{"id":6276,"date":"2020-02-17T15:09:59","date_gmt":"2020-02-17T14:09:59","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2020\/02\/17\/l-ecologie-des-affaires-et-la-pnl\/"},"modified":"2020-02-17T15:09:59","modified_gmt":"2020-02-17T14:09:59","slug":"l-ecologie-des-affaires-et-la-pnl","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/l-ecologie-des-affaires-et-la-pnl\/","title":{"rendered":"L\u2019\u00e9cologie des affaires et la PNL"},"content":{"rendered":"\n

Par le Dr Richard Bolstad et Margot Hamblett.<\/strong><\/p>\n

En 1953, Walt Disney pr\u00e9sentait son projet de Disneyland au conseil d’administration de Walt Disney Productions. Ce dernier lui r\u00e9pondit que le projet ne serait jamais rentable. Comme l’un des employ\u00e9s de Walt le dira plus tard : \u00ab\u00a0Gagner de l’argent n’a jamais \u00e9t\u00e9 important pour lui, c\u2019\u00e9tait juste de la graisse pour faire tourner ses roues\u00a0\u00bb. (Mosley, 1986, p 217) Apr\u00e8s le refus de l\u2019entreprise, Walt d\u00e9cida de financer le parc de loisirs de fa\u00e7on priv\u00e9e. Son fr\u00e8re Roy Disney, membre du conseil d’administration de Walt Disney productions mena\u00e7a de poursuivre Walt devant les tribunaux pour avoir utilis\u00e9 le nom de Disney pour parc de loisir. Walt expliqua que \u00ab\u00a0L’id\u00e9e de Disneyland est simple. Ce sera un lieu o\u00f9 les personnes pourront trouver du bonheur et apprendre. Ce sera un lieu o\u00f9 parents et enfants pourront passer des moments agr\u00e9ables en compagnie les uns des autres ; un endroit… rempli de r\u00e9alisations, de joies et d\u2019espoirs concernant le monde dans lequel nous vivons. (Mosley, 1986 p 221). A la lecture de cette vision, on comprend pourquoi \u00ab\u00a0Walt avait le personnel le plus d\u00e9vou\u00e9 de l’histoire du cin\u00e9ma – surtout parce que ses employ\u00e9s \u00e9taient si fiers de travailler pour un homme aussi remarquable\u00a0\u00bb. (Mosley, 1986, p 163).<\/p>\n

Roy, le fr\u00e8re de Walt, n’a pas eu la vision qui a permis \u00e0 Walt de cr\u00e9er Disneyland. Ce type de vision est au c\u0153ur de toutes grandes entreprises commerciales. Henry Ford a expliqu\u00e9  sa vision ainsi : \u00ab\u00a0Je vais construire une automobile pour le plus grand nombre\u00a0\u00bb. Elle sera si peu ch\u00e8re que tout homme ayant un salaire pourra en poss\u00e9der une et profiter avec sa famille de la b\u00e9n\u00e9diction des heures de loisir dans les grands espaces de Dieu\u00a0\u00bb. (Collins et Poras, 1996, p 74) Robert Dilts souligne que ce sens de la vision est au c\u0153ur du leadership, et que la PNL a beaucoup contribu\u00e9 \u00e0 l’enseignement de la structure de la \u00ab\u00a0vision\u00a0\u00bb. Il d\u00e9finit le leadership comme \u00ab\u00a0la cr\u00e9ation d’un monde auquel les gens veulent appartenir\u00a0\u00bb, une citation de Gilles Pajou, un PDG de la multinationale pharmaceutique Pharmacia (1996, p x).<\/p>\n

La vision : quelle taille de d\u00e9coupage adopter ?<\/h2>\n

Vous pouvez noter que ces visions ne parlent pas des \u00ab\u00a0objectifs \u00e9conomiques\u00a0\u00bb de l’entreprise, ni m\u00eame de sa place sur le march\u00e9. Dans le cas de Disney, la vision peut m\u00eame sembler contredire les objectifs \u00e9conomiques imm\u00e9diats de l’entreprise. La vision est beaucoup plus grande que cela ; la vision se rapporte \u00e0 la fa\u00e7on dont la vie de l’humanit\u00e9 en g\u00e9n\u00e9ral sera am\u00e9lior\u00e9e par ce que les actions de l’entreprise r\u00e9alisent. Charles Handy est un ancien professeur de la London Business School, et un animateur de la BBC pour les affaires. Dans son livre \u00ab\u00a0Beyond Certainty\u00a0\u00bb, il cite George Bernard Shaw : \u00ab\u00a0Ceci est la vraie joie de vivre, servir un but que nous reconnaissons comme grandiose ; \u00eatre une force de la nature au lieu d\u2019\u00eatre une petit motte fi\u00e9vreuse et \u00e9go\u00efste de griefs et de tracas se plaignant que le monde n\u2019est pas en train de se consacrer \u00e0 son bonheur.\u00a0\u00bb En \u00e9voquant ce qu\u2019il a appris en travaillant dans des organisations sanitaires et sociales, il d\u00e9clare : \u00ab\u00a0Les entreprises sociales, m\u00eame les plus confuses d’entre elles, connaissent cette v\u00e9rit\u00e9 \u00ab\u00a0. Il faut en faire l’exp\u00e9rience pour savoir quelle diff\u00e9rence cela peut faire d\u2019avoir une telle vision \u00e0 suivre (1996, p 189).<\/p>\n

A long terme, cette attitude fonctionne \u00e0 deux niveaux. Le US Ethics Resource Centre de Washington a cherch\u00e9 \u00e0 savoir combien de grandes entreprises am\u00e9ricaines, au cours d\u2019une p\u00e9riode de trente ans allant de 1960 \u00e0 1990, disposaient d\u2019\u00e9crits disant que le service apport\u00e9 au public constituait leur objectif central,. Ils ont identifi\u00e9 21 entreprises centr\u00e9es sur les besoins de leurs clients. Sur une p\u00e9riode identique de 30 ans, ils ont ensuite compar\u00e9 les r\u00e9sultats d’un investissement de 30 000 $ r\u00e9alis\u00e9, soit dans ces 21 soci\u00e9t\u00e9s, soit \u00e0 la bourse du Dow Jones \u00e0 travers un indice composite de placements (un \u00e9chantillon moyen de soci\u00e9t\u00e9s). Le Dow Jones vous aurait rapport\u00e9 environ 134 000 $. Pas mal, mais les soci\u00e9t\u00e9s qui se sont engag\u00e9es \u00e0 servir le public vous auraient rapport\u00e9 1 021 861 $, soit pr\u00e8s de dix fois plus ! (Kenneth Blanchard dans Renesch, 1992, p 226). Le revers de la m\u00e9daille est \u00e9galement vrai. Les entreprises qui heurtent la sensibilit\u00e9 du public en paient le prix en termes de b\u00e9n\u00e9fices nets. Le long boycott de Nestl\u00e9 du fait de sa promotion des aliments pour b\u00e9b\u00e9s \u00e0 base de lait en poudre dans les pays du tiers monde, a co\u00fbt\u00e9 \u00e0 l’entreprise environ 40 millions de dollars am\u00e9ricains.<\/p>\n

Au vingt-et-uni\u00e8me si\u00e8cle, il ne suffit pas de se contenter de faire le bien de toute l’humanit\u00e9 ! La plan\u00e8te sur laquelle nous vivons est elle-m\u00eame en danger d’effondrement. La voiture d\u2019Henri Ford a fini par d\u00e9vorer les grands espaces de Dieu autant qu’elle y a donn\u00e9 acc\u00e8s. Lorsqu’un accord international a sugg\u00e9r\u00e9 aux pays de s’engager \u00e0 r\u00e9duire les gaz \u00e0 effet de serre, Ford Motors, dans le cadre de la Coalition mondiale pour le climat, s’est oppos\u00e9 ouvertement \u00e0 cet engagement. Et le deuxi\u00e8me parc \u00e0 th\u00e8me de Walt Disney en Floride a \u00e9t\u00e9 s\u00e9v\u00e8rement critiqu\u00e9 pour leur destruction de 7 000 acres de zones humides en Floride. Ce ne sont l\u00e0 que de minuscules exemples d’un vaste processus de destruction \u00e9cologique actuellement en cours.<\/p>\n

La crise \u00e9cologique<\/h2>\n

Les scientifiques consid\u00e8rent que la terre est \u00e2g\u00e9e de 4 600 millions d’ann\u00e9es, mais les formes de vie unicellulaires ne sont apparues qu’il y a 3 300 millions d’ann\u00e9es. Si l’on consid\u00e8re que la Terre est un g\u00e9ant de 46 ans, la vie est apparue \u00e0 l’\u00e2ge de 13 ans – une sorte de pubert\u00e9. La Terre avait 40 ans au moment o\u00f9 de simples animaux multicellulaires comme les m\u00e9duses remplissaient les mers, et les dinosaures de la renomm\u00e9e de Jurassic Park sont apparus il y a seulement un an et demi, quand elle avait 45 ans. C’est au milieu de la semaine derni\u00e8re que les premiers animaux humains reconnaissables sont apparus, et il y a seulement une heure que nous avons d\u00e9couvert l’agriculture.<\/p>\n

Ce qui est vraiment alarmant, c’est ce qui s’est pass\u00e9 lors de la derni\u00e8re minute de vie de la Terre, depuis la r\u00e9volution industrielle. En une minute, 70 % de la couverture naturelle de la terre a \u00e9t\u00e9 d\u00e9truite. Cela se traduit par 21 millions d’hectares de nouveaux d\u00e9serts chaque ann\u00e9e (Brown et al 1993 p108). Sur les 24 millions d’hectares de for\u00eats que poss\u00e9dait la Nouvelle-Z\u00e9lande, il en reste 6,2 millions. C’est pourquoi les flancs des collines n\u00e9o-z\u00e9landaises sans arbre s’effondrent sous les fortes pluies et les cyclones. C’est pourquoi les inondations repr\u00e9sentent un probl\u00e8me toujours plus important pour les terres agricoles de la Nouvelle-Z\u00e9lande. Les nouvelles concernant les inondations en Afrique, en Australie et en Asie ne sont pas de vraies nouvelles. Elles ne constituent qu\u2019une fa\u00e7ade pour les vraies nouvelles concernant notre d\u00e9cennie. La Terre est en train de mourir. La destruction des for\u00eats est la cause de la disparition d\u2019environ un tiers des esp\u00e8ces d’oiseaux sauvages de la Nouvelle-Z\u00e9lande. \u00c0 l’\u00e9chelle mondiale, une esp\u00e8ce v\u00e9g\u00e9tale ou animale dispara\u00eet toutes les heures, participant ainsi au plus grand effondrement de forme de vie d\u2019une Terre vieille de 4 600 millions d’ann\u00e9es.<\/p>\n

Pendant ce m\u00eame temps, l’atmosph\u00e8re de la plan\u00e8te est d\u00e9truite par les chlorofluorocarbures (CFC) provenant des a\u00e9rosols et des r\u00e9frig\u00e9rateurs, et par d’autres gaz toxiques produits par nos villes (par nos voitures, nos usines, les feux de charbon et m\u00eame par notre industrie laiti\u00e8re et bovine trop concentr\u00e9e, les vaches produisant de grandes quantit\u00e9s de m\u00e9thane). Qu’est-ce que cela signifie ? Cela signifie que 75% des for\u00eats restantes en Europe sont rong\u00e9es par les pluies acides (Brown et al 1993 p108). Cela signifie que la glace de l’Arctique fond \u00e0 un rythme de 15 % par d\u00e9cennie et que tout cet \u00e9cosyst\u00e8me dispara\u00eetra d’ici 2060. Cela signifie que la Nouvelle-Z\u00e9lande, situ\u00e9e directement sous le trou dans la couche d’ozone, poss\u00e8de le taux de cancer de la peau le plus \u00e9lev\u00e9 au monde. Comme lors d\u2019une alerte de raid a\u00e9rien, les journaux n\u00e9o-z\u00e9landais publient chaque jour la carte du trou d’ozone, afin que les gens puissent \u00e9viter les plages et garder leurs animaux domestiques \u00e0 l’int\u00e9rieur (les animaux comme les chats ne peuvent pas non plus survivre sans couche d’ozone).<\/p>\n

Dans les oc\u00e9ans qui recouvrent notre plan\u00e8te, le niveau de d\u00e9vastation est le m\u00eame. C’est une \u00e9vidence pour les plus gros animaux : en 1950 on comptait 200 000 grandes baleines bleues, les plus gros animaux de la plan\u00e8te. Aujourd’hui il y en reste 2 000. Le pesticide DDT, dont la production annuelle aux Etats-Unis est encore de 18 millions de kg (o\u00f9 son utilisation est ill\u00e9gale), se retrouve dans la chair des manchots de l’Antarctique et la plan\u00e8te enti\u00e8re en est maintenant impr\u00e9gn\u00e9e. Le DDT provoque des cancers du foie et des dommages g\u00e9n\u00e9tiques, et il s’accumule tout particuli\u00e8rement chez les poissons (jusqu’\u00e0 2 millions de fois le niveau qu’on trouve dans l’eau. Avec 3 000 nouveaux produits chimiques mis au point chaque ann\u00e9e, il est presque impossible de surveiller l’empoisonnement g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 de notre plan\u00e8te qui se produit actuellement. (Brown et autres, 1993, 1999, 2000).<\/p>\n

Les r\u00e9ponses des entreprises<\/h2>\n

Devant les pr\u00e9occupations croissantes concernant notre \u00e9cosyst\u00e8me, certaines entreprises ont pu apprendre en cours de route. Walt Disney World d\u00e9clare maintenant que \u00ab\u00a0Des ann\u00e9es avant que les pr\u00e9occupations environnementales ne deviennent un probl\u00e8me national, Disney a d\u00e9velopp\u00e9 des technologies qui servent de mod\u00e8les dans diverses r\u00e9gions du pays.\u00a0\u00bb (Walt Disney World Media Guide, 1996) La soci\u00e9t\u00e9 Ford Motor participe actuellement \u00e0 un projet de 715 millions d\u2019US $ visant \u00e0 produire des automobiles aliment\u00e9es par des piles \u00e0 combustible, qui fonctionneront avec beaucoup moins d’essence (Atlantic Monthly, juin 1998).<\/p>\n

Edward de Bono fait remarquer que \u00ab\u00a0l’industrie de la fourrure est en train de dispara\u00eetre. McDonalds a abandonn\u00e9 les emballages en polystyr\u00e8ne qui servaient \u00e0 garder les hamburgers au chaud. Le papier recycl\u00e9 prend fi\u00e8rement le relais… Il est interdit de fumer sur de nombreux vols et dans de nombreux lieux de travail… Ces nouvelles valeurs seront d’abord impos\u00e9es aux entreprises, mais elles seront ensuite adopt\u00e9es par les entreprises comme appartenant \u00e0 la sagesse populaire\u00a0\u00bb. (De Bono, 1992, p 29-30). Pour quelles raisons ? D\u00e8s 1990, une \u00e9tude de Colmar Brunton a montr\u00e9 que les deux tiers des N\u00e9o-Z\u00e9landais s’effor\u00e7aient d’acheter des produits respectueux de l’environnement, et 62 % se disaient pr\u00eats \u00e0 payer plus cher pour ce choix. Un tiers \u00e9tant m\u00eame pr\u00eat \u00e0 accepter une certaine perte d’efficacit\u00e9 du produit pour obtenir quelque chose de plus doux pour la Terre. Une enqu\u00eate nationale sur l’\u00e9tiquetage des aliments men\u00e9e aupr\u00e8s des consommateurs en 1996 a montr\u00e9 que plus d’un tiers des N\u00e9o-Z\u00e9landais lisaient attentivement les \u00e9tiquettes de tous les produits alimentaires achet\u00e9s, dans le but d’\u00e9viter les risques pour la sant\u00e9 (ANZ Food Authority, 1996).<\/p>\n

Dans son livre \u00ab\u00a0Enviro-management\u00a0\u00bb, D. Keith Denton souligne qu’une gestion \u00e9cologique efficace signifie \u00e9galement la r\u00e9duction des co\u00fbts de production. Les \u00c9tats-Unis consomment 60 % d’\u00e9nergie de plus que le Japon par dollar de revenu national. Le co\u00fbt de cette situation est stup\u00e9fiant. L’agence am\u00e9ricaine de protection de l’environnement souligne que si le rendement \u00e9nerg\u00e9tique des voitures est doubl\u00e9 \u00e0 50 miles par gallon, cela permettra non seulement de r\u00e9duire de moiti\u00e9 les \u00e9missions de CO2, mais aussi d’\u00e9conomiser 400 dollars par propri\u00e9taire de voiture et par an. En fait, dans ces cas, le \u00ab\u00a0succ\u00e8s\u00a0\u00bb \u00e9conomique EST l’\u00e9cologie.<\/p>\n

La prise de conscience \u00e9cologique a engendr\u00e9 trois types de r\u00e9ponses de la part des entreprises. Les r\u00e9ponses donn\u00e9es \u00e0 la conf\u00e9rence internationale de Kyoto de 1997 sur les \u00e9missions de gaz \u00e0 effet de serre en sont un bon exemple. \u00c0 Kyoto, 2 500 scientifiques et 2 000 \u00e9conomistes ont convenu qu’il existe bien une influence humaine perceptible sur le climat mondial et que des contr\u00f4les s\u2019imposent pour pr\u00e9venir la changement climatique majeur qui r\u00e9sulte de nos actions. Beder, 1997 et Beder et alia, 1997, Greer et Bruno, 1996) Aux menaces climatiques, les entreprises r\u00e9pondent de trois fa\u00e7ons : <\/p>\n

1. Les organisations commerciales anti-\u00e9cologiques<\/strong><\/p>\n

Des coalitions internationales d’entreprises s’opposent \u00e0 l’\u00e9cologie de la mani\u00e8re la plus v\u00e9h\u00e9mente, en faisant pression sur les gouvernements pour qu’ils \u00e9vitent tout contr\u00f4le de la pollution et toute taxe sur les entreprises polluantes, et en diffusant des informations scientifiques erron\u00e9es sur le sujet. Les plus importantes d’entre elles sont les diff\u00e9rentes Business Round Tables et la Global Climate Coalition (des compagnies p\u00e9troli\u00e8res, des constructeurs automobiles, etc.). Leurs politiques correspondent \u00e0 celles adopt\u00e9es par le gouvernement am\u00e9ricain et elles financent le parti au pouvoir pour le remercier de son soutien.<\/p>\n

2. les organisations commerciales  qui \u00ab \u00e9co-blanchissent \u00bb<\/strong><\/p>\n

Puis on trouve des groupements d’entreprises qui ne soutiennent les initiatives \u00e9cologiques qu\u2019\u00e0 partir du moment ou elles poss\u00e8dent des preuves de leur impact positif sur leur croissance \u00e9conomique, comme c\u2019est le cas du World Business Council For Sustainable Development. Les membres individuels du WBCSD (tels que Shell Oil, Dow Chemicals et Dupont) ne s\u2019opposent pas aux campagnes individuelles de leurs membres contre les protocoles de Kyoto sur l’effet de serre. Le WBCSD agit comme un front \u00ab\u00a0lav\u00e9 au vert\u00a0\u00bb concernant leurs actions. Leur appel collectif \u00e0 la \u00ab\u00a0durabilit\u00e9 \u00a0\u00bb implique souvent des d\u00e9finitions assez floues telles que \u00ab\u00a0La durabilit\u00e9 prend en compte les besoins croissants d’une population mondiale en expansion, ce qui implique une croissance r\u00e9guli\u00e8re et n\u00e9cessaire\u00a0\u00bb. L’\u00e9conomiste de la Banque mondiale Herman Daly propose de mesurer la r\u00e9alit\u00e9 des d\u00e9clarations de durabilit\u00e9 selon les trois principes suivants (cit\u00e9s par McDonough, 1995) :<\/p>\n

– Ne puiser dans les ressources renouvelables qu’\u00e0 la vitesse \u00e0 laquelle elles se r\u00e9g\u00e9n\u00e8rent.
– Limiter le rejet de d\u00e9chets \u00e0 la capacit\u00e9 d’assimilation des \u00e9cosyst\u00e8mes locaux.
– Exiger qu’une partie des b\u00e9n\u00e9fices provenant de ressources non renouvelables comme le p\u00e9trole soit mise de c\u00f4t\u00e9 pour \u00eatre investit dans une ressource renouvelable de substitution.<\/p>\n

3. Les organisations d’entreprises pro-\u00e9cologiques<\/strong><\/p>\n

Il s’agit notamment du Business Council For A Sustainable Energy Future (un conseil de producteurs de sources d’\u00e9nergie de substitution) et du Business For Social Responsibility. Le \u00ab\u00a0Business for Social Responsibility\u00a0\u00bb a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9 en 1992 pour \u00e9laborer, soutenir, d\u00e9fendre et diffuser des strat\u00e9gies et pratiques commerciales visant un rendement \u00e9lev\u00e9, l’innovation et la prosp\u00e9rit\u00e9 des entreprises. Cette organisation se concentre sur des strat\u00e9gies responsables du bien-\u00eatre, le r\u00e9sultat net [c’est-\u00e0-dire de la r\u00e9alisation de profits], les hommes qui y ont contribu\u00e9, l’environnement et les communaut\u00e9s qui y vivent. Reconnaissant l’impact des entreprises sur la soci\u00e9t\u00e9, l’alliance d’entreprises BSR apporte le regard tout \u00e0 fait unique du monde des affaires \u00e0 la mani\u00e8re d\u2019aborder les nombreux probl\u00e8mes et opportunit\u00e9s auxquelles sont confront\u00e9es nos entreprises et notre soci\u00e9t\u00e9 aujourd’hui\u00a0\u00bb. (Makower, 1994, p 309)<\/p>\n

Le Global Business Responsibility Resource Centre (www.bsr.org\/resourcecentre) donne de nombreux exemples d’entreprises qui respectent la mission du BSR. Un exemple est celui du producteur S.C. Johnson. Entreprise familiale g\u00e9r\u00e9e depuis 112 ans, ses initiatives en mati\u00e8re de durabilit\u00e9 remontent \u00e0 1935. Elle a men\u00e9 les premiers audits de durabilit\u00e9 pour d\u00e9terminer la disponibilit\u00e9 continue du carnauba du Br\u00e9sil, un ingr\u00e9dient cl\u00e9 des produits \u00e0 base de cire de l’entreprise \u00e0 l’\u00e9poque. En 1975, S.C. Johnson a \u00e9limin\u00e9 unilat\u00e9ralement et volontairement les CFC de ses a\u00e9rosols dans le monde entier et a \u00e9tabli des normes industrielles plus \u00e9lev\u00e9es que les gouvernements n’ont promulgu\u00e9es dans la loi que des ann\u00e9es plus tard. En 1990, l’entreprise a officialis\u00e9 ses programmes environnementaux et, au cours des cinq ann\u00e9es suivantes, les effluents combin\u00e9s d’air, de d\u00e9chets solides et d’eau provenant des op\u00e9rations de fabrication ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9duits pratiquement de moiti\u00e9, les emballages vierges ont \u00e9t\u00e9 r\u00e9duits de 28 % et l’utilisation de solvants a \u00e9t\u00e9 r\u00e9duite de 15%. Des objectifs de d\u00e9veloppement durable plus rigoureux et des param\u00e8tres plus pr\u00e9cis ont \u00e9t\u00e9 \u00e9tablis pour guider les actions environnementales de l’entreprise au cours des ann\u00e9es suivantes. L’entreprise a d\u00e9j\u00e0 tir\u00e9 une valeur importante de ses investissements dans le d\u00e9veloppement durable. Depuis 1992, en \u00e9liminant plus de 420 millions de livres de d\u00e9chets provenant de ses produits et de ses proc\u00e9d\u00e9s, l’entreprise a \u00e9conomis\u00e9 plus de 125 millions de dollars.<\/p>\n

L’un des programmes pr\u00e9conis\u00e9 par BSR aux entreprises qui veulent s’engager dans la durabilit\u00e9 est  le \u00ab\u00a0The Natural Step\u00a0\u00bb (Nattrass et Altomare, 1999). The Natural Step, appliqu\u00e9 pour la premi\u00e8re fois en Su\u00e8de en 1989, est un r\u00e9seau international qui exige des entreprises qu’elles s’engagent \u00e0 respecter quatre \u00ab conditions syst\u00e9miques \u00bb :<\/p>\n

-Les produits d\u00e9riv\u00e9s de la cro\u00fbte terrestre (par exemple les produits p\u00e9troliers et les m\u00e9taux) ne doivent pas augmenter syst\u00e9matiquement dans l’\u00e9cosph\u00e8re.
– Les substances produites par la soci\u00e9t\u00e9 (par exemple les pesticides) ne doivent pas augmenter syst\u00e9matiquement dans l’\u00e9cosph\u00e8re.
– La d\u00e9gradation physique de la nature (surexploitation des for\u00eats, surp\u00eache,destruction de l\u2019habitat, surexploitation des sols) doit \u00eatre syst\u00e9matiquement diminu\u00e9e.
– Les besoins humains fondamentaux (travail s\u00e9curisant, salaire suffisant) doivent \u00eatre satisfaits par une utilisation \u00e9quitable et efficace des ressources mondiales.<\/p>\n

The Natural Step a \u00e9t\u00e9 soutenu par des th\u00e9oriciens tels que Peter Senge (auteur de \u00ab\u00a0The Fifth Discipline\u00a0\u00bb) et des managers tels que Tachi Kiuchi (directeur g\u00e9n\u00e9ral de Mitsubishi Electric). Maurice Strong, Secr\u00e9taire g\u00e9n\u00e9ral de la Conf\u00e9rence des Nations Unies sur l’environnement et le d\u00e9veloppement, d\u00e9clare : \u00ab\u00a0Le grand d\u00e9fi de cette \u00e9poque est d’aligner les activit\u00e9s humaines partout dans le monde sur le reste du monde naturel. Les entreprises, avec leurs ressources et leur capacit\u00e9 d’innovation, ont \u00e0 la fois l’opportunit\u00e9 et la responsabilit\u00e9 de faciliter la transformation de la soci\u00e9t\u00e9 industrielle. Le Natural Step fournit un cadre \u00e9l\u00e9gant, une boussole pour nous guider sur le chemin \u00e0 suivre\u00a0\u00bb. (dans Nattrass et Altomare, page i).<\/p>\n

Quel est le lien entre l’\u00e9cologie et la PNL ?<\/h2>\n

L’\u00e9cologie, c\u2019est-\u00e0-dire l’\u00e9tude des cons\u00e9quences, constitue un principe fondamental de la PNL. Tous les processus de changement en PNL sont \u00e9valu\u00e9s en fonction de ce m\u00e9ta-r\u00e9sultat, comme nous l’avons soulign\u00e9 dans la premi\u00e8re tentative de description de notre champ d\u2019activit\u00e9 : \u00ab\u00a0Un m\u00e9ta-r\u00e9sultat est un r\u00e9sultat qui organise le comportement du syst\u00e8me en termes d’objectifs g\u00e9n\u00e9raux comme la pr\u00e9servation et la survie, la croissance et l’\u00e9volution, la protection, l’am\u00e9lioration, l’adaptation, etc. du syst\u00e8me. Pour \u00eatre \u00e9cologique, tout autre r\u00e9sultat ou strat\u00e9gie doit contribuer \u00e0 ces r\u00e9sultats de base\u00a0\u00bb. (Dilts, Grinder, Bandler et DeLozier, 1980, p 212). Ce principe a fait de la programmation neuro-linguistique (PNL) une force de changements profonds dans les domaines de l’\u00e9ducation, de la psychoth\u00e9rapie et de la m\u00e9decine. Les concepteurs de la PNL ont clairement indiqu\u00e9 que leur intervention dans une organisation peut \u00eatre \u00e9valu\u00e9e de la m\u00eame mani\u00e8re. \u00ab\u00a0Une organisation est par essence un TOTE dans lequel ce sont les personnes qui r\u00e9alisent les fonctions d’op\u00e9ration et de test et non pas des syst\u00e8mes de repr\u00e9sentation. \u00ab (Dilts, Grinder, Bandler et DeLozier, 1980, p 213).<\/p>\n

Et pourtant, les exemples le plus \u00e9vidents d’\u00e9valuation \u00e9cologique (\u00e9valuer l’effet de nos interventions sur la plan\u00e8te elle-m\u00eame) sont presque totalement absent de l’histoire de la PNL et du monde des affaires. Pour notre part, nous nous sentons tr\u00e8s impliqu\u00e9s vis-\u00e0-vis de ce sujet. En tant que chef d’entreprise et aussi membres du Business For Social Responsibility, nous voulons inciter la communaut\u00e9 PNL \u00e0 faire face d\u00e8s maintenant aux implications de notre propre mod\u00e8le. Dans la mesure o\u00f9 nous ne nous sommes pas mobilis\u00e9s et n’avons pas fait conna\u00eetre clairement notre position sur cette question, nous avons peut-\u00eatre \u00e9t\u00e9 responsables d’une forme de l\u00e2chet\u00e9 morale. Nous avons choisi de consid\u00e9rer les pr\u00e9occupations environnementales comme un simple \u00ab\u00a0contenu\u00a0\u00bb, et laiss\u00e9 aux entreprises avec lesquelles nous travaillons de d\u00e9cider de leurs politiques \u00e0 l’\u00e9gard de ces questions. Nous avons peut-\u00eatre cru faire simplement notre travail, en leur donnant un \u00ab pouvoir responsabilisant \u00bb (empowerment), celui de d\u00e9truire la plan\u00e8te.<\/p>\n

Les questions d’\u00e9cologie plan\u00e9taire ne sont pas uniquement du contenu, et les objectifs commerciaux qui contribuent \u00e0 la destruction de la biosph\u00e8re ne sont pas des objectifs bien formul\u00e9s. Est-il vraiment si dangereux pour nous de prendre position sur cette question ? L’ancien formateur en PNL Anthony Robbins, dont le revenu annuel de son entreprise est de plus de 50 millions de dollars US, donne une conclusion \u00e0 son livre de PNL le plus vendu au monde \u00ab\u00a0Pouvoir illimit\u00e9\u00a0\u00bb en disant : \u00ab\u00a0C’est finalement de cela qu’il s’agit. Bien s\u00fbr, il s’agit de maximiser votre pouvoir personnel, d’apprendre \u00e0 \u00eatre efficace et \u00e0 r\u00e9ussir dans ce que vous essayez de faire. Mais il n’y a aucune valeur \u00e0 \u00eatre le souverain d’une plan\u00e8te mourante\u00a0\u00bb (1986, p 403, c’est nous qui soulignons). Robert Dilts mentionne l’\u00e9cologie comme une question possible dans la d\u00e9finition de la mission de l’entreprise dans le contexte actuel des \u00c9tats-Unis (1996, p 71), mais les livres de management dans le champ de la PNL (voir, par exemple, Molden, 1996 ; Knight 1995) n’abordent tout simplement pas la question.<\/p>\n

Projetez-vous dans le futur, par exemple dans cinquante ans, et observez les applications commerciales de ce que Nightingale-Conant Corporation appelle \u00ab\u00a0la technologie de l’esprit la plus puissante en mati\u00e8re d’auto-changement d\u00e9velopp\u00e9e au cours des vingt derni\u00e8res ann\u00e9es\u00a0\u00bb. (NLP). Regardez comment ces vieux livres PNL de management parlaient de l’organisation apprenante, de l’intelligence \u00e9motionnelle, de l’autonomisation (empowerment), du leadership visionnaire, et de tant d’autres expressions \u00e0 la mode de notre \u00e9poque. Observez ce monde de 2050, dans lequel presque 50 % de toutes les esp\u00e8ces qui \u00e9taient vivantes en 2000 sont maintenant \u00e9teintes. Regardez autour de vous un monde dans lequel les r\u00e9serves d’eau se sont \u00e9puis\u00e9es il y a vingt ans pour la plus grande partie de l’humanit\u00e9, un monde dans lequel les r\u00e9cifs coralliens et les for\u00eats tropicales survivantes sont de minuscules \u00ab\u00a0pi\u00e8ces de mus\u00e9e\u00a0\u00bb. Rappelez-vous comment la PNL pr\u00e9tendait cr\u00e9er \u00ab\u00a0un monde auquel les gens veulent appartenir\u00a0\u00bb. Rappelez-vous comment la PNL avait l’habitude de parler sans cesse de \u00ab\u00a0l’\u00e9cologie\u00a0\u00bb dans tout changement personnel. Et rappelez-vous que les enfants des patrons d\u2019entreprises qui vous ont engag\u00e9 comme consultant dans les ann\u00e9es 2000 vivent dans ce \u00ab\u00a0nouveau monde courageux\u00a0\u00bb d’appauvrissement \u00e9cologique. Voici le v\u00e9ritable r\u00e9sultat. De nombreux experts des affaires qui ne sont pas des PNListes, des gens comme Ken Blanchard, Peter Senge, Edward de Bono et Charles Handy, comprennent cela et en parlent sans cesse.<\/p>\n

Que peut faire le monde de la PNL?<\/h2>\n

Karl Albrecht, auteur de nombreux livres de management, d\u00e9clare : \u00ab\u00a0\u00c0 bien des \u00e9gards, la crise des affaires d\u2019aujourd’hui est une crise de sens… Ceux qui aspirent \u00e0 des fonctions de leadership dans ce nouvel environnement ne doivent pas sous-estimer la profondeur de ce besoin humain de sens. C’est un besoin humain des plus fondamentaux, et c\u2019est un app\u00e9tit qui ne veut pas dispara\u00eetre\u00a0\u00bb. (1994, p. 22). La PNL peut apporter un mod\u00e8le inspirant dans la cr\u00e9ation de sens. L’\u00e9cologie est un concept au c\u0153ur m\u00eame de nos activit\u00e9s. Cela ne ressemblera pas \u00e0 un nouveau programme politique \u00e0 \u00ab\u00a0aborder\u00a0\u00bb. L\u2019\u00e9cologie constitue un puissant choix de positionnement de notre part. Et ce choix correspond \u00e0 ce que la PNL a toujours \u00e9t\u00e9. Ceux qui utilisent la PNL en entreprise et qui veulent relever ce d\u00e9fi pourraient commencer \u00e0 mettre de l’ordre dans leurs propres activit\u00e9s. Cela signifie que nous devons \u00e9valuer notre activit\u00e9 selon les crit\u00e8res suivants :
Le respect des lois environnementales
Les efforts de r\u00e9duction des d\u00e9penses d’\u00e9nergie
Les proc\u00e9dures de gestion des d\u00e9chets
Une sensibilit\u00e9 \u00e0 l’environnement dans la conception et production des emballages et des produits
Un effort de recyclage et d\u2019utilisation des mat\u00e9riaux recycl\u00e9s
Un effort de pr\u00e9vention de la pollution
Le choix de fournisseurs qui s’engagent \u00e0 respecter les m\u00eames valeurs
Des objectifs et des processus d’\u00e9valuation de notre propre politique \u00e9cologique
Des engagements dans des mouvements environnementaux internationaux tels que Business for Social Responsibility (www.bsr.org)<\/p>\n

Il s’agit ensuite d’int\u00e9grer cette attitude dans notre travail aupr\u00e8s de nos clients. Cela ne signifie pas n\u00e9cessairement \u00e9vang\u00e9liser. Cela signifie :<\/p>\n

Choisir des clients en partie sur la base de leurs r\u00e9alisations environnementales ou de leur volont\u00e9 d’examiner et d’am\u00e9liorer le th\u00e8me de l\u2019\u00e9cologie.
D\u00e9montrer notre propre engagement \u00e9cologique envers nos clients en les conseillant lorsque nous utilisons des mat\u00e9riaux recycl\u00e9s, etc.
Montrer les situations et contextes dans lesquels les engagements \u00e9cologiques de nos clients pourraient se d\u00e9cliner sous forme d\u2019objectifs et de mission mieux formul\u00e9es.
Informer les clients de notre position concernant les questions \u00e9cologiques, oralement et aussi dans nos supports \u00e9crits. <\/p>\n

En 1999, le pape catholique romain a fini par faire remarquer que l’extermination d’une esp\u00e8ce pouvait \u00eatre consid\u00e9r\u00e9e comme un \u00ab\u00a0p\u00e9ch\u00e9\u00a0\u00bb. Le sens original du vieux mot grec amartea, traduit par \u00ab\u00a0p\u00e9ch\u00e9\u00a0\u00bb, est \u00ab\u00a0manquer la cible\u00a0\u00bb. Nous avons manqu\u00e9 la cible en tant qu’esp\u00e8ce. Nous, la communaut\u00e9 PNL, avons peut-\u00eatre manqu\u00e9 la cible. Ce n’est pas le moment de s’auto-flageller. L’auto-flagellation psychologique gaspille autant d’\u00e9nergie que l’auto-flagellation physique. Nous n’avons pas le temps de gaspiller de l’\u00e9nergie \u00e0 nous sentir mal par rapport au pass\u00e9. C’est par contre le moment de trouver l\u2019inspiration.<\/p>\n

Une seule personne peut faire la diff\u00e9rence<\/h2>\n

Il y a quelque temps, nous avons \u00e9chang\u00e9 \u00e0 propos de nos buts communs avec une N\u00e9o-Z\u00e9landaise extraordinaire, Kate Dewes. Enseignante \u00e0 la Christchurch, Kate est tomb\u00e9e sur des photos du Mus\u00e9e de la paix d’Hiroshima. Ces photos ont chang\u00e9 le cours de sa vie. En tant que m\u00e8re et en tant qu’\u00eatre humain, elle a d\u00e9cid\u00e9 qu’elle voulait faire quelque chose pour mettre fin aux armes nucl\u00e9aires. En 1979, elle s’est associ\u00e9e \u00e0 un magistrat \u00e0 la retraite et \u00e0 d’autres N\u00e9o-Z\u00e9landais dans un projet visant \u00e0 faire d\u00e9clarer ill\u00e9gales les armes nucl\u00e9aires par la Cour internationale de justice des Nations Unies. En 1987, elle \u00e9tait conseill\u00e8re du gouvernement en mati\u00e8re de d\u00e9sarmement nucl\u00e9aire et en 1991 elle a officiellement mis sur pied le \u00ab\u00a0World Court Project\u00a0\u00bb. Elle a rencontr\u00e9 des m\u00e9decins n\u00e9o-z\u00e9landais de l’International Physicians for the Prevention of Nuclear War. Ils ont r\u00e9ussi \u00e0 amener leur question \u00e0 l’Organisation mondiale de la sant\u00e9 en 1993. Apr\u00e8s un intense lobbying, l’OMS a accept\u00e9 de porter la question aupr\u00e8s de l’Assembl\u00e9e g\u00e9n\u00e9rale des Nations Unies.<\/p>\n

Le World Court Project a recueilli quatre millions de \u00ab\u00a0d\u00e9clarations de conscience\u00a0\u00bb dans quarante langues diff\u00e9rentes et a ralli\u00e9 \u00e0 sa cause le Mouvement des Pays Non-Align\u00e9s (repr\u00e9sentant 185 \u00c9tats). Le 8 juillet 1996, la Cour internationale de justice a d\u00e9clar\u00e9 que la menace ou l’utilisation d’armes nucl\u00e9aires \u00e9tait \u00ab\u00a0g\u00e9n\u00e9ralement contraire aux r\u00e8gles du droit international\u00a0\u00bb. Les implications de cette d\u00e9cision sont consid\u00e9rables. Selon les principes d\u00e9finis par l’ONU lors des proc\u00e8s de guerre de Nuremberg, tout citoyen est en droit de s’opposer \u00e0 une action gouvernementale qui enfreint les r\u00e8gles du droit international.<\/p>\n

En 1999 a eu lieu la premi\u00e8re \u00e9valuation de cette d\u00e9cision. Le 8 juin, trois femmes (Angie Zelter, Ulla Roder et Ellen Moxley) sont mont\u00e9es \u00e0 bord d’une base navale flottante en mer du Nord, pr\u00e8s de l’\u00c9cosse. Elles ont pass\u00e9 trois heures \u00e0 d\u00e9truire peut-\u00eatre 100 000 pi\u00e8ces d’\u00e9quipement con\u00e7ues pour prot\u00e9ger les sous-marins nucl\u00e9aires Trident de la Grande-Bretagne. Puis elles ont attendu d’\u00eatre arr\u00eat\u00e9es. En octobre 1999, le tribunal \u00e9cossais a acquitt\u00e9 les trois femmes de tous les chefs d’accusation, d\u00e9clarant : \u00ab\u00a0Les trois femmes ont estim\u00e9 qu’elles avaient l’obligation, en vertu du droit international, de faire tout ce qui \u00e9tait en leur pouvoir pour mettre fin au d\u00e9ploiement et \u00e0 l’utilisation d’armes nucl\u00e9aires dans des situations pouvant \u00eatre consid\u00e9r\u00e9es comme une menace… Je n’ai rien entendu qui me fasse penser que l’accus\u00e9 ait agi avec une intention criminelle\u00a0\u00bb.<\/p>\n

L’ancien commandant de la marine britannique Rob Green est l’associ\u00e9 de Kate Dewes et a \u00e9t\u00e9 l’organisateur de la branche britannique du World Court Project. Il d\u00e9clare (Christchurch Press, 13\/11\/99, p. 6) : \u00ab\u00a0En tant qu’ancien op\u00e9rateur d’armes nucl\u00e9aires, j’ai consid\u00e9r\u00e9 que la loi \u00e9tait la grande gagnante de la campagne, car les officiers de l\u2019arm\u00e9e doivent \u00eatre consid\u00e9r\u00e9s comme agissant dans le cadre de la loi\u00a0\u00bb. Il dit que les personnes appartenant aux forces militaires des \u00e9tats nucl\u00e9aires doivent examiner leur position. Ils peuvent se rassurer en se disant qu’ils ne font que suivre les ordres. C’\u00e9tait la d\u00e9fense des nazis, et la d\u00e9fense nazie a \u00e9chou\u00e9\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Kate et Rob soulignent que lorsque l’esclavage a \u00e9t\u00e9 aboli en Grande-Bretagne, il a d’abord \u00e9t\u00e9 d\u00e9clar\u00e9 ill\u00e9gal, puis on a pu exiger des mesures pour faire respecter la loi. Kate et Rob voient le m\u00eame processus se produire avec les armes nucl\u00e9aires. En 1988, le nombre d’ogives nucl\u00e9aires dans le monde s’\u00e9levait \u00e0 plus de 65 000. En 1998, ce nombre \u00e9tait tomb\u00e9 \u00e0 35 000 et on pr\u00e9voit qu’il sera de 20 000 en 2008. Ce que Kate Dewes a fait signifie que d’ici 2020, ce nombre pourrait \u00eatre r\u00e9duit \u00e0 z\u00e9ro.<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9<\/h2>\n

Notre propos a d\u00e9but\u00e9 en consid\u00e9rant l’importance de la vision dans les affaires. D\u00e9finir une vision qui va bien au-del\u00e0 des objectifs \u00e9conomiques et du simple positionnement de l’organisation, permet en fait d’atteindre ces deux buts. La situation dans laquelle nous nous trouvons au niveau mondial est celle d’une crise \u00e9cologique. Toute vision d’entreprise efficace doit \u00eatre suffisamment ambitieuse pour englober cette v\u00e9rit\u00e9. Les organisations commerciales ont r\u00e9agi de trois mani\u00e8res : en s’opposant aux changements \u00e9cologiques, en acceptant une prise en compte limit\u00e9e des changements \u00e9cologiques (\u00ab\u00a0greenwashing\u00a0\u00bb), ou en soutenant le changement \u00e9cologique. L’\u00e9cologie est un concept central de la PNL. Lors de la d\u00e9finition des missions et des objectifs dans le domaine des affaires, l’\u00e9cologie globale constitue une mesure essentielle de leur bonne formulation. Conscients de cela, nous, en tant qu’hommes d’entreprises et aussi PNListes, pouvons adopter un certain nombre de mesures. Nous pouvons \u00e9valuer par nous m\u00eame notre utilisation respectueuse de l’environnement, et nous pouvons le d\u00e9montrer et le recommander \u00e0 nos clients. Ensemble, nous pouvons changer le monde de mani\u00e8re fondamentale.<\/p>\n

Dr Richard Bolstad et Margot Hamblett <\/strong><\/p>\n

Traduction de Jean Luc Monsemp\u00e8s<\/p>\n

Source : <\/strong>The ecoloy of Business<\/a>, June 2001, Dr Richard Bolstad et Margot Hamblett 
Le Dr Richard Bolstad est un auteur, formateur et conf\u00e9rencier en PNL qui travaille depuis 1990 aupr\u00e8s de clients individuels et de groupes.  En Nouvelle Z\u00e9lande, il dirige l’\u00e9cole PNL \u00ab\u00a0Transformation\u00a0\u00bb 
Contact <\/strong>: Richard Bolstad, Transformations International Consulting<\/a> & Training Ltd 
PO Box 35111, Browns Bay, North Shore, Auckland, New Zealand<\/span>, t\u00e9l\u00e9phone\/fax : +64-9-478-4895 E-mail : learn@transformations.net.nz<\/a> ; Site Internet : <\/p>\n

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Par le Dr Richard Bolstad et Margot Hamblett. En 1953, Walt Disney pr\u00e9sentait son projet de Disneyland au conseil d’administration de Walt Disney Productions. 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