u00e9aliste et ou vous saviez organiser des plans d’action de mani\u00e8re tr\u00e8s efficace; mettez-vous dans la position (2) et revivez cette exp\u00e9rience.
    c) Repensez \u00e0 une \u00e9poque o\u00f9 vous \u00e9tiez capable de critiquer de mani\u00e8re constructive un plan ou un projet – c\u2019est \u00e0 dire offrir une critique positive et constructive et aussi identifier des points d\u2019am\u00e9lioration – mettez-vous dans la situation physiquement et revivez cette exp\u00e9rience.<\/p>\n\n\n\n

    Deuxi\u00e8me \u00e9tape<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n

    3. Imaginer<\/strong> : choisissez maintenant un but que vous d\u00e9sirez atteindre, et positionnez-vous dans l’emplacement (1) du R\u00eaveur. Visualisez-vous en train d\u2019accomplir votre objectif comme si vous \u00e9tiez le personnage d’un film. Imaginez le processus comme si c\u2019\u00e9tait un \u00abscript\u00bb (une s\u00e9quence d\u2019images). Permettez-vous d\u2019y penser d\u2019une fa\u00e7on libre et sans contrainte (en position 1). Si vous \u00e9prouvez une quelconque difficult\u00e9 \u00e0 visualiser votre projet, essayez une des options suivantes pour vous aidez.
    a) Souvenez-vous \u00e0 partir de votre histoire personnelle d\u2019un objectif que vous avez r\u00e9ussi.
    b) Mod\u00e9liser quelqu\u2019un d\u2019autre qui est capable d\u2019atteindre efficacement cet objectif.
    c) Faites du \u00abchunking\u00bb ou \u00ab d\u00e9coupage par le bas \u00bb A partir de la s\u00e9quence que vous utilisez pour avoir une vision d\u2019un contexte plus pr\u00e9cis de votre objectif.
    d) Trouvez une m\u00e9taphore ou une analogie qui puisse vous aider \u00e0 penser de fa\u00e7on cr\u00e9ative.<\/p>\n\n\n\n

    4. Organiser <\/strong>: mettez-vous physiquement dans la position (2) de la partie \u00abR\u00e9aliste\u00bb et v\u00e9rifiez la s\u00e9quence que vous avez \u00abr\u00eav\u00e9e\u00bb. Remarquez dans votre corps ce qui vous manque et \u00e9ventuellement ce qu\u2019il serait n\u00e9cessaire de changer afin que cette s\u00e9quence soit r\u00e9aliste, etc.  <\/p>\n\n\n\n

    5. Evaluer <\/strong>: installez-vous dans la position (3) du Critique et demandez-vous ce qui peut manquer ou si un besoin se fait sentir. (Evaluez).  Adopter diff\u00e9rentes positions de perception (client, entrepreneur, investisseur, producteur\u2026etc.) pour  v\u00e9rifier l \u2018int\u00e9r\u00eat et la pertinence du projet.<\/p>\n\n\n\n

    6. Ajuster <\/strong>: retournez dans la position du R\u00eaveur pour changer de mani\u00e8re cr\u00e9ative le plan ou la s\u00e9quence afin d\u2019incorporer l’information recueillie \u00e0 partir des positions \u00abR\u00e9aliste\u00bb et \u00abr\u00eaveur\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

    7. Continuez \u00e0 suivre les \u00e9tapes du cycle \u00e0 partir des points 4,5 et 6 jusqu’\u00e0 que vos plans d\u2019actions soient en coh\u00e9rence avec chaque position.<\/p>\n\n\n\n

    Toute crise est une opportunit\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

    En cr\u00e9ant de nouvelles attentes et de nouveaux besoins, les crises ouvrent un nouveau champ de possibilit\u00e9s aux entrepreneurs audacieux. Quelles soient sanitaires ou \u00e9conomiques, les crises sont associ\u00e9es \u00e0 de nombreuses contraintes, mais elles font aussi \u00e9merger de nouveaux besoins. Les crises incitent donc \u00e0 l’innovation et \u00e0 l\u2019acc\u00e9l\u00e9ration du d\u00e9veloppement des produits et services et \u00e0 la conqu\u00eate de nouveaux march\u00e9s. Certains entrepreneurs savent en situation de crise, transformer leur fa\u00e7on de produire leurs services et de prendre des parts de march\u00e9 l\u00e0 o\u00f9 ils n’en avaient pas. Si vous proposez un produit de meilleure qualit\u00e9 et moins cher que vos concurrents, la crise repr\u00e9sente une formidable opportunit\u00e9. Dans le monde de la formation, citons l\u2019exemple de la start-up fran\u00e7aise Edusign qui propose un service num\u00e9rique de signature des feuilles de pr\u00e9sence aux organismes de formation. La crise de la Covid a acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 le d\u00e9veloppement, la notori\u00e9t\u00e9 et la visibilit\u00e9 de cette entreprise.  En France, 50 % des organismes de formation ont su maintenir une activit\u00e9 \u00e9conomique pendant les premiers mois de confinement en transformant rapidement leurs offres de formation en pr\u00e9sentiel en formation en distanciel, gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019utilisation de logiciel tel que Zoom.<\/p>\n\n\n\n

    Au niveau individuel, les crises nous appellent \u00e0 des remises en question et \u00e0 des transformations parfois radicales. La philosophe Hannah Arendt, qui a lutt\u00e9 pour sa survie pendant la deuxi\u00e8me guerre mondiale, rappelle que \u00ab Une crise ne devient catastrophique que si nous y r\u00e9pondons par des id\u00e9es toutes faites \u00bb. Dans ces p\u00e9riodes de profonde incertitude la philosophie nous invite \u00e0 acc\u00e9der \u00e0 un \u00e9tat de ressource, pour cr\u00e9er un espace d\u2019accueil pour les \u00e9motions et d\u2019\u00e9mergence pour les nouveaux modes de pens\u00e9e. Les crises nous invitent \u00e0 rel\u00e2cher nos rigidit\u00e9s mentales et \u00e0 nous ouvrir \u00e0 de nouvelles fa\u00e7ons de penser et d\u2019agir dans le monde.<\/p>\n\n\n\n

    Pour ceux qui pendant la crise de la Covid ruminent leurs probl\u00e8mes personnels, voici l\u2019histoire du homard racont\u00e9e par les rabbins. Le homard est capable de grandir tout au long de sa vie, mais pas sa carapace.  Le plus homard grand jamais p\u00each\u00e9 mesurait plus d\u2019un m\u00e8tre de long. La croissance  du homard se fait cependant par \u00e9tapes, et n\u2019est rendue possible que par sa capacit\u00e9 \u00e0 se fabriquer \u00e0 plusieurs reprises une nouvelle carapace. Lorsqu\u2019il se sent trop \u00e0 l\u2019\u00e9troit dans sa carapace, le homard se r\u00e9fugie sous un rocher, \u00e0 l\u2019abri des pr\u00e9dateurs, pour y effectuer sa mue. Il y restera le temps n\u00e9cessaire pour que sa nouvelle carapace puisse devenir aussi dure et aussi r\u00e9sistante que la pr\u00e9c\u00e9dente. Sa vuln\u00e9rabilit\u00e9 devient sa force. Il lui faut abandonner son ancienne carapace pour rena\u00eetre. Dans sa nouvelle carapace, il retrouve de l\u2019espace, du confort, de la croissance et de nouvelles opportunit\u00e9s \u00e0 saisir. Jusqu\u2019\u00e0 ce que cette carapace devienne \u00e0 nouveau trop petite, inconfortable, voire douloureuse. Le homard repartira sous une pierre pour changer de carapace. Si les homards avaient des m\u00e9decins pour soulager leur inconfort, ils ne grandiraient jamais.<\/p>\n\n\n\n

    La vie du homard nous apprend que toute transition est stimul\u00e9e par des situations de changements, inconfortables ou pas. Le stress ou l\u2019anxi\u00e9t\u00e9 qui accompagnent certaines p\u00e9riodes de changement peuvent \u00eatre per\u00e7ues de fa\u00e7on n\u00e9gatives, ou comme une mani\u00e8re utile d\u2019\u00e9voluer, de d\u00e9couvrir de nouveaux territoires et de nouvelles opportunit\u00e9s. Si vous \u00eates une sorte de homard, votre besoin de croissance sera probablement plus psycho-spirituel que physique. Dans les situations de changements, les \u00e9motions inconfortables sont des signaux qui vous informent qu\u2019il est temps de faire une mue de votre niveau de conscience, pour r\u00e9aliser des modifications dans votre vie. Si vous cherchez une solution rapide en supprimant l\u2019inconfort, vous supprimez le messager et donc les opportunit\u00e9s de changer.<\/p>\n\n\n\n

    L\u2019histoire du homard est une m\u00e9taphore de notre vie. Il faut savoir sortir des positions statiques  du type \u00ab Je suis heureux car tout est stable dans ma vie \u00bb, pour aller au-del\u00e0 des limites du confort des habitudes et se remettre dans le courant de la vie. La vie est mouvement. L\u2019incertitude nous offre un espace vide \u00e0 combler, une opportunit\u00e9 de r\u00e9inventer nos mani\u00e8res de faire ou d\u2019\u00eatre. C\u2019est une chance \u00e0 saisir.<\/p>\n\n\n\n

    Cet article est le dernier que je r\u00e9dige pour l\u2019Institut Rep\u00e8re, le dernier d\u2019une longue s\u00e9rie qui a d\u00e9but\u00e9 il y a plus de 15 ans. La r\u00e9daction de chaque article a \u00e9t\u00e9 pour moi une formidable opportunit\u00e9 d\u2019apprendre et d\u2019enrichir mes connaissances dans de nombreux domaines.  J\u2019ai donc beaucoup de gratitude, vis a vis de ce terrain d\u2019apprentissage fort fertile, et aussi vis \u00e0 vis de tous ceux qui ont eu la gentillesse de me lire. Il est maintenant temps pour moi d\u2019aller faire le homard pour changer de carapace. <\/p>\n\n\n\n

    Revoir : A la recherche des opportunit\u00e9s entrepreneuriales (1\/2)<\/a><\/p>\n\n\n\n

    Bibliographie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    (1) Opportunity Recognition: Conversational Foundations and Pathways Ahead, Matthias Filser and All.  Entrep. Res. J. 2020;  https:\/\/doi.org\/10.1515\/erj-2020-0124<\/p>\n\n\n\n

    (2) Entrepreneurial Success within the Process of Opportunity Recognition and Exploitation: An Expansion of Entrepreneurial Opportunity Recognition Model<\/p>\n\n\n\n

    Kabir Shamudeen, Ooi Yeng Keat, Hazlinda Hassan ; International Review of Management and Marketing, 2017, 7(1), 107-111.<\/p>\n\n\n\n

    (3) Shane S, Venkataraman S., (2000), The promise of entrepreneurship as a field of research, Academy of Management Review, 25(1), p217-226.<\/p>\n\n\n\n

    (4) Ardichvili, a., Cardozo, R. & Ray, S. (2003) A theory of entrepreneurial opportunity identification and development. Journal of Business Venturing, 18 (1), p105-123.
    http:\/\/www.ices.hr\/en\/wp-content\/uploads\/2019\/01\/Ardichvilli-Cardozo-Ray-A-theory-of-entrepreneurial-opportunity-identification-and-development.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n

     (5) Disney’s World: A Biography (Anglais) de Leonard Mosley<\/a> \u2013 Edit\u00e9 par Scarborough House, page 221<\/p>\n\n\n\n

     (6) Comment savoir si une innovation est trop en avance sur son march\u00e9 ? Benoit Sarazin; 20 juin 2013; Le blog de l\u2019innovations de rupture ; https:\/\/benoitsarazin.com\/francais\/2013\/06\/comment-savoir-si-une-innovation-est-trop-en-avance-sur-son-marche.html<\/p>\n\n\n\n

     (7) Entrepreneurs nouvelle g\u00e9n\u00e9ration. Vivez vos r\u00eaves et cr\u00e9er un monde meilleur par votre entreprise. La mod\u00e9lisation des facteurs de succ\u00e8s Tome 1 Robert Dilts avec illustrations d\u2019Antonio Meza.  https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/entrepreneurs-nouvelle-generation-par-robert-dilts\/<\/p>\n\n\n\n

     (8) Potential for opportunity recognition along the stages of entrepreneurship ; Kishinchand Poornima Wasdani and Mary Mathew ; Journal of Global Entrepreneurship Research 2014, 2:7 ; http:\/\/www.journal-jger.com\/content\/2\/1\/7<\/p>\n\n\n\n

    (9) Dubin, R., 1978. Theory Building, second ed. Free Press, New York.\u2028<\/p>\n\n\n\n

    (10) Comment savoir si une innovation est trop en avance sur son march\u00e9 ? Benoit Sarazin ; 20 juin 2013,  Strat\u00e9gie des entreprises innovantes. https:\/\/benoitsarazin.com\/francais\/2013\/06\/comment-savoir-si-une-innovation-est-trop-en-avance-sur-son-marche.html<\/a><\/p>\n\n\n\n

    (11) Davis, MH., Hall, JA., Mayer, PS (2015) Developing a new measure of entrepreneurial mindset; reliability, validity, and implications for practitioners. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 68(1), 21-48 Advance online publication. http:\/\/ dx.doi.org\/10.1037\/cpb0000045<\/p>\n\n\n\n

    (12) Measuring the Entrepreneurial Mindset ; The Development of the Entrepreneurial Mindset Profile (EMP) ; Mark Davis, Jennifer Hall, Pam Mayer<\/p>\n\n\n\n

    (13) La cr\u00e9ativit\u00e9 entrepreneuriale : le sens pratique pour concr\u00e9tiser les id\u00e9es originales Christophe Lerch<\/a>, Mai Thi Thanh Thai<\/a>, Vesa Puhakka<\/a>, Thierry Burger-Helmchen<\/a><\/p>\n\n\n\n

    Dans Innovations<\/a> 2015\/3 (n\u00b0 48)<\/a>, pages 5 \u00e0 11 https:\/\/www.cairn.info\/revue-innovations-2015-3-page-5.htm<\/a><\/p>\n\n\n\n

    (14) Imagineering ; Robert Dilts et Judith DeLozier , NLPUniversity press http:\/\/nlpuniversitypress.com\/html\/I11.html<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    La premi\u00e8re partie de cet article d\u00e9crit les \u00e9tapes cl\u00e9s du processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s entrepreneuriales, au c\u0153ur de toutes cr\u00e9ations d\u2019entreprises, puis les diff\u00e9rentes cat\u00e9gories d\u2019opportunit\u00e9s. La deuxi\u00e8me<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":7335,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[363],"tags":[],"class_list":["post-7218","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-entrepreneur"],"yoast_head":"\nLa carte du processus entrepreneurial - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Cet article vise \u00e0 d\u00e9crire les facteurs personnels, environnementaux et interpersonnels qui influencent le processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s entrepreneuriales.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/carte-du-processus-entrepreneurial\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"La carte du processus entrepreneurial - 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