La premi\u00e8re partie de cet article d\u00e9crit les \u00e9tapes cl\u00e9s du processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s entrepreneuriales, au c\u0153ur de toute cr\u00e9ation d\u2019entreprises, puis les diff\u00e9rentes cat\u00e9gories d\u2019opportunit\u00e9s. La deuxi\u00e8me partie vise \u00e0 d\u00e9crire les facteurs personnels, environnementaux et interpersonnels qui influencent le processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s entrepreneuriales, et aussi \u00e0 rassembler les \u00e9l\u00e9ments du puzzle sous forme d\u2019une d\u00e9marche globale. Cette carte du processus entrepreneurial est destin\u00e9e \u00e0 tous ceux qui ont un projet entrepreneurial, comme aux coachs qui vont les accompagner.<\/p>\n\n\n\n
Parmi les auteurs qui ont le plus inspir\u00e9 cet article, citons qui Matthias Filser et coll (1) pour l\u2019analyse exhaustive de 160 publications sur l\u2019identification des opportunit\u00e9s ; Kabir Shamudeen et coll (2) pour avoir formalis\u00e9 ces facteurs sous forme de mod\u00e8le et soulign\u00e9 l\u2019importance de la conscience entrepreneuriale ; Scott Shane et S. Vankataraman (3) et aussi Alexander Ardichvilia et coll (4) pour leur proposition d\u2019une th\u00e9orie de l’identification et du d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s entrepreneuriales<\/p>\n\n\n\n
Le processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n D\u00e9velopper une vision g\u00e9n\u00e9rative<\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n Les entrepreneurs parlent \u00ab d\u2019opportunit\u00e9s \u00e0 saisir \u00bb comme si celles-ci pouvaient d\u00e9j\u00e0 exister autours d\u2019eux et comme si un peu de chance pouvait permettre de lui tomber dessus. Les chercheurs d\u2019opportunit\u00e9s utilisent souvent la m\u00e9taphore de la chasse. Cette m\u00e9taphore est probablement pertinente si elle se rapporte \u00e0 l\u2019\u00e9tat de conscience et de vigilance que n\u00e9cessite la chasse, mais elle l\u2019est beaucoup moins pour ce qui concerne l\u2019objet de cette chasse. Car si quelques opportunit\u00e9s peuvent \u00eatre reconnues, les opportunit\u00e9s sont bien plus construites que trouv\u00e9es en l\u2019\u00e9tat. Les opportunit\u00e9s r\u00e9sultent d\u2019une construction, pas un processus cr\u00e9atif d\u2019assemblage d\u2019\u00e9l\u00e9ments appartenant \u00e0 des contextes diff\u00e9rents dans le temps et l\u2019espace. Les opportunit\u00e9s r\u00e9sultent aussi d\u2019un processus de d\u00e9veloppement, un processus continu, proactif et essentiel \u00e0 la cr\u00e9ation d’une entreprise. Ce processus implique un \u00e9tat de vigilance particulier, puis des \u00e9tapes interactives de reconnaissance des opportunit\u00e9s, d\u2019\u00e9valuation des possibilit\u00e9s qu\u2019elles offrent, et de leur d\u00e9veloppement sous forme d\u2019un produit ou service. Ces activit\u00e9s concernant les opportunit\u00e9s ont lieu bien en amont de la cr\u00e9ation ou la restructuration d’une entreprise. Si la division de ces trois sous-processus permet de faciliter leur compr\u00e9hension, en pratique ils se chevauchent et interagissent entre eux.<\/p>\n\n\n\n Une opportunit\u00e9 repr\u00e9sente les occasions favorables, que certains appellent la chance, de r\u00e9pondre \u00e0 un besoin (ou un int\u00e9r\u00eat) du march\u00e9, par une combinaison cr\u00e9ative de ressources, cette combinaison \u00e9tant susceptible d\u2019offrir un gain de valeur par rapport \u00e0 ce qui pouvait d\u00e9j\u00e0 exister. Les besoins du march\u00e9 vont \u00eatre satisfaits par des produits ou services qui r\u00e9sultent de d\u00e9marches d\u2019inventions (la cr\u00e9ation de ce qui n\u2019a jamais exist\u00e9 auparavant) ; d\u2019innovation (l\u2019am\u00e9lioration des produits existants), ou de d\u00e9couvertes (des applications de produits et services existants dans de nouveaux contextes.) <\/p>\n\n\n\n Si des prospects et clients potentiels peuvent exprimer leurs besoins et int\u00e9r\u00eat pour des produits ou services qu\u2019ils connaissent d\u00e9j\u00e0 (innovation), ils ne pourront le faire pour ce qui n\u2019a jamais exist\u00e9 auparavant (invention), c\u2019est-\u00e0-dire ce qu\u2019ils ignorent et ce qu\u2019ils ne peuvent se repr\u00e9senter. Cela n\u2019avait pas de sens de demander les besoins des clients en mati\u00e8re de t\u00e9l\u00e9phonie mobile \u00e0 une p\u00e9riode ou seul le t\u00e9l\u00e9phone fixe \u00e9tait utilis\u00e9. Comme cela n\u2019avait pas de sens de demander les besoins en mati\u00e8re d\u2019outils et mod\u00e8les tes que la PNL, avant que ces derniers prennent leur place dans les repr\u00e9sentations collectives. Les \u00e9tudes prospectives n\u2019ont pas d\u2019int\u00e9r\u00eat pour un produit qui n\u2019a encore exist\u00e9, mais leur utilisation peut d\u00e9buter \u00e0 partir du moment ou le fonctionnement du produit nouveau peut \u00eatre pr\u00e9sent\u00e9 et expliqu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Du point de vue des clients potentiels, les opportunit\u00e9s ne sont pas dans le produit ou le service mais dans la valeur d\u2019utilisation recherch\u00e9e. Les acheteurs de formation \u00e0 la PNL, ou de tout autre outil, n\u2019ach\u00e8tent pas un outil mais ce qu\u2019ils projettent de l\u2019utilisation de cet outil. Par exemple, retrouver ses motivations, \u00e9tablir de meilleures relations, changer de m\u00e9tier, cr\u00e9er une entreprise, mieux manager, r\u00e9aliser un r\u00eave, r\u00e9soudre un conflit ou probl\u00e9matiques psychologiques (deuil, stress post traumatiques, pardon, addictions, intol\u00e9rances) Du point de vue de l\u2019entreprise, les opportunit\u00e9s repr\u00e9sentent des gains de b\u00e9n\u00e9fices et de croissance.<\/p>\n\n\n\n Au fur et \u00e0 mesure que se pr\u00e9cisent, d\u2019une part le besoin du march\u00e9 en termes d’avantages et de valeurs pour un march\u00e9 d\u2019utilisateurs particuliers, et d\u2019autre part les ressources n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9alisation de ces avantages, l'\u00a0\u00bbopportunit\u00e9\u00a0\u00bb se construit en passant de sa forme ind\u00e9finie ou mal d\u00e9finie \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019un concept ayant une valeur \u00e9conomique. Le concept va continuer \u00e0 \u00e9voluer pour parvenir \u00e0 l\u2019id\u00e9e d\u2019un produit ou service (ce qui doit \u00eatre offert) ; d\u2019un march\u00e9 (\u00e0 qui il sera offert) ; de moyens de production, promotion et distribution (comment le produit\/service sera d\u00e9livr\u00e9). Puis au fur et \u00e0 mesure que ce concept \u00e9conomique se pr\u00e9cise et se diff\u00e9rencie, il se transforme en une entreprise qui juxtapose les besoins et les ressources (mat\u00e9rielles, financi\u00e8res, logistiques, marketing) du march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Autrement dit l \u2018entreprise n\u2019existe que parce qu\u2019elle peut exploiter (fabriquer et vendre) des opportunit\u00e9s qui ont \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9es comme cr\u00e9atrices de valeur pour les clients comme pour l\u2019entreprise, ce qui implique la capacit\u00e9 de l\u2019entreprise \u00e0 disposer de \u00ab signaux faibles \u00bb pour reconna\u00eetre des opportunit\u00e9s (les percevoir, les d\u00e9couvrir, la cr\u00e9ation d\u2019un concept) au sein d\u2019un vaste champ d\u2019opportunit\u00e9s entrepreneuriales (des solutions apport\u00e9es des situations insatisfaisantes des futurs clients). La valeur fondamentale d\u2019une entreprise r\u00e9side dans sa capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er et fid\u00e9liser des clients, ce qui implique de savoir focaliser son attention sur la reconnaissance des opportunit\u00e9s d\u2019un march\u00e9, la constante satisfaction des attentes des clients et futurs clients. Et l\u2019essence de l\u2019attitude entrepreneuriale repose sur une cognition entrepreneuriale focalis\u00e9e sur la satisfaction des besoins des clients et prospects.<\/p>\n\n\n\n Les clients restent pr\u00e9sents \u00e0 toutes les \u00e9tapes du processus : a) percevoir les signaux faibles des clients sur leurs attentes conscientes et trouver des solutions qui peuvent les satisfaire, b) \u00e9valuer les opportunit\u00e9s par les clients et futurs clients, c) concevoir une information qui valorise les b\u00e9n\u00e9fices du produit et service et qui touche \u00e9motionnellement les clients et futurs clients, d) \u00e9tablir une boucle de feedback permanente entre l\u2019entreprise et les clients, pour enrichir sans cesse la valeur d\u2019usage du produit et services, et percevoir les nouveaux besoins \u00e9mergents.<\/p>\n\n\n\n Le point de d\u00e9part d\u2019une opportunit\u00e9 entrepreneuriale est souvent quelque chose qui au d\u00e9but n\u2019a pas de forme particuli\u00e8re, mais ce quelque chose mal d\u00e9fini a une forte r\u00e9sonnance \u00e9motionnelle, poss\u00e8de un potentiel de croissance et vous montre la direction \u00e0 suivre pour aller plus loin. Donnons deux exemples.<\/p>\n\n\n\n Quand les banquiers demandaient \u00e0 Walt Disney quel \u00e9tait son nouveau projet, il r\u00e9pondait au d\u00e9but qu\u2019il ne savait pas, mais il exprimait sa vision sous forme de que quelque chose de vague, en mouvement, brillant et color\u00e9 qui l\u2019attirait et l\u2019invitait fortement \u00e0 l\u2019action. Cette vision initiale a progressivement \u00e9volu\u00e9e vers l\u2019id\u00e9e de Disneyland. \u00ab Un lieu o\u00f9 les personnes pourront trouver du bonheur et apprendre, o\u00f9 parents et enfants pourront passer des moments agr\u00e9ables\u2026, un lieu rempli de r\u00e9alisations, de joies et d\u2019espoirs concernant le monde dans lequel nous vivons. <\/em>\u00bb (5). \u00c0 la lecture de cette vision, on comprend pourquoi \u201cWalt avait le personnel le plus d\u00e9vou\u00e9 de l\u2019histoire du cin\u00e9ma \u2013 surtout parce que ses employ\u00e9s \u00e9taient si fiers de travailler pour un homme aussi remarquable\u201d. La r\u00e9ponse au besoin des individus de mettre plus de joie dans leur vie a donn\u00e9 naissance \u00e0 un empire industriel compos\u00e9 de multiples parcs d\u2019attraction, d\u2019h\u00f4tels et de boutiques Disney dans le monde.<\/p>\n\n\n\n Si je me plonge dans mon histoire personnelle, je peux me demander ce qui m\u2019a donn\u00e9 envie de m\u2019investir dans les ann\u00e9es 2000 dans la reprise et le d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise de formation PNL-Rep\u00e8re cr\u00e9e en 1985 par Brian van der Horst et France Camerlynk, et qui est devenue par la suite Institut Rep\u00e8re. La r\u00e9ponse tient en une id\u00e9e simple, mais \u00e9motionnellement tr\u00e8s forte et riche de sens : l\u2019id\u00e9e d\u2019associer un espace et une activit\u00e9 d\u2019apprentissage au plaisir d\u2019apprendre. Il est certain que ma propre exp\u00e9rience de la scolarit\u00e9 \u00e9tait associ\u00e9e au labeur, \u00e0 la peur de l\u2019\u00e9chec, aux obligations, aux relations difficiles avec les enseignants\u2026etc. Ma vision \u00e9tait celle d\u2019un lieu ou l\u2019on pouvait avoir du plaisir \u00e0 apprendre et dans lequel on avait souvent envie de revenir. Ce qui pouvait contribuer au plaisir d\u2019apprendre des participants, pouvait se trouver dans l\u2019accueil et l\u2019\u00e9coute des clients, l\u2019int\u00e9r\u00eat de la mati\u00e8re enseign\u00e9e et la p\u00e9dagogie vivante et bienveillante des formateurs experts et leur propre plaisir \u00e0 enseigner, le climat de bienveillance et de l\u00e9g\u00e8ret\u00e9 des apprentissages, le droit \u00e0 l\u2019erreur, les relations aux enseignants et entre \u00e9l\u00e8ves\u2026etc. <\/p>\n\n\n\n Comme nous l\u2019avons vu, les opportunit\u00e9s d\u00e9butent souvent par la reconnaissance d\u2019id\u00e9es simples, qui deviennent plus \u00e9labor\u00e9s \u00e0 mesure que les entrepreneurs les d\u00e9veloppent. Ce processus implique des efforts proactifs qui s\u2019apparent beaucoup \u00e0 ceux du d\u00e9veloppement de nouveaux produits. La diff\u00e9rence tient au fait que ce processus de d\u00e9veloppement donne parfois lieu \u00e0 la cr\u00e9ation d\u2019une entreprise.<\/p>\n\n\n\n Les compilations scientifiques valident bien l\u2019existence de trois \u00e9tapes distinctes de la \u00ab\u00a0reconnaissance des opportunit\u00e9s\u00a0\u00bb: (1) la d\u00e9tection ou la perception des besoins du march\u00e9 et\/ou de ressources sous-employ\u00e9es ; (2) la d\u00e9couverte ou la reconnaissance d’une \u00ab\u00a0ad\u00e9quation\u00a0\u00bb entre des besoins non satisfaits du march\u00e9 et la possibilit\u00e9 de solutions sp\u00e9cifiques pour y r\u00e9pondre ; (3) la cr\u00e9ation d\u2019un concept commercial et d’une id\u00e9e d\u2019entreprise \u00e0 partir de la meilleure \u00ab\u00a0ad\u00e9quation\u00a0\u00bb entre des besoins d\u2019un march\u00e9 et les ressources de ce march\u00e9 pour r\u00e9aliser le produit ou service.<\/p>\n\n\n\n La perception des besoins du march\u00e9<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Qu\u2019elles soient issues d\u2019un besoin du march\u00e9 ou de ressources sous-utilis\u00e9es, les opportunit\u00e9s semblent ne pas \u00eatre identifi\u00e9es et reconnues par les m\u00eames personnes, probablement du fait des diff\u00e9rences de sensibilit\u00e9 des individus aux possibilit\u00e9s de cr\u00e9ation de valeur. Ces diff\u00e9rences individuelles peuvent s\u2019expliquer par des facteurs g\u00e9n\u00e9tiques, des processus cognitifs, les exp\u00e9riences et parcours de vie, la quantit\u00e9 et le type d’informations que chacun poss\u00e8de \u00e0 propos d\u2019une opportunit\u00e9 particuli\u00e8re. Tous ces \u00e9l\u00e9ments vont se retrouver dans les filtres cognitifs, somatiques et du champ d\u2019informations qui nous entoure, et d\u00e9terminer ce que nous sommes en mesure de percevoir ou pas dans le monde ext\u00e9rieur.<\/p>\n\n\n\n La perception d\u2019un besoin du march\u00e9 implique, d\u2019une part la reconnaissance de ce qui est encore non satisfait, et d\u2019autre part ce qui peut se transformer en valeur. Il y a donc deux sources de motivations possibles, d\u2019une part la recherche de ce qui ne vas pas ou de ce qui manque, et d\u2019autre part la recherche de ce qui apporte de la valeurs. Et chaque personne a une tendance \u00e0 s\u2019\u00e9loigner de ce qui ne va pas ou allers vers des solutions.<\/p>\n\n\n\n Certaines personnes ont une sensibilit\u00e9 particuli\u00e8re pour identifier les besoins d\u2019un march\u00e9 ou les probl\u00e8mes rest\u00e9s encore sans solutions. Le catalogue du Concours L\u00e9pine regorge de solutions \u00e0 ce qui a \u00e9t\u00e9 per\u00e7u comme des besoins du march\u00e9, allant du couteau \u00e0 huitre au proc\u00e9d\u00e9 de pompage des hydrocarbures en milieu marin profond. Pour certaines personnes, la simple observation de ce qui se passe autours d\u2019eux fait \u00e9merger des id\u00e9es de probl\u00e8mes \u00e0 r\u00e9soudre ou de manques \u00e0 combler. Pour ceux qui ne poss\u00e8dent pas cette sensibilit\u00e9 \u00e0 l\u2019identification d\u2019un besoin (manque + ressource), diff\u00e9rentes techniques de questionnement peuvent les aider.<\/p>\n\n\n\n La perception de ressources sous utilis\u00e9es implique l\u2019aptitude cognitive \u00e0 transf\u00e9rer une information (id\u00e9e, personne, objet, concept) d\u2019un contexte \u00e0 un autre. Les ressources peuvent se trouver dans une surface sous-employ\u00e9e (terrain, usine, bureau..), une personne qualifi\u00e9e mais sans emploi ou sous-employ\u00e9es, des technologies sous-exploit\u00e9es (les applications du digital et de l\u2019internet \u00e0 la formation, une applications scanner dans un t\u00e9l\u00e9phone), d\u2019un objet (un masque de plong\u00e9e qui devient un masque de r\u00e9animation, l\u2019ajout d\u2019un moteur \u00e9lectrique \u00e0 un v\u00e9lo), d\u2019un m\u00e9dicament (de l\u2019anti-angineux au viagra), d\u2019actifs financiers peu performants, etc.<\/p>\n\n\n\n La perception d\u2019un besoin implique donc l\u2019identification d\u2019un \u00e9tat pr\u00e9sent insatisfaisant, d\u2019un \u00e9tat d\u00e9sir\u00e9 satisfaisant, et des ressources\/solutions qui pourraient faciliter le passage d\u2019un \u00e9tat \u00e0 un autre, et aussi l\u2019identification des utilisateurs particuliers pour lesquels les ressources\/solutions peuvent cr\u00e9er de la valeur. Cette derni\u00e8re \u00e9tape consiste en un rapprochement cognitif (matcher) entre la solution et des clients\/utilisateurs potentiels. Les opportunit\u00e9s n\u2019existent que par la pr\u00e9sence d\u2019utilisateurs potentiels pr\u00eats \u00e0 payer pour les acqu\u00e9rir.<\/p>\n\n\n\n L\u2019entreprise Uber n\u2019est pas n\u00e9e de la passion de Travis Kalanick pour la logistique des transports, mais de sa grande frustration \u00e0 ne pas pouvoir prendre un taxi quand il le souhaitait.<\/p>\n\n\n\n De nombreuses id\u00e9es de solutions\/ressources peuvent \u00eatre produites par des inventeurs, des scientifiques ou des particuliers sans tenir compte de l’acceptation du march\u00e9 ou de leur viabilit\u00e9 commerciale. Par exemple, le porte-glace \u00e0 piles ; la montre qui compte votre temps \u00e0 vivre ; les perruques pour b\u00e9b\u00e9s ; l\u2019adoption d\u2019une pierre de compagnie ; les eaux en bouteille basse calorie ; le \u00ab cale menton \u00bb pour \u00e9viter de tomber de fatigue dans le m\u00e9tro ; La visi\u00e8re de casquette avec cheveux pour les chauves ; un pot d\u2019\u00e9chappement qui peut cuire vos steaks ; un chapeau qui fait aussi distributeur de PQ\u2026etc.<\/p>\n\n\n\n Plus les possibilit\u00e9s de valeur sont importantes, pour am\u00e9liorer ou transformer la vie des individus, plus elles ont des chances de devenir perceptibles par un plus grand nombre d’individus, et plus elles ont de chances de durer dans le temps. Le fait que 75 % de la population mondiale soit \u00e9quip\u00e9e de Smartphone signifie que le t\u00e9l\u00e9phone portable est une grande invention.<\/p>\n\n\n\n Pour illustrer ce propos, donnons quelques exemples de d\u00e9couvertes \u00e0 tr\u00e8s forte valeur ajout\u00e9e et ayant une dur\u00e9e de vie exceptionnelle. Pour l\u2019historien Yuval Noah Harari<\/a> auteur du livre Sapiens, les d\u00e9couvertes qui ont le plus apport\u00e9 de valeurs et qui ont donc grandement influenc\u00e9 l\u2019histoire de l\u2019humanit\u00e9 sont : a) l\u2019usage quotidien du feu, car le passage du feu ramass\u00e9 pour lequel on pouvait d\u00e9clencher une guerre, au feu construit, conserv\u00e9 et transport\u00e9 a permis aux humains d\u2019acqu\u00e9rir une source illimit\u00e9e de pouvoir, sans avoir besoin de faire appel \u00e0 la puissance de leur corps ? Cette d\u00e9couverte aurait modifi\u00e9 notre m\u00e2choire et augment\u00e9 le volume de notre cerveau ; b) la d\u00e9couverte des capacit\u00e9s cognitive, qui a permit aux humains de donner du sens \u00e0 ce qu\u2019ils font, de raconter des histoires et d\u2019y croire, et d\u2019interagir avec un tr\u00e8s grand nombre de personnes, ce qui a \u00e9t\u00e9 la cl\u00e9 des grandes r\u00e9alisations collectives, mat\u00e9rielles ou mythologiques ; c) la d\u00e9couverte de l\u2019ignorance, qui a \u00e9t\u00e9 le d\u00e9clencheur de la formidable r\u00e9volution scientifique, le point de d\u00e9part de la d\u00e9couverte et la conqu\u00eate du monde et de l\u2019espace, des moyens de diagnostiquer et traiter des maladies auparavant mortelles, des possibilit\u00e9s de communiquer avec le monde entier et de travailler de fa\u00e7on nomade, de la production d\u2019\u00e9nergie nucl\u00e9aire\u2026etc. Ces d\u00e9couvertes humaines sont immenses par les impacts positifs et n\u00e9gatifs quelles ont eu et continuent \u00e0 avoir sur la vie des individus. Ces trois d\u00e9couvertes ont \u00e9t\u00e9 probablement la source de la plupart des activit\u00e9s humaines et ont donn\u00e9 lieu \u00e0 un nombre infini d\u2019entreprises et de commerces.<\/p>\n\n\n\n La d\u00e9couverte d\u2019une ad\u00e9quation entre besoins et ressources d\u2019un march\u00e9<\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n La perception d’une \u00ab\u00a0ad\u00e9quation\u00a0\u00bb possible entre les besoins et les ressources du march\u00e9 pr\u00e9suppose la possibilit\u00e9 d\u2019une adaptation entre les deux \u00e9l\u00e9ments. La question \u00e0 se poser est la suivante : ou disposer les moyens\/ressources dont dispose l\u2019entrepreneur pour donner le maximum de valeur \u00e0 l\u2019offre de service ou de produit. Les r\u00e9ponses peuvent amener l\u2019entreprise \u00e0 s\u2019implanter dans de nouvelles zones g\u00e9ographiques. Le d\u00e9clencheur de la d\u00e9couverte est l\u2019id\u00e9e qu’il existe une possibilit\u00e9 de red\u00e9ployer des ressources\/ solutions sous utilis\u00e9es dans de nouveaux espaces g\u00e9ographiques, de nouveaux march\u00e9 et aller vers des opportunit\u00e9s pleines de promesses.<\/p>\n\n\n\n L’inad\u00e9quation peut se produire quand les ressources dont dispose un entrepreneur sont utilis\u00e9es pour produire un produit A alors que les m\u00eames ressources pourraient \u00eatre utilis\u00e9es pour produire un produit B dont le prix sera plus \u00e9lev\u00e9 parce qu’il offre une plus grande valeur\/service aux clients. De ce fait les ressources disponibles sont sous-utilis\u00e9es. Par m\u00e9connaissance, les entrepreneurs continuent de vendre leurs solutions aux clients \u00e0 des prix inf\u00e9rieurs \u00e0 ceux qu’ils obtiendraient s’ils passaient \u00e0 la production de biens B. <\/p>\n\n\n\n Dans le march\u00e9 du coaching, combien de coachs se battent pour vendre \u00e0 bas prix des prestations indiff\u00e9renci\u00e9es alors que la d\u00e9couverte de ce qui les diff\u00e9rencient des autres coachs et de ce qui fait leur valeur ajout\u00e9e, avec par exemple la d\u00e9couverte de leur \u00ab m\u00e9canismes d\u2019excellence \u00bb leur permettrait de red\u00e9ployer leurs efforts sur des nouvelles cibles avec des prestations plus valoris\u00e9es et plus ch\u00e8res. <\/p>\n\n\n\n Dans le march\u00e9 de la formation, combien d\u2019entreprises se battent pour vendre \u00e0 bas prix des formations qui r\u00e9pondent \u00e0 des besoins du march\u00e9, mais dont les services ne sont pas assez diff\u00e9renci\u00e9s et valoris\u00e9s pour permettre un prix de vente plus \u00e9lev\u00e9. Il est important de rappeler que les entrepreneurs ne vendent pas seulement des produits ou services, mais plut\u00f4t leurs engagements sociaux-\u00e9conomiques, \u00e9thique et environnementaux qui vont s\u2019exprimer au travers de leur vision et missions, leurs capacit\u00e9s \u00e0 \u00e9tablir et maintenir la confiance de leurs clients, un niveau d\u2019expertise particulier, des capacit\u00e9 \u00e0 innover en permanence pour r\u00e9pondre au mieux aux attentes du client. Cette perspective permet aux entrepreneurs de passer de l’analyse de ce qui est pr\u00e9sent comme produit et service \u00e0 l\u2019analyse de ce qui est possible de faire en plus pour le client avec ce qui est d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sent, ce qui ouvre de formidables opportunit\u00e9s de d\u00e9couvertes entrepreneuriales.<\/p>\n\n\n\n Les coachs ne vendent pas une prestation de coaching, mais un exemple inspirant de changements de vie et de r\u00e9ussite, une qualit\u00e9 de relation et un engagement d\u00e9ontologique, une expertise de l\u2019accompagnement dans un domaine particulier, un r\u00e9seau d\u2019autres coachs formateurs en cas de besoins, une disponibilit\u00e9 t\u00e9l\u00e9phonique lors des intersessions, une marque. Pour une fonction identique, vous pouvez acheter un sac pour 10 euros au march\u00e9 du coin, ou \u00e0 5000 euros chez Chanel, avec bien sur un long d\u00e9lai d\u2019attente bien justifi\u00e9 par la \u00ab raret\u00e9 \u00bb de l\u2019objet. <\/p>\n\n\n\n Ce qui signifie que les opportunit\u00e9s de l\u2019entrepreneur ne r\u00e9sident pas seulement dans la d\u00e9finition d\u2019un produit ou d\u2019un service, mais bien plus dans la valeur ajout\u00e9e produite par des niveaux de qualit\u00e9 et d\u2019avantages. Et plus la concurrence est rude, plus vous devrez donner une valeur ajout\u00e9e \u00e0 votre produit ou service en l\u2019enrichissant de nouvelles caract\u00e9ristiques. Plut\u00f4t que de porter sur les \u00e9conomies de ressources \u00e0 faire pour att\u00e9nuer des pertes ou accroitre un b\u00e9n\u00e9fice, le choix de l\u2019entrepreneur devrait plut\u00f4t \u00eatre guid\u00e9 par la recherche de moyens de donner de la valeur \u00e0 ce qui est d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sent, et les ressources n\u00e9cessaires \u00e0 la satisfaction des attentes clients. La bonne d\u00e9cision repose sur l\u2019identification des besoins conscients et inconscients les plus valoris\u00e9s du march\u00e9 et non une optimisation des ressources pour r\u00e9pondre \u00e0 ce qu\u2019on per\u00e7oit des besoins du march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n La cr\u00e9ation d’un concept commercial <\/em><\/strong><\/p>\n\n\n\n Apr\u00e8s la perception des besoins et la d\u00e9couverte des ressources pour y r\u00e9pondre, l\u2019\u00e9tape suivante consiste \u00e0 recombiner des ressources pour cr\u00e9er une valeur sup\u00e9rieure \u00e0 celle actuellement disponible sur le march\u00e9. La cr\u00e9ation d\u2019un concept commercial peut aller bien au-del\u00e0 des ajustements de ressources pour satisfaire des besoins actuels, pour parfois conduire \u00e0 une restructuration ou une r\u00e9orientation importante d\u2019une entreprise existante pour proposer des \u00ab\u00a0innovation de rupture\u00a0\u00bb. Par exemple, le t\u00e9l\u00e9chargement de musique et le partage de fichier \u00e0 la place du CD ; le livre num\u00e9rique \u00e0 la place du livre papier ; le e-commerce \u00e0 la place des magasins physiques ; la formation et le coaching en ligne. Facebook n\u2019est pas n\u00e9 d\u2019une rupture technologique mais de l\u2019invention d\u2019un nouvel usage d\u00e9j\u00e0 rendu possible par l\u2019\u00e9tat des technologies de l\u2019\u00e9poque. Il s\u2019agissait de permettre aux internautes d\u2019utiliser internet et les technologies d\u00e9j\u00e0 \u00e0 disposition, mais d\u2019une fa\u00e7on radicalement nouvelle : ils allaient pouvoir simplement produire eux-m\u00eames du contenu \u00e0 partager, entretenir et augmenter le r\u00e9seau de leur relations. <\/p>\n\n\n\n La valeur des opportunit\u00e9s est \u00e9valu\u00e9e avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, producteurs, structures de r\u00e9gulation) \u00e0 chaque \u00e9tape de leur d\u00e9veloppement. Dans le cas d\u2019inventions de nouveaux produits ou de services, une premi\u00e8re \u00e9valuation formelle peut comporter une analyse de faisabilit\u00e9, afin de savoir si la combinaison de ressources (cr\u00e9ation de valeur) propos\u00e9e peut r\u00e9pondre \u00e0 des besoins du march\u00e9 (valeur recherch\u00e9e), si les concepts commerciaux sont r\u00e9alisables, et si le tout peut se traduire par une r\u00e9ussite \u00e9conomique. <\/p>\n\n\n\n Une proc\u00e9dure d’\u00e9valuation assez courante, popularis\u00e9e par la recherche pharmaceutique et adaptable \u00e0 un large \u00e9ventail de situations, est celle des stades de d\u00e9veloppement, qui pr\u00e9voit une \u00e9valuation \u00e0 chacun niveaux de d\u00e9veloppement. A l\u2019issue de chaque stade, il y une \u00ab\u00a0porte\u00a0\u00bb \u00e0 franchir, sur la base de divers crit\u00e8res de s\u00e9lection (qualit\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9 du produit, les r\u00e9glementations externes, les objectifs de rendement, la concurrence et les risques, les ressources financi\u00e8res, les objectifs personnels de l\u2019entrepreneur\u2026etc.) qui ne peuvent exclure les utilisateurs finaux, faute de catastrophe annonc\u00e9e. Pour certains produits tels que les vaccins et m\u00e9dicaments qui font l\u2019actualit\u00e9 compte tenu de la pand\u00e9mie du Covid 19, les \u00e9valuations sont grandement m\u00e9diatis\u00e9es par la presse ou les r\u00e9seaux sociaux. Les questions d\u2019ad\u00e9quation entre les besoins ou les ressources pr\u00e9sum\u00e9s du march\u00e9 font l\u2019objet d\u2019un d\u00e9bat \u00e0 la fois sp\u00e9cialis\u00e9 et grand public. Une \u00ab\u00a0opportunit\u00e9\u00a0\u00bb qui ne passerait pas avec succ\u00e8s une \u00ab\u00a0porte\u00a0\u00bb pour passer \u00e0 l’\u00e9tape suivante de d\u00e9veloppement pourrait \u00eatre r\u00e9vis\u00e9e voire annul\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Des produits g\u00e9niaux ont fait des flops car ils ont imagin\u00e9 le futur trop t\u00f4t. C\u2019est le cas du Picturephone 39 ans avant Skype, le Dynabook 38 ans avant l\u2019iPad, le Laserdisc 18 ans avant le DVD, le SixDegrees.com 7 ans avant Facebook. Leonard de Vinci a invent\u00e9 des technologies (le parachute, le char d\u2019assaut, le roulement \u00e0 bille, le scaphandre, la machine volante, la bicyclette, le robot, la calculatrice..) qui n\u2019ont pas trouv\u00e9 de march\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9poque de leur invention, mais ont r\u00e9volutionn\u00e9 l\u2019histoire des techniques quelques si\u00e8cles plus tard.<\/p>\n\n\n\n Pour Benoit Sarazin (6), un consultant sp\u00e9cialiste des innovations de rupture, celles-ci peuvent r\u00e9pondre \u00e0 un r\u00e9el besoin mais \u00eatre trop en avance sur les capacit\u00e9s d\u2019accueil de leur march\u00e9. Il d\u00e9clare que vous \u00eates trop innovant par rapport aux attentes du march\u00e9 peu de clients potentiels croiront \u00e0 votre innovation ; Si vous avez choisi la mauvaise cible car le march\u00e9 n\u2019adopte pas votre innovation, cela ne signifie pas que vous n\u2019ayez aucun march\u00e9, mais que vous devez chercher une niche dans laquelle votre innovation sera plus largement reconnue. Ce qui implique une modification de votre id\u00e9e initiale ; l\u2019important est d\u2019\u00eatre constamment \u00e0 l\u2019\u00e9coute de son march\u00e9. La qualit\u00e9 des interactions avec ses prospects et premiers clients permettent de comprendre v\u00e9ritablement les besoins du march\u00e9 que vous \u00eates en train de cr\u00e9er\u2026Votre premi\u00e8re niche vous donnera les indices pour am\u00e9liorer votre produit afin de cibler un march\u00e9 plus large.<\/p>\n\n\n\n Les \u00e9valuations constantes et au plus proches des clients futurs, peuvent donc \u00e9galement conduire \u00e0 des r\u00e9visions des concepts commerciaux initiaux, voire \u00e0 des r\u00e9orientations du processus de d\u00e9veloppement vers d\u2019autres march\u00e9s et de plus grandes probabilit\u00e9s de succ\u00e8s. <\/p>\n\n\n\n Le processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s peut diff\u00e9rer selon quatre types d'\u00a0\u00bbopportunit\u00e9s\u00a0\u00bb d\u00e9finis par la matrice de la figure ci dessous. Cette matrice diff\u00e9rencie les \u00ab\u00a0opportunit\u00e9s\u00a0\u00bb en fonction de leur origine et de leur degr\u00e9 de d\u00e9veloppement (1). Les besoins du march\u00e9 (la valeur recherch\u00e9e) peuvent \u00eatre identifi\u00e9s (connus) ou non identifi\u00e9s (inconnus). La capacit\u00e9 de cr\u00e9ation de valeur peut \u00eatre d\u00e9finie ou non d\u00e9finie. Lorsqu\u2019elle est d\u00e9finie, la capacit\u00e9 comprend les sp\u00e9cifications des besoins intellectuels, humains, financiers, physiques et\/ ou de cr\u00e9ation de valeur pour trouver les solutions. C\u2019est par exemple ce que l\u2019on trouve dans les sp\u00e9cifications g\u00e9n\u00e9rales d’un produit ou d\u2019un service.<\/p>\n\n\n\n Les types de personnalit\u00e9 selon A. Ardichvili et coll (1)<\/p>\n\n\n\n Dans le quadrant sup\u00e9rieur gauche, la valeur (besoin) recherch\u00e9e n’est pas identifi\u00e9e et la capacit\u00e9 de cr\u00e9ation de valeur ind\u00e9finie (probl\u00e8mes et solutions inconnus). Dans les situations dans lesquelles on ne conna\u00eet pas les probl\u00e9matiques \u00e0 r\u00e9soudre ni les solutions possible, la cr\u00e9ativit\u00e9 fait appel au vagabondage mental. C\u2019est la cr\u00e9ativit\u00e9 des r\u00eaveurs dans les domaines artistiques, litt\u00e9raires (Jules Vernes) et scientifique (Einstein), entrepreneuriaux (vision et intelligence collective). Les innovateurs cr\u00e9ent quelque chose qui n\u2019a jamais exist\u00e9 auparavant, m\u00eame pas dans les repr\u00e9sentations des futurs clients. Compte tenu de leur degr\u00e9 d\u2019innovation, toutes les inventions ne trouvent pas de march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n Dans le cadrant sup\u00e9rieur droit, la valeur recherch\u00e9e est identifi\u00e9e mais la capacit\u00e9 non d\u00e9finie (les probl\u00e8mes sont connues mais les solutions ne le sont pas). Dans ces situations, on fait appel aux m\u00e9thodologies de r\u00e9solution de probl\u00e8mes. Le d\u00e9veloppement d’opportunit\u00e9s se focalise ici sur la conception d’un produit\/service sp\u00e9cifique pour r\u00e9pondre \u00e0 un besoin exprim\u00e9 par le march\u00e9 (trouver un vaccin ou m\u00e9dicament pour une maladie infectieuse bien identifi\u00e9e). Les innovateurs ont la capacit\u00e9 \u00e0 am\u00e9liorer sans cesse un produit ou service.<\/p>\n\n\n\n Dans le quadrant inf\u00e9rieur gauche, la valeur recherch\u00e9e n’est pas identifi\u00e9e mais la capacit\u00e9 de cr\u00e9ation de valeur existe (des ressources existent sans encore savoir dans quelles situations elles seront utilis\u00e9es). Ces situations correspondent souvent \u00e0 des d\u00e9fis de \u00ab transferts de technologie. \u00bb Le d\u00e9veloppement d’opportunit\u00e9s met ici l’accent sur la recherche d’applications, plus que sur le d\u00e9veloppement de produits\/services. Par exemple, un \u00e9chographe industriel est utilis\u00e9 en m\u00e9decine pour d\u00e9finir le degr\u00e9 de duret\u00e9 d\u2019une tumeur ; les technologies des th\u00e9rapies br\u00e8ves ou de la m\u00e9ditation sont r\u00e9utilis\u00e9es dans une d\u00e9marche de coaching, qui au d\u00e9part \u00e9tait sportif). Les d\u00e9couvreurs interviennent ici en red\u00e9finissant les \u00e9l\u00e9ments de preuve d\u2019un produit.<\/p>\n\n\n\n Dans le quadrant inf\u00e9rieure droit, la valeur recherch\u00e9e est identifi\u00e9e et la capacit\u00e9 d\u00e9finie (les probl\u00e8mes et les solutions sont connus). Dans cette situation, le d\u00e9veloppement d’opportunit\u00e9s se focalise sur la meilleure ad\u00e9quation entre les besoins du march\u00e9 (connus), les solutions pour y r\u00e9pondre(connus), la cr\u00e9ation de valeur pour le client, et la cr\u00e9ation d\u2019une entreprise pour d\u00e9livrer le produit ou service.<\/p>\n\n\n\n Pour trouver des id\u00e9es de produits qui r\u00e9ussissent \u00e0 apporter durablement une r\u00e9elle contribution au monde, il est indispensable d’explorer avec les clients ce qui est important pour eux. Ceci demande de d\u00e9velopper de l’empathie en soi et la capacit\u00e9 \u00e0 se mettre \u00e0 la place des clients potentiels. Selon Robert Dilts (7) les entrepreneurs de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration qui r\u00e9ussissent sont focalis\u00e9s sur la satisfaction de l\u2019ensemble des parties prenantes. Les produits ou services am\u00e9liorent la vie des clients et g\u00e9n\u00e8rent des richesses qui permettent aux \u00e9quipes d\u2019exprimer leurs talents et de grandir, au dirigeant d\u2019avoir la vie qu\u2019il veut, et aux investisseurs d\u2019avoir un retour sur investissement.<\/p>\n\n\n\n Les caract\u00e9ristiques des entrepreneurs de la nouvelle g\u00e9n\u00e9ration<\/strong><\/p>\n\n\n\n Une orientation clients <\/strong>: Ils cr\u00e9ent des structures qui permettent de maintenir une boucle de feed-back forte avec les clients ; ils basent leurs produits et leurs services sur des valeurs orient\u00e9es clients (par exemple, s\u00e9curit\u00e9, confiance, confort, intuitif, fiabilit\u00e9, etc.) ; ils co-cr\u00e9ent des produits et des services avec les clients au lieu de vouloir leur \u00ab vendre \u00bb \u00e0 tout prix ; Il s’assurent que la croissance \u00e9conomique de l’entreprise d\u00e9coule d\u2019une meilleure qualit\u00e9 des produits ou services et non du marketing et de la publicit\u00e9<\/p>\n\n\n\n Une intelligence \u00e9motionnelle <\/strong>: Ils entretiennent une forte empathie (\u00ab seconde position \u00bb) avec les clients ; Ils d\u00e9veloppent les produits et services sur la base de r\u00e9elles exp\u00e9riences clients, (ce qu\u2019ils font des produits) plut\u00f4t que sur des enqu\u00eates quantitatives ou qualitatives (ce qu\u2019ils disent faire des produits) ; Ils prennent en compte les capacit\u00e9s des clients (niveau de savoir et de savoir-faire, etc.) dans le d\u00e9veloppement des produits et services ; Ils communiquent les avantages des offres pour les clients dans leur langage ; Ils v\u00e9rifient que les produits d\u00e9clenchent des \u00e9motions positives chez les clients et que leurs utilisations soient ressenties comme adapt\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n Un suivi de l\u2019\u00e9volution des besoin des clients <\/strong>: ils anticipent les besoins futurs des clients existants et les besoins et d\u00e9sirs des nouveaux clients ; Ils distinguent les engouements passagers des besoins durables des clients ; Ils prennent en compte une grande vari\u00e9t\u00e9 de clients ; Ils mettent en lien les clients avant-gardistes avec les d\u00e9veloppeurs et pionniers de l\u2019entreprise ; Ils respectent l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me des clients dans leurs offres en prenant en compte la chaine des effets et les cons\u00e9quences \u00e0 long terme sur le contexte plus large du client.<\/p>\n\n\n\n Une \u00e9tape essentielle de la r\u00e9ussite de votre entreprise, consiste donc \u00e0 identifier les besoins de vos propres clients et clients. Il est int\u00e9ressant de noter que les clients potentiels sont souvent ceux qui partagent une passion de l\u2019entrepreneur. Robert Dilts (7) cite Steig Westerberg fondateur de Stream Theory qui \u00e9tait passionn\u00e9 par la cr\u00e9ation de solution globales \u00e0 des probl\u00e8mes courant ; Antoine Riboud fondateur de Danone avait la passion d\u2019entreprendre. Nick Woodmann, cr\u00e9ateur de la cam\u00e9ra frontale GoPro \u00e9tait un passionn\u00e9 de surf frustr\u00e9 de ne pouvoir prendre des photos que de la plage.<\/p>\n\n\n\n Par exemple, un passionn\u00e9 de voyages aura plus de faciliter attirer et cr\u00e9er de la valeur pour ceux qui ont la m\u00eame passion du voyage. Un entrepreneur passionn\u00e9 de croissance personnelle et d\u2019entrepreneuriat attirera facilement des personnes comme lui. Une personne qui a la passion des jeux vid\u00e9o trouvera probablement des clients chez d\u2019autres joueurs.<\/p>\n\n\n\n Pour Robert Dilts (7), la vision sp\u00e9cifique des opportunit\u00e9s d\u2019entreprise ou d’un projet, \u00e9merge lorsqu’un entrepreneur dirige sa passion vers la vision d\u2019un groupe de clients ou un march\u00e9 particulier. Il n\u2019est pas n\u00e9cessaire que les clients correspondent \u00e0 un groupe d\u00e9mographique particulier, mais au moins \u00e0 un groupe d\u2019individus ayant des int\u00e9r\u00eats communs. Par exemple Grinder et Bandler ont identifi\u00e9 les clients de la PNL comme des \u00ab Communicants professionnels \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire tous ceux qui consid\u00e8rent qu\u2019une communication efficace est importante dans la r\u00e9ussite d\u2019un projet professionnel ou d\u2019une entreprise. <\/p>\n\n\n\n Trouver l\u2019ad\u00e9quation entre passion et vision<\/strong><\/p>\n\n\n\n La passion<\/strong> : elle est source d\u2019une forte \u00e9motion tourn\u00e9e vers une personne, un concept, ou un objet produisant un d\u00e9s\u00e9quilibre psychologique (l’objet de la passion occupe l’esprit de fa\u00e7on importante). La passion est la source d\u2019une grande \u00e9nergie, celle qui permet de prendre des risques, de pers\u00e9v\u00e9rer, d\u2019innover, d\u2019improviser, de consid\u00e9rer les obstacles comme des tremplins, de trouver de nouvelles id\u00e9es, de se donner des permissions de r\u00e9ussir et d\u2019\u00e9chouer. La passion est tr\u00e8s li\u00e9e au concept de soi, \u00e0 qui on est et qui on veut \u00eatre.\u2026etc. Quand la passion de l\u2019entrepreneur est exprim\u00e9e de fa\u00e7on assertive, authentique et qu\u2019elle est tourn\u00e9e vers les besoins des clients, elle peut s\u2019av\u00e9rer tr\u00e8s contagieuse car elle inspire les autres \u00e0 rejoindre celui qui s\u2019exprime.<\/p>\n\n\n\n Pour identifier les clients potentiels de votre entreprise, vous pouvez commencer par vous demander qui sont les consommateurs\/clients potentiels qui pourraient partager votre passion, qui seraient le plus \u00e0 m\u00eame de recevoir ou transmettre les b\u00e9n\u00e9fices li\u00e9s \u00e0 votre passion, qui pourraient \u00eatre des utilisateurs de la premi\u00e8re heure, et enfin qui seraient les plus influents pour rendre vos produits visibles pour d\u2019autres.<\/p>\n\n\n\n Mais attention, la passion peut limiter le champ de vision des entrepreneurs si cette passion n\u2019est pas mise au service d\u2019une vision dans laquelle les besoins des clients sont au premier plan. Car ce sont eux qui ach\u00e8teront le produit d\u00e9riv\u00e9 de votre passion, qui feront vivre votre entreprise et qui cr\u00e9eront demain de nouvelles opportunit\u00e9s. Une passion trop exigeante peut \u00eatre source de probl\u00e8mes relationnels, elle peut occulter les besoins des clients, r\u00e9duire les \u00e9tapes de validation et d\u2019exp\u00e9rimentation. La passion est certainement un plus \u00e9vident quand elle n\u2019est pas indispensable l\u2019\u00e9panouissement de l\u2019entrepreneur dans son travail.<\/p>\n\n\n\n La vision <\/strong>: c\u2019est la capacit\u00e9 \u00e0 voir, au del\u00e0 des limites de \u00ab l\u2019ici et maintenant \u00bb, ce que le futur sera ou pourrait \u00eatre dans le champ du personnel et\/ou du professionnel.<\/p>\n\n\n\n La vision personnelle r\u00e9pond aux questions suivantes : Que voulez-vous cr\u00e9er dans le monde \u00e0 travers vous, et qui soit au-dessus de vous? Que voulez-vous voir de plus et de moins dans le monde ? Quel est le monde auquel vous voulez appartenir? Exercice 1 : la vision g\u00e9n\u00e9rative<\/strong><\/p>\n\n\n\n La vision d’une entreprise ou d’un projet peut commencer \u00e0 \u00e9merger lorsque en dirigeant l\u2019\u00e9nergie de notre passion vers un groupe de clients ou un marche particulier. Cet \u00e9largissement de notre perspective peut commencer \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer des id\u00e9es de besoins \u00e0 satisfaire et de produits et services sp\u00e9cifiques pour y r\u00e9pondre. L’exercice suivant propos\u00e9 par Robert Dilts (7) est con\u00e7u pour vous aider \u00e0 mettre en oeuvre votre passion de fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rative (cr\u00e9ative) afin de cr\u00e9er la vision d’un projet ou d’une entreprise.<\/p>\n\n\n\n Restez d\u00e9tendu pendant toute la dur\u00e9e de l\u2019exercice, permettez-vous de r\u00eaver, sans essayez de trouver des r\u00e9ponses. Soyez plut\u00f4t pr\u00eats \u00e0 recevoir des r\u00e9ponses du vaste \u00ab champ \u00bb d\u2019informations de ces client, et laissez votre inconscient cr\u00e9atif vous montrer des possibilit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n Pour cet exercice, il est plus important de rester connect\u00e9 aux sentiments d’inspiration et de motivation qui viennent de votre passion et de laisser votre imagination vagabonder librement, que de chercher \u00e0 rationnaliser ou intellectualiser. Sachez qu\u2019une vision continue \u00e0 \u00e9voluer au fil du temps.<\/p>\n\n\n\n Exercice 2 : le tableau des \u00ab Plus de\/Moins de \u00bb<\/strong><\/p>\n\n\n\n Cet exercice est \u00e9galement propos\u00e9 par Robert Dilts (7) dans son livre \u00ab Entrepreneur nouvelle g\u00e9n\u00e9ration \u00bb La vision peut avoir pour source quelque chose qui vous attire ou que vous voulez repousser, par exemple l\u2019inspiration ou le d\u00e9sespoir. Dans l’inspiration, nous sommes mentalement stimul\u00e9s \u00e0 faire ou \u00e0 ressentir quelque chose de cr\u00e9atif. Dans le d\u00e9sespoir, nous ressentons l\u2019impossibilit\u00e9 de faire face \u00e0 une situation difficile. Le d\u00e9sespoir signifie \u00ab priv\u00e9 d\u2019espoir \u00bb. Si l\u2019inspiration vient de la motivation \u00e0 cr\u00e9er, le d\u00e9sespoir vient de la motivation \u00e0 \u00e9chapper \u00e0 quelque chose. Si l’un est tourn\u00e9 vers l\u2019int\u00e9gration d\u2019un futur positif, l’autre vers l\u2019exclusion d’un pass\u00e9 ou d’un pr\u00e9sent n\u00e9gatif.<\/p>\n\n\n\n Ces deux types de motivations aux directions temporelles diff\u00e9rentes peuvent \u00eatre des sources de vision pour le futur. Les visions les plus puissantes sont celles qui cr\u00e9ent la possibilit\u00e9 de s’\u00e9loigner d’une situation difficile ou non souhait\u00e9e pour aller vers un \u00e9tat futur d\u00e9sir\u00e9 ou meilleur.<\/p>\n\n\n\n Le tableau des \u00ab plus de\/moins de \u00bb est un outil utile pour vous aider \u00e0 explorer ces deux dimensions de votre vision. Ce tableau vous invite \u00e0 d\u00e9crire en d\u00e9tail le futur que vous voulez cr\u00e9er pour vos clients, en listant ce que vous voulez voir de plus et de moins dans leur futur environnement.<\/p>\n\n\n\n a) Commencez en d\u00e9crivant les mots qui expriment votre vision en haut du tableau. Puis d\u00e9crivez par \u00e9crit votre client potentiel. R\u00e9fl\u00e9chissez \u00e0 l\u2019environnement futur de votre client, et prenez en consid\u00e9ration \u00e0 la fois les opportunit\u00e9s et les contraintes potentielles.<\/p>\n\n\n\n b) Avec cette image en t\u00eate du futur, faites la liste de ce que vous vous attendez \u00e0 voir de plus et de moins dans l\u2019environnement futur de vos clients. Dans certains cas, les deux aspects peuvent \u00eatre corr\u00e9l\u00e9s (\u00ab plus de temps pour l’exploration cr\u00e9ative \u00bb et \u00ab moins de temps pass\u00e9 au un travail p\u00e9nible\u00bb). Dans d’autres cas, vous pouvez simplement compl\u00e9ter un c\u00f4t\u00e9 du tableau d’abord puis l’autre par la suite.<\/p>\n\n\n\nLe processus de d\u00e9veloppement des opportunit\u00e9s<\/h2>\n\n\n\n
Qu\u2019est ce qu\u2019une opportunit\u00e9 ?<\/h3>\n\n\n\n
![\"\"](\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/niveaux-entrepreneur.png\")
<\/figure><\/div>\n\n\n\nLes \u00e9tapes du d\u00e9veloppement d’opportunit\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n
1- La reconnaissance des opportunit\u00e9s<\/h4>\n\n\n\n
2- \u00c9valuation de l’opportunit\u00e9<\/h4>\n\n\n\n
Les processus cr\u00e9atifs selon les types d\u2019opportunit\u00e9s<\/h3>\n\n\n\n
\n
<\/td> <\/td> VALEUR RECHERCHEE<\/td><\/tr>\n CAPACITE DE CREATION DE VALEUR<\/td> <\/td> Non identifi\u00e9<\/td> Identifi\u00e9<\/td><\/tr>\n Ind\u00e9fini<\/td> \u00ab Les r\u00eaveurs \u00bb<\/td> R\u00e9solution de probl\u00e8mes<\/td><\/tr>\n D\u00e9fini<\/td> Les transferts de technologie<\/td> Cr\u00e9ation d\u2019une entreprise<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n D\u00e9velopper une vision g\u00e9n\u00e9rative<\/h2>\n\n\n\n
D\u00e9finir une vision de son march\u00e9<\/h3>\n\n\n\n
<\/em>La vision entrepreneuriale donne l\u2019orientation g\u00e9n\u00e9rale \u00e0 suivre par l\u2019entreprise et ses \u00e9quipes pour r\u00e9pondre aux besoins de ses clients. La vision d\u00e9finit des personnes (Qui) ayant des besoins (quoi) rest\u00e9s non satisfaits et des solutions pour y r\u00e9pondre (Comment) trouv\u00e9es par l\u2019entreprise. Une passion exprim\u00e9e de fa\u00e7on authentique et sinc\u00e8re qui alimente une vision centr\u00e9e sur les besoins des clients potentiels et non ceux de l\u2019entrepreneur, a de forte chances d\u2019\u00eatre source de richesses et de croissance pour l\u2019entreprise et ceux qui y collaborent.<\/p>\n\n\n\n