![\"\"](\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2020\/11\/Cynefin-1024x833.jpg\")
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Les cinq contextes du mod\u00e8le Cynefin<\/h2>\n\n\n\n
La conception du mod\u00e8le Cynefin postule l\u2019existence de trois types de syst\u00e8me : les syst\u00e8mes ordonn\u00e9s, complexes et chaotiques. Les syst\u00e8mes ordonn\u00e9s sont eux aussi divis\u00e9s en deux : les syst\u00e8mes \u00e9vidents ou simples, et les syst\u00e8mes compliqu\u00e9s.
Dans les syst\u00e8mes dits ordonn\u00e9s (simples et compliqu\u00e9s) les relations de causes \u00e0 effets sont connues ou peuvent \u00eatre d\u00e9couvertes par une recherche plus pouss\u00e9e.
Dans les syst\u00e8mes dits d\u00e9sordonn\u00e9s (complexes et chaotiques) les relations de causes \u00e0 effets ne sont pas connues.
La zone, centrale, appel\u00e9e d\u00e9sordre est celle du point de d\u00e9part de l\u2019exploration des relations de causes \u00e0 effets qui peuvent ou pas organiser le probl\u00e8me. <\/p>\n\n\n\n
Le passage d\u2019une zone \u00e0 l\u2019autre suit g\u00e9n\u00e9ralement le sens de l\u2019aiguille d\u2019une montre : la situation passe du chaotique au complexe, puis du compliqu\u00e9 au simple. Mais dans certaines circonstances, la situation peut aussi passer du simple au chaotique. Selon le mod\u00e8le Cynefin, il existe une dynamique naturelle au sein des diff\u00e9rentes zones du mod\u00e8le et seul un blocage dans l\u2019une des 4 zones constitue un danger pour la dynamique d\u2019un syst\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n
1 – Les contextes \u00e9vidents, ou le domaine des meilleures pratiques<\/h3>\n\n\n\n
Quand les relations de causes \u00e0 effets sont bien connues et pr\u00e9visibles, le probl\u00e8me est dit \u00ab \u00e9vident \u00bb ou \u00ab simple \u00bb.Dans ces contextes, les options sont claires et les r\u00e9ponses \u00e9galement \u00e9videntes pour toutes personnes concern\u00e9es. Les \u00ab Meilleures pratiques \u00bb fonctionnent comme pr\u00e9vu. En suivant la recette, vos chances de r\u00e9ussite sont grandes. <\/p>\n\n\n\n
Exemples de situations \u00e9videntes ou simples<\/strong> : la crevaison d\u2019un pneu de v\u00e9lo ou de voiture ; l\u2019interruption d\u2019un \u00e9clairage par \u00e9clatement d\u2019une ampoule ; des retards de r\u00e8glements des factures ; des clients m\u00e9contents des r\u00e9ponses re\u00e7ues d\u2019un service apr\u00e8s vente ; le traitement d\u2019une blessure ou d\u2019une fracture simple.<\/p>\n\n\n\n Les caract\u00e9ristiques<\/strong> : le syst\u00e8me simple\/\u00e9vident est dit ordonn\u00e9 et contraint par des r\u00e8gles identifiables. Ce qui signifie que toutes les causes connues aboutissent aux m\u00eames effets. Les relations de cause \u00e0 effet entre les \u00e9v\u00e9nements sont connues, c\u2019est \u00e0 dire perceptibles, pr\u00e9dictibles, r\u00e9p\u00e9titives et \u00e9videntes pour tous. Les sch\u00e9mas se r\u00e9p\u00e8tent de mani\u00e8re stable. On se trouve dans la situation du \u00ab je sais ce que je sais \u00bb. Les r\u00e9ponses \u00e0 la situation probl\u00e9matique sont bas\u00e9es sur les faits. <\/p>\n\n\n\n Les solutions<\/strong> : une ou plusieurs solutions apparaissent de fa\u00e7on \u00e9vidente et la bonne r\u00e9ponse est perceptible. L\u2019objectif est la mise en place des \u00ab Best Practices (meilleures pratiques), sur la base des exp\u00e9riences du pass\u00e9. Toute personne ayant acc\u00e8s aux informations est en mesure de prendre les d\u00e9cisions appropri\u00e9es. Les d\u00e9cisions peuvent donc \u00eatre facilement d\u00e9l\u00e9gu\u00e9es et automatis\u00e9es dans certains cas.<\/p>\n\n\n\n La d\u00e9marche d\u00e9cisionnelle<\/strong>. Dans les contextes dits simples, les s\u00e9quences sont les suivantes \u00ab Sentir- Cat\u00e9goriser- R\u00e9pondre \u00bb : a) Sentir (utiliser ses sens pour recueillir des informations) afin d\u2019\u00e9valuer la situation probl\u00e9matique, faire un \u00e9tat des lieux et observer ce qui se passe ; b) Cat\u00e9goriser la nature du probl\u00e8me et les options possibles de solutions. Apr\u00e8s avoir choisi l\u2019option qui parait la meilleure, c) R\u00e9pondre selon des pratiques \u00e9tablies pour mettre en \u0153uvre la solution choisie.<\/p>\n\n\n\n Les risques et leur pr\u00e9vention<\/strong><\/p>\n\n\n\n Un classement inappropri\u00e9e de la situation<\/em> : les probl\u00e8mes peuvent \u00eatre cat\u00e9goris\u00e9s \u00e0 tort dans le domaine du \u00ab simple \u00bb parce qu’ils ont \u00e9t\u00e9 trop simplifi\u00e9s. Les managers qui veulent aller trop vite en demandent des informations synth\u00e9tiques, sans prendre en compte les variations du contexte, courent ce risque. <\/p>\n\n\n\n Une trop grande r\u00e9f\u00e9rences aux situations du pass\u00e9 <\/em>: les r\u00e9ponses des dirigeants sont parfois trop conditionn\u00e9es par des r\u00e9ussites du pass\u00e9 (\u00ab les solutions pr\u00e9c\u00e9dentes fonctionneront \u00e0 nouveau \u00bb), et ne prennent pas en compte les \u00e9l\u00e9ments nouveaux du contexte, par exemple un changement de management ou de culture de l\u2019entreprise, des attentes nouvelles des clients, une modification des r\u00e9glementations\u2026etc. Les d\u00e9cideurs se doivent donc de rester ouverts et attentifs aux changements de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me, comme aux nouvelles id\u00e9es. <\/p>\n\n\n\n La facilit\u00e9 et l\u2019autosatisfaction<\/em> : lorsque les choses semblent aller bien, les dirigeants peuvent devenir trop complaisants. Quelle est votre m\u00e9taphore de la sant\u00e9 d\u2019une entreprise ?. Une machine bien con\u00e7ue et entretenue qui produit ce qu\u2019on attend d\u2019elle ou un organisme vivant ?. Une machine solide fonctionne longtemps ind\u00e9pendamment des variations de son environnement et exige donc peu d\u2019attention. Un syst\u00e8me vivant est fragile, tr\u00e8s sensible aux variations de ses relations internes et externes et n\u00e9cessite donc une attention constante. Un dirigeant peut facilement ne pas percevoir les \u00ab signaux faibles \u00bb d\u2019un changement et r\u00e9agir trop tard. Dans les quatre quadrants du \u00ab\u00a0The Cynefin Framework\u00a0\u00bb, le domaine du \u00ab simple \u00bb est adjacent \u00e0 celui du \u00ab chaotique \u00bb, et il y a de bonnes raisons \u00e0 cela. Les entreprises qui s\u2019effondrent brutalement dans le chaos sont celles dont la r\u00e9ussite rapide a anesth\u00e9si\u00e9 les capacit\u00e9s de vigilance et engendr\u00e9 l\u2019autosatisfaction et la complaisance. \u00ab Nous avons \u00e9t\u00e9 les meilleurs et nous ne comprendrions pas qu\u2019il ne puisse pas en \u00eatre autrement dans le futur \u00bb. Ces modes de pens\u00e9e peuvent entra\u00eener des situations catastrophiques. De nos jours, une entreprise qui n\u2019innove pas en permanence (zones du compliqu\u00e9 et du complexe) pour r\u00e9pondre aux besoins de son march\u00e9 se condamne \u00e0 mourir. Le monde de la technologie apporte de nombreux exemples d\u2019entreprises qui dominaient leur march\u00e9 et qui ont \u00e9t\u00e9 soudainement balay\u00e9es par des alternatives plus dynamiques. <\/p>\n\n\n\n La le\u00e7on \u00e0 retenir est que les dirigeants doivent vivre leur entreprise de l\u2019int\u00e9rieur, pour en comprendre le fonctionnement, percevoir les moindres changements et \u00e9viter les analyses erron\u00e9es et simplistes d\u2019une situation et les d\u00e9cisions inappropri\u00e9es qui en d\u00e9coulent. Et \u00eatre particuli\u00e8rement attentifs aux moindres changements (les signaux faibles) de l\u2019environnement. Priv\u00e9 de feedback, un dirigeant regarde son entreprise d\u00e9river mais ne la dirige pas. Dans les cas de situations r\u00e9ellement simples, ceux qui poss\u00e8dent des ann\u00e9es d’exp\u00e9rience d\u2019utilisation d\u2019un processus sont souvent les plus \u00e0 m\u00eame de signaler les moindres dysfonctionnements et les solutions \u00e0 y apporter. La d\u00e9l\u00e9gation ne signifie cependant pas l\u2019absence de communication ou de feedback, afin de permettre au dirigeant de faire la distinction entre une situation simple ou en voie de devenir compliqu\u00e9e, complexe ou chaotique et de pr\u00e9venir tout risque d\u2019autosatisfaction.<\/p>\n\n\n\n Il est \u00e9galement important de se rappeler que les \u00ab meilleures pratiques \u00bb sont par d\u00e9finition des recettes dont le fonctionnement a \u00e9t\u00e9 mis \u00e0 l\u2019\u00e9preuve dans le pass\u00e9. L’utilisation de ces \u00ab meilleures pratiques \u00bb est donc appropri\u00e9e dans des contextes simples et stables. Les difficult\u00e9s surgissent lorsqu\u2019on demande aux collaborateurs de maintenir les \u00ab meilleures pratiques \u00bb m\u00eame si elles ne produisent plus les r\u00e9sultats du pass\u00e9. <\/p>\n\n\n\n Dans ce contexte, les relations entre causes et effets ne sont pas visibles pour tout le monde, elles sont potentiellement compr\u00e9hensibles, mais n\u00e9cessitent l\u2019analyse plus approfondie d\u2019un expert (sp\u00e9cialiste, consultant,\u2026etc.) pour en faire le tour et trouver des solutions. <\/p>\n\n\n\n Exemples<\/strong> : un conflit dans l\u2019entreprise ; la construction d\u2019une vision d\u2019entreprise ; la r\u00e9duction du nombre d\u2019erreurs dans la livraison de commandes (avec plusieurs interm\u00e9diaires) ; la r\u00e9solution d\u2019une panne du syst\u00e8me informatique de l\u2019entreprise ; le lancement d\u2019une entreprise ou d\u2019un produit nouveau ; la construction d\u2019une maison ; la r\u00e9paration d\u2019une panne de voiture dont la cause n\u2019est pas \u00e9vidente ; la r\u00e9solution d\u2019un probl\u00e8me juridique dans l\u2019entreprise ; un sympt\u00f4me dont la cause n\u2019est pas \u00e9vidente (fi\u00e8vre, fatigue, an\u00e9mie\u2026 inexpliqu\u00e9es) ou le traitement d\u2019une pathologie complexe. <\/p>\n\n\n\n Les caract\u00e9ristiques<\/strong> : dans les syst\u00e8mes compliqu\u00e9s, le lien entre la cause et l\u2019effet existe mais il n\u2019est pas \u00e9vident \u00e0 identifier. Les relations de cause \u00e0 effet sont constantes mais difficiles \u00e0 saisir, s\u00e9par\u00e9es dans le temps et l\u2019espace. A la diff\u00e9rence des contextes simples, les contextes compliqu\u00e9s peuvent contenir plusieurs bonnes r\u00e9ponses. C’est le domaine des \u00ab inconnues connues \u00bb ou \u00ab Je sais qu\u2019il existe des informations que je ne connais pas \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Les solutions<\/strong> : comme le contexte du compliqu\u00e9 postule l\u2019identification de relations causales cach\u00e9es, on fait appel au savoir de l\u2019expert qui saura examiner plusieurs options et choisir la meilleure. <\/p>\n\n\n\n La d\u00e9marche d\u00e9cisionnelle:<\/strong> la s\u00e9quence appropri\u00e9e est la suivante \u00ab\u00a0Sentir – Analyser – R\u00e9pondre\u00a0\u00bb. Il convient avec l\u2019aide d\u2019un expert de Sentir la situation pour l\u2019\u00e9valuer de fa\u00e7on approfondie, puis Analyser ce qui est connu, et Agir en d\u00e9cidant de la meilleure r\u00e9ponse, sur la base des bonnes pratiques des experts.<\/p>\n\n\n\n Les risques et leur pr\u00e9vention<\/strong><\/p>\n\n\n\n Le monopole des experts<\/em> : face \u00e0 un expert cens\u00e9 dominer son domaine, les suggestions innovantes des non-experts peuvent \u00eatre n\u00e9glig\u00e9es ou rejet\u00e9es, ce qui peut entra\u00eener la perte de cr\u00e9ativit\u00e9 ou d’opportunit\u00e9s. Certains experts auront du mal \u00e0 accepter la contradiction et\/ou les id\u00e9es qui ne viennent pas d\u2019eux. D\u00e8s que le contexte change, le dirigeant a tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 \u00e9couter les avis des experts, tout en sachant accueillir les nouvelles id\u00e9es et solutions propos\u00e9es par des personnes consid\u00e9r\u00e9es comme \u00ab divergentes \u00bb ou \u00ab alternatives \u00bb.<\/p>\n\n\n\n La \u00ab\u00a0paralysie de l’analyse\u00a0\u00bb<\/em> : un groupe d’experts se retrouve dans une impasse, incapable de s’entendre sur des r\u00e9ponses, du fait d\u2019un cadre de pens\u00e9e fig\u00e9 (ou de l’ego) de chacun.<\/p>\n\n\n\n Les experts dominent leur sujet \u00e0 partir d\u2019un cadre de r\u00e9f\u00e9rence hypersp\u00e9cialis\u00e9 qui est le leur, ce qui pr\u00e9suppose la m\u00e9connaissance d\u2019autres cadres de r\u00e9f\u00e9rence. Pourtant une situation dite \u00ab compliqu\u00e9e \u00bb peut \u00eatre abord\u00e9e avec de multiples perspectives. Pour surmonter les risques de l\u2019expertise, le dirigeant aura int\u00e9r\u00eat \u00e0 r\u00e9unir une \u00e9quipe de personnes issues d’horizons tr\u00e8s divers, par exemple des experts comme des non experts, des personnes jouant le r\u00f4le de \u00ab na\u00eff \u00bb ou de \u00ab dissidents \u00bb ou \u00ab d\u2019extra terrestres \u00bb, puis recueillir l\u2019ensemble des id\u00e9es et points de vue avant d\u2019agir. <\/p>\n\n\n\n Travailler dans des environnements peu familiers peut \u00e9galement aider les dirigeants et les experts \u00e0 aborder la prise de d\u00e9cision de mani\u00e8re plus cr\u00e9ative. Les jeux, et les m\u00e9taphores peuvent aussi encourager une r\u00e9flexion nouvelle. L’objectif de ces jeux est d’obtenir le plus grand nombre de perspectives possible pour favoriser une analyse la plus vaste. Par exemple jouer \u00e0 se rendre sur une plan\u00e8te \u00e9trang\u00e8re pour r\u00e9soudre un probl\u00e8me qui refl\u00e8te les difficult\u00e9s d\u2019une situation r\u00e9elle.<\/p>\n\n\n\n Prendre des d\u00e9cisions sur un sujet compliqu\u00e9 peut parfois prendre du temps, et il y aura souvent un compromis \u00e0 faire entre trouver la bonne r\u00e9ponse et prendre simplement une d\u00e9cision. Si la bonne r\u00e9ponse semble trop difficile \u00e0 trouver, du fait d\u2019un sentiment de manquer de donn\u00e9es, la situation abord\u00e9e est probablement plus complexe que compliqu\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n Dans les syst\u00e8mes complexes, la relation de causalit\u00e9 est impossible \u00e0 cerner, elle n\u2019est connue que r\u00e9trospectivement et n\u2019est pas r\u00e9p\u00e9table, car de petites variations du syst\u00e8me peuvent provoquer des r\u00e9sultats radicalement diff\u00e9rents. Les r\u00e9ponses viennent de l\u2019exp\u00e9rimentation et \u00e9mergent d\u2019elles m\u00eame quand on leur laisse le temps. <\/p>\n\n\n\n Exemples<\/strong> : \u00e9lever un enfant ; les relations de couple ; les relations avec un associ\u00e9 ; les questions d\u2019\u00e9cologie et de r\u00e9chauffement de la plan\u00e8te ; la direction d\u2019une multi nationale ; la reprise d\u2019une entreprise ; la fusion entre deux entreprises ; le d\u00e9veloppement du leadership des managers ; le changement de culture d\u2019une entreprise ; la gu\u00e9rison d\u2019une maladie dite syst\u00e9mique (cancer, maladie auto-immune\u2026etc.), voire incurable ou \u00ab mortelle \u00bb.<\/p>\n\n\n\n Les situations d\u2019entreprises sont souvent complexes car une organisation est un syst\u00e8me vivant qui cherche sans cesse \u00e0 s\u2019adapter aux changements de son environnement. Par exemple une nouvelle r\u00e9glementation, un nouveau concurrent, un changement de direction, une fusion ou une acquisition, toutes ces situations introduisent de l’impr\u00e9visibilit\u00e9. Les mouvements ne permettent pas de comprendre les relations de cause \u00e0 effet qui organisent la situation. Le plus souvent ce n\u2019est qu\u2019avec le recul que l\u2019on peut comprendre ce qui s\u2019est pass\u00e9. <\/p>\n\n\n\n Le principe m\u00eame de la complexit\u00e9 est qu\u2019on ne peut pas pr\u00e9voir comment un syst\u00e8me va \u00e9voluer. Pensez aux nombreuses inventions technologiques (Internet, t\u00e9l\u00e9phones mobiles, t\u00e9l\u00e9vision, r\u00e9seaux sociaux, musique et vid\u00e9os \u00e0 la demande\u2026etc.) qui ont fait l\u2019objet de pr\u00e9dictions fausses, parfois de leur propres inventeurs. Par exemple : selon A. Einstein, en 1932<\/a> \u00ab Il n\u2019y a pas la moindre indication que nous puissions un jour utiliser l\u2019\u00e9nergie nucl\u00e9aire \u00bb. Pour Martin Cooper en 1981, l\u2019inventeur du premier t\u00e9l\u00e9phone mobile \u00ab La t\u00e9l\u00e9phonie mobile ne remplacera jamais la t\u00e9l\u00e9phonie fixe \u00bb. Robert Metcalfe, co-inventeur d\u2019Ethernet, en 1995 d\u00e9clarait \u00ab Je pr\u00e9dis qu\u2019Internet sera LA grande nouveaut\u00e9 de 1995 et s\u2019effondrera avec fracas en 1996 \u00bb. Pour Steve Ballmer, PDG de Microsoft, en 2007 \u00ab Il n\u2019y a aucune chance que l\u2019iPhone gagne la moindre part de march\u00e9 significative \u00bb. <\/p>\n\n\n\n Les caract\u00e9ristiques<\/strong>: un syst\u00e8me complexe est compos\u00e9 d’un grand nombre d’\u00e9l\u00e9ments interagissant sans coordination centrale, sans plan \u00e9tabli par un architecte, et menant spontan\u00e9ment \u00e0 l’\u00e9mergence de structures \u00e9galement complexes. Un syst\u00e8me complexe est donc impr\u00e9visible car en constante \u00e9volution. Sa compr\u00e9hension n\u00e9cessite un point de vue plus global et intuitif qu\u2019analytique. Les relations de cause \u00e0 effet ne sont coh\u00e9rentes que de fa\u00e7on r\u00e9trospective. Ces relations de cause \u00e0 effet sont \u00e9mergentes, en \u00e9volution et non r\u00e9p\u00e9titives. C’est le domaine des \u00ab inconnues inconnues \u00bb ou \u00ab je sais que je ne sais rien \u00bb. <\/p>\n\n\n\n Les solutions <\/strong>: quand les relations de cause \u00e0 effet ne sont plus perceptibles, les tentatives de contr\u00f4le de la situation ou de mise en place d\u2019un plan d\u2019action n\u2019ont pas de sens et s\u2019av\u00e8rent totalement inefficaces. Les solutions se testent par l\u2019exp\u00e9rimentation et l\u2019observation du r\u00e9sultat produit par le syst\u00e8me. On cherchera \u00e0 amplifier les r\u00e9sultats positifs produit par l\u2019exp\u00e9rimentation par un renforcement des contraintes ; et \u00e0 diminuer les r\u00e9sultats n\u00e9gatifs de l\u2019exp\u00e9rience par la r\u00e9duction des contraintes pour laisser appara\u00eetre d\u2019autres sch\u00e9mas.<\/p>\n\n\n\n Dans cette d\u00e9marche d\u2019\u00e9mergence, l\u2019intelligence cognitive touche ses limites et il est souvent bien plus utile de faire appel \u00e0 notre intelligence somatique ou du champ (celle qui connecte le tout pour paraphraser Gregory Bateson). Dans les situations de complexit\u00e9, il n\u2019y a pas une seule bonne solution, mais des cat\u00e9gories de solutions dont la mise en \u0153uvre n\u2019est pas encore dans notre champ de perception sensorielle. L\u2019\u00e9mergence se pratique au mieux en faisant appel aux ressources de l\u2019intelligence collective, car un groupe de personnes sera bien plus performant qu\u2019un individu seul. Dave Snowden donne un exemple d\u2019\u00e9mergence en citant une sc\u00e8ne du film Apollo 13 dans laquelle les astronautes font face \u00e0 une crise (\u00ab\u00a0Houston, nous avons un probl\u00e8me\u00a0\u00bb) et une situation complexe. A terre, des experts sont r\u00e9unis autour d\u2019un m\u00e9lange d\u2019objets refl\u00e9tant les ressources dont disposent les astronautes en vol. La demande est la suivante \u00ab Voici ce que vous avez ; trouvez une solution o\u00f9 les astronautes vont mourir \u00bb. Aucun de ces experts ne savait a priori ce qui fonctionnerait. Ils ont d\u00fb laisser une solution \u00e9merger des mat\u00e9riaux dont ils disposaient. Et ils ont r\u00e9ussi. <\/p>\n\n\n\n La d\u00e9marche d\u00e9cisionnelle:<\/strong> l\u2019approche appropri\u00e9e consiste \u00e0 \u00ab\u00a0Sonder – Sentir – R\u00e9pondre\u00a0\u00bb. L\u2019\u00e9mergence implique de d\u00e9sapprendre ou de se mettre dans un \u00e9tat de non savoir et de grande r\u00e9ceptivit\u00e9 aux id\u00e9es nouvelles (Voir aussi la th\u00e9orie U d\u2019Otto Scharmer). La premi\u00e8re \u00e9tape \u00ab Sonder \u00bb consiste \u00e0 poser une intention puis \u00e0 se laisser impr\u00e9gner de la complexit\u00e9 de la situation, de ce qui est visible ou invisible, en faisant appel bien plus \u00e0 nos intelligences somatiques et du champ qu\u2019\u00e0 notre intelligence cognitive. Ce sondage de la complexit\u00e9 est grandement favoris\u00e9 par un \u00e9tat de centrage, d\u2019ouverture, d\u2019attention conscience, de connexion et d\u2019accueil (\u00e9tat COACH de Robert Dilts) de ce qui peut \u00e9merger. La pratique de l\u2019\u00e9mergence en groupe implique une profonde \u00e9coute, le non jugement, l\u2019acceptation de l’erreur comme faisant partie du processus d’apprentissage. La r\u00e9p\u00e9tition de ces pratiques permet aux \u00e9l\u00e9ments de la complexit\u00e9 de revenir \u00e0 la surface de notre conscience. Notre perception intuitive de la complexit\u00e9 s\u2019enrichit de nouvelles donn\u00e9es. Au cours de la deuxi\u00e8me \u00e9tape \u00ab Sentir \u00bb, nous pouvons \u00e0 nouveau faire appel \u00e0 notre intelligence cognitive pour \u00e9valuer les cat\u00e9gories de r\u00e9ponses qui peuvent sembler appropri\u00e9es et r\u00e9alisables. Dans la troisi\u00e8me \u00e9tape, nous commen\u00e7ons \u00e0 Agir pour tester une des solutions retenues sans id\u00e9es pr\u00e9con\u00e7ues de ce qu\u2019elle peut produire. La pratique de l\u2019\u00e9mergence est un cheminement dont la destination reste inconnue. <\/p>\n\n\n\n Les risques et les r\u00e9ponses<\/strong><\/p>\n\n\n\n La tentation de retomber dans ce qui est connu<\/em> : dans une situation complexe, les dirigeants peuvent avoir tendance \u00e0 se raccrocher \u00e0 ce qu\u2019il ont toujours fait, par exemple le recours \u00e0 un style de management directif pour exiger plus d\u2019actions aux r\u00e9sultats pr\u00e9d\u00e9finis : plus de ventes, moins de d\u00e9penses, plus de contr\u00f4les\u2026etc. Ce style de management, souvent guid\u00e9 par l\u2019impatience d\u2019obtenir les r\u00e9sultats attendus, peut devenir profond\u00e9ment contre productif dans une situation complexe. <\/p>\n\n\n\n La difficult\u00e9 \u00e0 tol\u00e9rer l’\u00e9chec<\/em> : l\u2019\u00e9chec, c\u2019est \u00e0 dire un r\u00e9sultat non conforme \u00e0 ce qui est attendu, est un aspect essentiel de la d\u00e9marche exp\u00e9rimentale de l\u2019\u00e9mergence. Les dirigeants qui tentent de contr\u00f4ler l’organisation ou qui veulent y amener de l\u2019ordre de mani\u00e8re excessive, d\u2019une part \u00e9choueront et d\u2019autre part emp\u00eacheront l’\u00e9mergence de solutions nouvelles, parfois tr\u00e8s innovantes. Les dirigeants qui savent prendre du recul, faciliter le processus d\u2019\u00e9mergence, cr\u00e9ent le terrain fertile \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 et de l\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n Dans un syst\u00e8me dit \u00ab\u00a0chaotique\u00a0\u00bb il n\u2019y a plus de contraintes, plus de lien de cause \u00e0 effet identifiables car tout change constamment et rapidement. Tout ce qui \u00e9tait connu jusqu\u2019\u00e0 pr\u00e9sent (guides d\u2019action, d\u00e9marches qualit\u00e9, conseils d\u2019experts\u2026etc.) ne fonctionne plus. Face \u00e0 une situation qui semble incontr\u00f4lable, les m\u00e9canismes de d\u00e9fense des individus apparaissent, comme la sid\u00e9ration ou la paralysie. Les dirigeants ne savent plus s\u2019entendre sur ce qu\u2019il convient de faire et comment le faire. Ce qu\u2019il y a de mieux \u00e0 faire devant une situation chaotique est de s\u2019en extraire le plus vite, physiquement et \u00e9motionnellement. L\u2019urgence est de retrouver ses ressources cognitives et \u00e9motionnelles pour pouvoir agir le plus vite possible sur ce qui para\u00eet prioritaire, puis de r\u00e9tablir de l’ordre et de la stabilit\u00e9 l\u00e0 o\u00f9 c\u2019est possible. Dans ces situations vous n\u2019aurez ni le temps d\u2019appliquer la proc\u00e9dure habituelle, ni demander l\u2019analyse des experts, ni de laisser \u00e9merger des solutions innovantes.<\/p>\n\n\n\n Exemples<\/strong> : les sc\u00e9narios de crise et d’urgence rel\u00e8vent souvent de ce domaine : les attentats, une situation de catastrophe naturelle, incendie, un mouvement de foule, une situation de crise (politique, financi\u00e8re, \u00e9conomique, sanitaire, sociale, juridique, informatique, climatique\u2026etc.) C\u2019est le cas d\u2019un \u00e9tablissement qui brule ou explose, d\u2019un piratage informatique d\u2019une organisation (banque, compagnie a\u00e9rienne\u2026etc.), d\u2019une \u00e9pid\u00e9mie dont l\u2019agent infectieux est inconnu, d\u2019un tremblement de terre\u2026etc. Dans le cas d\u2019un individu malade, une situation chaotique est celle qui met en jeu un pronostic vital. <\/p>\n\n\n\n Les caract\u00e9ristiques<\/strong> : la situation appara\u00eet imm\u00e9diatement incoh\u00e9rente et incontr\u00f4lable. Les relations de cause \u00e0 effet sont totalement inconnues, impr\u00e9visibles et aucun sch\u00e9ma clair n\u2019appara\u00eet. <\/p>\n\n\n\n Les solutions<\/strong> : dans une situation de turbulence, toute recherche de bonnes r\u00e9ponses est vaine car il n\u2019y en a pas. Les relations de cause \u00e0 effet changent trop rapidement pour qu\u2019on puise les cerner. Il n’existe pas de mod\u00e8le d\u2019intervention utilisable pour une situation impr\u00e9visible. Dans ce contexte, les objectifs consistent \u00e0 d\u00e9clencher au plus vite des actions visant \u00e0 apporter de l\u2019ordre et de la stabilit\u00e9. Cette situation souvent impr\u00e9visible est tr\u00e8s difficile voire parfois impossible \u00e0 manager. <\/p>\n\n\n\n Devant un sujet qui se vide de son sang, la priorit\u00e9 est de faire quelque chose pour stopper l\u2019h\u00e9morragie avant d\u2019en rechercher la cause. Devant la paralysie d\u2019un syst\u00e8me informatique, l\u2019effondrement des actions de l\u2019entreprise en bourse, une information pouvant affecter lourdement le fonctionnement de l\u2019organisation, la t\u00e2che urgente du dirigeant n’est pas de d\u00e9couvrir les causes ou les solutions, mais de donner des directives pour stopper la panique qui s\u2019empare des salari\u00e9s, des clients, des actionnaires, et\/ou de s\u00e9curiser ce qui peut l\u2019\u00eatre. <\/p>\n\n\n\n La d\u00e9marche d\u00e9cisionnelle<\/strong> : la s\u00e9quence est la suivante : \u00ab\u00a0Agir – Sentir – R\u00e9pondre\u00a0\u00bb. Agissant comme un chef pompier, le dirigeant devra Agir de mani\u00e8re d\u00e9cisive sur la base de son exp\u00e9rience, afin de r\u00e9soudre les probl\u00e8mes les plus urgents, puis Sentir o\u00f9 la stabilit\u00e9 est pr\u00e9sente et d’o\u00f9 elle est absente, et ensuite R\u00e9pondre en s’effor\u00e7ant de transformer la situation chaotique en situation complexe, dans laquelle l’identification des mod\u00e8les \u00e9mergents peut \u00e0 la fois aider \u00e0 pr\u00e9venir les crises futures et \u00e0 discerner de nouvelles opportunit\u00e9s. Dans les situations de crise, il convient de communiquer rapidement de la mani\u00e8re factuelle possible; il n’y a tout simplement pas assez de temps pour demander des informations compl\u00e9mentaires ou attendre des explications sur ce qu\u2019il se passe.<\/p>\n\n\n\n Ce type de situation exige une intensit\u00e9 de pr\u00e9sence, une profondeur dans la connaissance de la situation, puis un accompagnement dans la gestion de l\u2019apr\u00e8s chaos. Il donne lieu \u00e0 des nouvelles fa\u00e7ons de faire. Le d\u00e9fi est de prendre le temps de les reconna\u00eetre pour les recycler dans d\u2019autres contextes.<\/p>\n\n\n\n Les risques et les r\u00e9ponses <\/strong><\/p>\n\n\n\n La perte de performance apr\u00e8s la crise<\/em> : certains dirigeants deviennent moins performants lorsque le contexte change parce qu’ils ne sont pas capables de changer de style de management pour s’y adapter.<\/p>\n\n\n\n Le d\u00e9veloppement d\u2019une image de soi surdimensionn\u00e9e<\/em> : les dirigeants qui r\u00e9ussissent bien dans des contextes chaotiques peuvent d\u00e9velopper une image de soi surdimensionn\u00e9e. Face \u00e0 un cercle de groupies ou de supporters admiratifs, les d\u00e9cisions peuvent devenir difficile par manque d’informations pr\u00e9cises sur la situation.<\/p>\n\n\n\n Les crises et les situations chaotiques repr\u00e9sentent souvent des \u00ab moments de leadership \u00bb. Autrement dit les situations difficiles font naturellement \u00e9merger des leaders. Non pas le statut de leader donn\u00e9 par un pouvoir ou une position hi\u00e9rarchique, mais les comp\u00e9tences de leadership \u00e0 savoir donner une direction claire, rassurante et motivante au syst\u00e8me, puis proposer des moyens nouveaux d\u2019aller dans la direction donn\u00e9e. Ces situations dans lesquelles les individus perdent leurs rep\u00e8res habituels, sont favorables \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de nouveaux leaders. Le leadership directif est mieux accept\u00e9 dans des situations de turbulence, que dans des contextes plus stables. <\/p>\n\n\n\n Toute crise comporte n\u00e9cessairement des dangers et des opportunit\u00e9s. La crise implique une d\u00e9cision rapide en prenant en compte autant les dangers \u00e0 affronter que les opportunit\u00e9 \u00e0 saisir. Le danger vient souvent de la tentation de continuer \u00e0 faire ce que qui a toujours \u00e9t\u00e9 fait alors que la crise invite \u00e0 adopter de nouveaux comportements. Le point de d\u00e9cision repr\u00e9sente un seuil \u00e0 franchir dans la d\u00e9couverte de nouvelles possibilit\u00e9s d\u2019actions afin de faire \u00e9voluer, voire transformer une organisation, et aussi faciliter l\u2019\u00e9mergence de grandes innovations. <\/p>\n\n\n\n En situation de crise, un dirigeant efficace devra g\u00e9rer le chaos et l’innovation en parall\u00e8le. Il apporte des r\u00e9ponses imm\u00e9diates \u00e0 la situation, ou demande \u00e0 une \u00e9quipe de gestion de crise fiable de r\u00e9pondre aux urgences et de communiquer sur cette situation. Et en m\u00eame temps, le dirigeant demandera \u00e0 une autre \u00e9quipe de chercher les possibilit\u00e9s de faire les choses diff\u00e9remment. Si vous attendez que la crise soit termin\u00e9e pour y voir plus clair, les opportunit\u00e9s dispara\u00eetront ou auront \u00e9t\u00e9 saisies par les concurrents.<\/p>\n\n\n\n Les crises peuvent en partie se pr\u00e9voir et s\u2019anticiper par une analyse des risques. Pour chaque risque et ses probabilit\u00e9s de survenue, il convient d\u2019\u00e9tablir la liste des actions prioritaires, et de s\u2019assurer de disposer d’un plan de crise complet. Il est impossible de se pr\u00e9parer \u00e0 toutes les situations, mais il est souvent utile de pr\u00e9voir les risques identifiables.<\/p>\n\n\n\n La fronti\u00e8re entre le contexte du simple et celui du chaos est illustr\u00e9e par la m\u00e9taphore de la falaise : la \u00ab chute \u00bb du simple au chaos et brutale et irr\u00e9versible. Ce qui signifie que dans le chaos un syst\u00e8me va se renouveler et se transformer, ou s\u2019effondrer et mourir. La chute dans le chaos \u00bb vient souvent d\u2019une perspective erron\u00e9e d\u2019une situation simple. Avec une compr\u00e9hension trop simplifi\u00e9e d\u2019une situation, le dirigeant peut maintenir ses croyances sur l\u2019aspect immuable des choses et sur ses capacit\u00e9s \u00e0 r\u00e9soudre les crises \u00e0 venir. Une perte de vigilance et l\u2019absence de prise en compte des \u00ab signaux faibles \u00bb peuvent faire glisser progressivement une organisation vers la falaise. Au bord de la falaise, un \u00e9v\u00e9nement parfois mineur peut faire basculer brutalement l\u2019organisation dans le chaos. <\/p>\n\n\n\n Pour pr\u00e9venir ces situations, Dave Snowden sugg\u00e8re aux dirigeants de maintenir une partie de l\u2019organisation dans des zones du compliqu\u00e9 et du complexe, et de ne garder qu\u2019une partie de l\u2019activit\u00e9 de l\u2019entreprise dans la zone du simple.<\/p>\n\n\n\n Un probl\u00e8me appara\u00eet quand la situation actuelle ne convient plus \u00e0 ce qu\u2019on attendait et qu\u2019il convient de prendre des d\u00e9cisions pour la stabiliser, la modifier, la faire \u00e9voluer ou la transformer. Le probl\u00e8me d\u00e9bute donc de cette position de d\u00e9sordre, qui se trouve au centre des quadrants. Dans cette position, nous ne pouvons pas dire dans quelle zone se trouve la situation rencontr\u00e9e. Sans ces distinctions, la facilit\u00e9 est d\u2019utiliser son mode de prise de d\u00e9cision pr\u00e9f\u00e9r\u00e9 en consid\u00e9rant \u00e0 tort qu\u2019il conviendra \u00e0 toutes les situations.<\/p>\n\n\n\n La position du d\u00e9sordre est le point de d\u00e9part de tout changement. Avant de rechercher la moindre solution, ou de choisir des solutions dans le registre de celles que vous connaissez bien, il convient de d\u00e9finir si le probl\u00e8me est per\u00e7u comme simple, compliqu\u00e9, complexe ou chaotique. Si cette derni\u00e8re situation est \u00e9vidente, ce n\u2019est pas toujours le cas pour les trois autres. Si vous avez un doute, vous pouvez dessiner les quatre cadrans sur un tableau, expliquer \u00e0 vos collaborateurs les points cl\u00e9s de chaque contexte, et leur demander de poser leur post-it sur le cadran qui semble le mieux d\u00e9finir la situation probl\u00e9matique actuelle. <\/p>\n\n\n\n Les leaders ont pour fonction premi\u00e8re de prendre ces d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles ou strat\u00e9giques permettant la r\u00e9alisation d\u2019une ambition et d\u2019une vision. La r\u00e9alisation de la vision implique une grande flexibilit\u00e9 dans les modes de d\u00e9cisions, en fonction des situations rencontr\u00e9es. Ces leaders devront de plus pr\u00e9parer leur organisation \u00e0 la compr\u00e9hension des diff\u00e9rents contextes, aux moyens d\u2019y r\u00e9pondre et \u00e0 la gestion simultan\u00e9e de diff\u00e9rents contextes. Selon Snowden, la plupart des dirigeants sont \u00e0 l\u2019aise dans un ou deux contextes mais rarement dans les quatre. Ils devront donc se pr\u00e9parer \u00e0 affronter les situations qui leur sont \u00e9trang\u00e8res. <\/p>\n\n\n\n Les \u00e9coles de commerce pr\u00e9parent le plus souvent les futurs dirigeants \u00e0 intervenir dans des contextes ordonn\u00e9s (simples et compliqu\u00e9s), mais bien moins \u00e0 faire face \u00e0 des contextes non ordonn\u00e9s (complexes et chaotiques). Face \u00e0 ces derni\u00e8res situations ces dirigeants auront tendance \u00e0 faire appel bien plus \u00e0 leurs capacit\u00e9s naturelles qu\u2019\u00e0 ce qu\u2019ils ont appris lors de leurs \u00e9tudes. <\/p>\n\n\n\n Face aux r\u00e9alit\u00e9s de leur fonction, ces dirigeants devront savoir quand d\u00e9l\u00e9guer la gestion des situations simples, quand faire appel aux experts dans les situations compliqu\u00e9es, quand rechercher la cr\u00e9ativit\u00e9 de l\u2019intelligence collective dans les situations complexes, ou quand reprendre imm\u00e9diatement la barre du navire en situation de crise. Dans les situations non ordonn\u00e9es et d\u2019incertitude, les approches relevant de l\u2019intelligence cognitive (le langage, la logique et le temps) sont peu op\u00e9rantes. Car ces situations sollicitent plus l\u2019intelligence somatique et l\u2019intelligence du champ (relationnel et \u00e9nerg\u00e9tique) des individus. Plus le dirigeant doit faire face \u00e0 des situations ext\u00e9rieures per\u00e7ues comme ins\u00e9curisantes et d\u00e9stabilisantes, plus il devra renforcer sa s\u00e9curit\u00e9 et sa stabilit\u00e9 int\u00e9rieure. Ces \u00e9tats internes conditionnent la capacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9pondre aux situations d\u2019urgence et de crise, mais aussi \u00e0 se connecter profond\u00e9ment aux autres pour faire \u00e9merger dans un champ de g\u00e9n\u00e9rativit\u00e9 des solutions auxquelles personne n\u2019avait pu penser auparavant et qui cr\u00e9eront le socle des r\u00e9ussites futures de l\u2019entreprise. <\/p>\n\n\n\n Les outils de la programmation neuro-linguistique<\/a> (PNL) peuvent contribuer \u00e0 faciliter un processus de d\u00e9cision. <\/p>\n\n\n\n Les situations simples<\/strong> : elles font appel \u00e0 une mod\u00e9lisation des bonnes pratiques et leurs descriptions sous forme de strat\u00e9gie et de d\u00e9marche qualit\u00e9. Devant tel d\u00e9clencheur, voil\u00e0 la r\u00e9ponse \u00e0 apporter pour r\u00e9ussir. <\/p>\n\n\n\n Les situations compliqu\u00e9es<\/strong> : les relations de cause \u00e0 effet \u00e9tant multiples, on peut faire appel \u00e0 des m\u00e9thodes de r\u00e9solution de probl\u00e8me, comme par exemple de mod\u00e8le SCORE de Robert Dilts<\/a>. La strat\u00e9gie de reingeniering de Robert Dilts sollicite la coop\u00e9ration entre trois experts en chacun de nous, ou au sein de chaque \u00e9quipe pour r\u00e9aligner le syst\u00e8me : le R\u00eaveur capable de formuler une vision, le R\u00e9aliste capable de planifier les actions, et le Critique capable d\u2019adopter plusieurs perspectives pour v\u00e9rifier la coh\u00e9rence entre la vision et l\u2019action. <\/p>\n\n\n\n Les situations complexes<\/strong> : du fait de l\u2019impr\u00e9visibilit\u00e9 de l\u2019\u00e9volution d\u2019une situation, ces situations ne peuvent \u00eatre abord\u00e9es avec les solutions du pass\u00e9. On fait appel aux processus d\u2019intelligence collective, d\u2019intelligence \u00e9motionnelle et de changements g\u00e9n\u00e9ratifs pour faciliter l\u2019\u00e9mergence de solutions innovantes.<\/p>\n\n\n\n Les situations de crise<\/strong> : dans des situations qui semblent incontr\u00f4lable, la priorit\u00e9 est de maintenir un \u00e9tat de ressource, d\u2019une part pour \u00e9viter de tomber dans des strat\u00e9gies de survie (attaque, fuite, sid\u00e9ration) et d\u2019autre part pour se reconnecter \u00e0 sa vision. Ces deux conditions permettent de reprendre son r\u00f4le de leader m\u00eame en situation d\u2019urgence. Les comp\u00e9tences de la r\u00e9silience sont ici capitales : la gestion des \u00e9tats internes (Etat COACH, Accueillir les \u00e9motions difficiles) et des contradictions internes (Mandala de l\u2019\u00eatre, Tetra lemme, Energies arch\u00e9typales) pour \u00eatre en mesure de d\u00e9clencher au plus vite des actions visant \u00e0 apporter de l\u2019ordre et de la stabilit\u00e9, et rester en contact avec une vision \u00e0 long terme. Ces derniers outils appartiennent le plus souvent aux processus PNL de troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration et aux approches de transformations g\u00e9n\u00e9ratives.<\/p>\n\n\n\n A Complex Acts of Knowing: Paradox and Descriptive Self-Awareness, by Dave Snowden, https:\/\/asistdl.onlinelibrary.wiley.com\/doi\/pdf\/10.1002\/bult.284 Notre vie personnelle ou professionnelle est faite de choix et de d\u00e9cisions plus ou moins difficiles : d\u00e9cider de notre style de vie, d\u2019un m\u00e9tier, d\u2019une r\u00e9gion dans laquelle vivre,<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":6955,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[376],"tags":[],"class_list":["post-6954","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-manager"],"yoast_head":"\n2 – Les contextes \u00ab compliqu\u00e9s \u00bb ou le domaine des experts <\/h3>\n\n\n\n
3 – Contextes complexes, ou le domaine de l’\u00e9mergence<\/h3>\n\n\n\n
4 – Contextes chaotique, ou le domaine des interventions rapides<\/h3>\n\n\n\n
5 – Le d\u00e9sordre<\/h3>\n\n\n\n
Le leadership multi contextes<\/h2>\n\n\n\n
Savoir \u00e9largir son spectre de mode de d\u00e9cisions<\/h3>\n\n\n\n
Les approches PNL et le processus de d\u00e9cision <\/h3>\n\n\n\n
Sources et lectures compl\u00e9mentaires<\/h3>\n\n\n\n
<\/a>A Leader\u2019s Framework for Decision Making, David J. Snowden<\/a> and Mary E. Boone<\/a> HBR November 2017 – https:\/\/hbr.org\/2007\/11\/a-leaders-framework-for-decision-making
<\/a>Cognitive Edge https:\/\/www.cognitive-edge.com\/the-cynefin-framework\/
<\/a>Wikipedia Cynefin Framework https:\/\/en.wikipedia.org\/wiki\/Cynefin_framework
<\/a>Jon Steven Hall, Using Combining Cynefin with Swarming for better Incident Management – <\/strong>https:\/\/medium.com\/<\/a>@JonHall_\/using-swarming-to-deliver-cynefin-in-tech-support-34dc4992e3e0
Introduction aux syst\u00e8mes complexes : le mod\u00e8le Cynefin http:\/\/amaninthearena.com\/systemes-complexes\/
<\/a>A simple explanation of the Cynefin framework – https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=5mqNcs8mp74<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"