{"id":6200,"date":"2019-04-18T13:21:33","date_gmt":"2019-04-18T11:21:33","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2019\/04\/18\/metaphore-des-organisations-1ere-partie\/"},"modified":"2023-05-05T10:41:36","modified_gmt":"2023-05-05T08:41:36","slug":"metaphore-des-organisations-1ere-partie","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/metaphore-des-organisations-1ere-partie\/","title":{"rendered":"M\u00e9taphore des organisations 1\u00e8re partie"},"content":{"rendered":"

James Lawley<\/strong><\/p>\n

\u00ab\u00a0Toutes les th\u00e9ories sur l\u2019organisation et le management reposent sur des images ou des m\u00e9taphores implicites qui nous persuadent de voir, de comprendre et d\u2019imaginer des situations de mani\u00e8re partielle. Les m\u00e9taphores donnent des \u00e9clairages. Mais elles d\u00e9forment aussi. Elles ont des forces. Mais elles ont aussi leurs limites. En cr\u00e9ant des fa\u00e7ons de voir, elles cr\u00e9ent des fa\u00e7ons de ne pas voir. Il ne peut donc pas y avoir de th\u00e9orie ou de m\u00e9taphore unique pouvant donner un point de vue universel. Il ne peut y avoir de \u00ab\u00a0th\u00e9orie correcte\u00a0\u00bb pour structurer tout ce que nous faisons.\u00a0\u00bb\u00a0\u00a0Gareth Morgan (1)<\/p>\n

<\/p>\n

Cet article est construit en deux parties :
\nLa premi\u00e8re partie s’inspire des id\u00e9es de Gareth Morgan, un pionnier de l’utilisation de la m\u00e9taphore pour lire, analyser et aider les organisations \u00e0 changer.
\nLa seconde partie montre comment une nouvelle approche, la mod\u00e9lisation symbolique, utilise les m\u00e9taphores g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par le client pour aider les individus \u00e0 se comprendre et \u00e0 changer eux-m\u00eames ainsi que leur organisation. La mod\u00e9lisation symbolique peut \u00eatre utilis\u00e9e comme alternative ou comme compl\u00e9ment \u00e0 la m\u00e9thodologie de Gareth Morgan.<\/p>\n

Si vous \u00eates un consultant, un facilitateur ou un manager int\u00e9ress\u00e9 par les organisations et la fa\u00e7on dont elles fonctionnent et ne fonctionnent pas, alors les livres de Gareth Morgan,\u00a0Images of Organization and Imaginization<\/em>sont \u00e0 lire absolument.<\/p>\n

Images de l’organisation<\/h2>\n

La th\u00e8se centrale de ce livre est que toutes les th\u00e9ories de l’organisation et du management reposent sur des m\u00e9taphores implicites, et que les m\u00e9taphores jouent un r\u00f4le paradoxal : elles sont vitales pour comprendre et mettre en \u00e9vidence certains aspects des organisations, tout en limitant la compr\u00e9hension de ce qui se trouve en arri\u00e8re plan, ou en ignorant les autres compr\u00e9hensions.<\/p>\n

La position th\u00e9orique de Morgan est clairement align\u00e9e sur celle du linguiste George Lakoff et du philosophe Mark Johnson qui ont tant fait pour sensibiliser \u00e0 l’omnipr\u00e9sence et \u00e0 la nature fondamentale de la m\u00e9taphore. Ils disent,<\/p>\n

Dans tous les aspects de la vie… nous d\u00e9finissons notre r\u00e9alit\u00e9 en termes de m\u00e9taphores, puis nous agissons sur la base de ces m\u00e9taphores. Nous tirons des conclusions, nous nous fixons des objectifs, nous prenons des engagements et nous r\u00e9alisons des plans, tout cela \u00e0 partir de notre fa\u00e7on de structurer en partie notre exp\u00e9rience, consciemment et inconsciemment, au moyen de m\u00e9taphores. (2)<\/p>\n

Prenons par exemple la m\u00e9taphore tr\u00e8s courante de l\u2019organisation per\u00e7ue comme une machine. Nous pensons en termes \u00ab\u00a0d\u2019entr\u00e9es et de r\u00e9sultats\u00a0\u00bb, en maximisant la \u00ab\u00a0production\u00a0\u00bb et en faisant de \u00ab\u00a0l’efficacit\u00e9 la force motrice\u00a0\u00bb. Quand les choses vont bien, nous disons que l’organisation \u00ab\u00a0fonctionne comme une horloge\u00a0\u00bb, un \u00ab\u00a0moteur bien huil\u00e9\u00a0\u00bb ou une \u00ab\u00a0cha\u00eene de montage\u00a0\u00bb. Si ce n’est pas le cas, alors la communication \u00ab\u00a0s\u2019effondre\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0les choses doivent \u00eatre r\u00e9par\u00e9es\u00a0\u00bb parce qu’il y a \u00ab\u00a0un boulon dans l’engrenage\u00a0\u00bb. En r\u00e9ponse, nous voulons arriver aux \u00ab\u00a0\u00e9crous et boulons\u00a0\u00bb (rouages) de l’op\u00e9ration et intervenir au point ou il y a un \u00ab\u00a0effet de levier\u00a0\u00bb maximal. Nous menons des recherches sur le temps et le mouvement, nous consid\u00e9rons les individus comme des \u00ab\u00a0maillons\u00a0de la\u00a0cha\u00eene\u00a0\u00bb, et nous essayons de tout quantifier et de tout mesurer. Nous mettons en place des d\u00e9partements de ressources humaines, affectons de la \u00ab\u00a0main d\u2019oeuvre \u00a0\u00bb et recrutons pour \u00ab\u00a0combler un cr\u00e9neau\u00a0\u00bb. Et tout cela parce que l’organisation adore la \u00ab\u00a0r\u00e9 ing\u00e9nierie\u00a0\u00bb. Selon Gareth Morgan, \u00ab\u00a0l’un des probl\u00e8mes les plus fondamentaux du management moderne est que le mode de pens\u00e9e m\u00e9caniste est tellement ancr\u00e9 dans notre conception quotidienne des organisations qu’il est souvent difficile de l’organiser autrement\u00a0\u00bb. (3) Pour ouvrir notre pens\u00e9e, il cherche \u00e0 faire trois choses :<\/p>\n

    \n
  1. Montrer que de nombreuses d’id\u00e9es conventionnelles sur l’organisation et le management reposent sur un petit nombre d’images et de m\u00e9taphores consid\u00e9r\u00e9es comme des choses acquises.<\/li>\n
  2. Explorer un certain nombre de m\u00e9taphores alternatives pour cr\u00e9er de nouvelles fa\u00e7ons de penser l’organisation.<\/li>\n
  3. Montrer comment la m\u00e9taphore peut \u00eatre utilis\u00e9e pour analyser et diagnostiquer les probl\u00e8mes et pour am\u00e9liorer la gestion et la conception des organisations.<\/li>\n<\/ol>\n

    Morgan illustre ses id\u00e9es en explorant huit m\u00e9taphores arch\u00e9typales de l’organisation : Machines, organismes, cerveaux, cultures, syst\u00e8mes politiques, prisons psychiques, flux et transformations, instruments de domination (voir encadr\u00e9).<\/p>\n

    \n

    M\u00e9taphores arch\u00e9typiques pour les organisations\u00a0(et concepts associ\u00e9s)<\/h4>\n

    Machines
    \n<\/strong>Efficacit\u00e9, gaspillage, maintenance, ordre, horlogerie, engrenages, programmes, entrants et sortants, normalisation, production, mesure et contr\u00f4le, conception.<\/p>\n

    Organismes
    \n<\/strong>Syst\u00e8mes vivants, conditions environnementales, adaptation, cycles de vie, recyclage, besoins, hom\u00e9ostasie, \u00e9volution, survie du plus apte, sant\u00e9, maladie, etc.<\/p>\n

    Cerveau
    \n<\/strong>Apprentissage, traitement parall\u00e8le de l’information, contr\u00f4le distribu\u00e9, \u00e9tat d’esprit, intelligence, feedback, vari\u00e9t\u00e9 requise, connaissances, r\u00e9seaux.<\/p>\n

    Cultures
    \n<\/strong>Soci\u00e9t\u00e9, valeurs, croyances, lois, id\u00e9ologie, rituels, diversit\u00e9, traditions, histoire, service, vision et mission partag\u00e9es, compr\u00e9hension, qualit\u00e9s, familles.<\/p>\n

    Syst\u00e8mes politiques
    \n<\/strong>Int\u00e9r\u00eats et droits, pouvoir, agendas cach\u00e9s et accords secrets, autorit\u00e9, alliances, ligne de parti, censure, gardiens, leaders, gestion des conflits.<\/p>\n

    Prisons psychiques
    \n<\/strong>Processus conscients et inconscients, r\u00e9pression et r\u00e9gression, ego, d\u00e9ni, projection, projection, m\u00e9canismes d’adaptation et de d\u00e9fense, principe de douleur et de plaisir, dysfonctionnement, workaholis<\/p>\n

    Flux et transformation
    \n<\/strong>Changement constant, \u00e9quilibre dynamique, flux, auto-organisation, sagesse syst\u00e9mique, attracteurs, chaos, complexit\u00e9, effet papillon, propri\u00e9t\u00e9s \u00e9mergentes, dialectique, paradoxe.<\/p>\n

    Instruments de domination
    \n<\/strong>Ali\u00e9nation, r\u00e9pression, valeurs impos\u00e9es, conformit\u00e9, charisme, maintien du pouvoir, force, exploitation, diviser pour r\u00e9gner, discrimination, int\u00e9r\u00eat corporatif.<\/p><\/blockquote>\n

    En d\u00e9crivant comment chaque m\u00e9taphore a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9e par diff\u00e9rents experts organisationnels, le livre\u00a0Images of Organisation<\/em>contient un merveilleux r\u00e9sum\u00e9 de presque toutes les th\u00e9ories du management jamais expos\u00e9es. Si vous voulez avoir une vue d’ensemble des \u00e9tudes sur le\u00a0\u00a0taylorisme, le temps et de mouvement ; l’analyse des besoins organisationnels\u00a0; les syst\u00e8mes ouverts et de la th\u00e9orie des contingences ; l’\u00e9cologie organisationnelle ; la pens\u00e9e cybern\u00e9tique et holographique ; la culture organisationnelle ; les organisations comme collection d’int\u00e9r\u00eats, conflits et pouvoir ; la th\u00e9orie psychanalytique ; les syst\u00e8mes auto-organis\u00e9s ; la dialectique marxiste ; le cadre et le recadrage, tous ces \u00e9l\u00e9ments sont pr\u00e9sents dans ce livre.<\/p>\n

    Le dernier chapitre pr\u00e9sente un exemple de l’analyse organisationnelle de Gareth Morgan appliqu\u00e9e \u00e0 une petite entreprise employant 150 personnes. Il divise le processus en deux \u00e9tapes. Tout d’abord, il utilise chacune des huit m\u00e9taphores d\u00e9crites ci-dessus comme \u00ab\u00a0cadre\u00a0\u00bb pour faciliter la visualisation de l’organisation et produire de multiples \u00ab\u00a0lectures diagnostiques\u00a0\u00bb. Puis il s’engage dans une \u00ab\u00a0\u00e9valuation critique\u00a0\u00bb de chaque lecture pour produire un \u00ab\u00a0sc\u00e9nario\u00a0\u00bb qui les rassemble de mani\u00e8re significative et implique un plan d’action.<\/p>\n

    Imaginization<\/h2>\n

    Si l\u2019ouvrage\u00a0Images of Organisation <\/em>est tr\u00e8s th\u00e9orique,\u00a0Imaginization <\/em>se consacre \u00e0 l’art pratique d’utiliser la m\u00e9taphore pour l’analyse organisationnelle et la gestion cr\u00e9ative.Imaginization<\/em>, avec ses dessins caricatures et ses gros caract\u00e8res, a un style compl\u00e8tement diff\u00e9rent. Tout au long du processus, le principe en est : \u00ab\u00a0Il est impossible de d\u00e9velopper de nouveaux styles d’organisation et de gestion tout en continuant \u00e0 penser aux anciens styles<\/em>\u00a0\u00bb. (4) Il montre comment les m\u00e9taphores peuvent \u00eatre appliqu\u00e9es au changement organisationnel, \u00e0 la r\u00e9solution des conflits, \u00e0 l’identification des probl\u00e8mes fondamentaux, \u00e0 la lecture et \u00e0 la reconstruction des \u00e9quipes, \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9 et \u00e0 la mani\u00e8re de repenser les produits et services.<\/p>\n

    Si Morgan s’efforce d’\u00e9viter d’affirmer la supr\u00e9matie d’une m\u00e9taphore ou d’une perspective th\u00e9orique donn\u00e9e, il est clair qu’il pr\u00e9f\u00e8re une approche relativiste et auto-organis\u00e9e du management. Pour manager de multiples \u00e9quipes et projets d\u00e9centralis\u00e9s, par exemple, il propose la m\u00e9taphore d’une plante araign\u00e9e.<\/p>\n

    Vous pouvez utiliser la m\u00e9taphore d’une plante araign\u00e9e (ou toute autre m\u00e9taphore d’ailleurs) dans l’exercice suivant : (5)<\/p>\n

      \n
    1. S\u00e9lectionnez une unit\u00e9 organisationnelle pour l’exercice (\u00e9quipe, d\u00e9partement, projet, entreprise, etc.).<\/li>\n
    2. \u00c9num\u00e9rez autant de caract\u00e9ristiques possibles de la plante araign\u00e9e. (p. ex., les plantes araign\u00e9es commencent \u00e0 produire de nouvelles pousses lorsqu’elles deviennent trop grosses pour leur pot. Lorsque la plante s\u2019\u00e9tend \u00e0 la recherche d’un nouveau sol, elle re\u00e7oit de la nourriture de la plante m\u00e8re. Lorsque la nouvelle plante a \u00e9tabli ses racines et est capable de se maintenir, la ramification de liaison n’est plus n\u00e9cessaire.)<\/li>\n
    3. Pour chaque caract\u00e9ristique, identifiez o\u00f9 il y a, et o\u00f9 il n’y a pas, des parall\u00e8les dans votre unit\u00e9 organisationnelle.<\/li>\n
    4. Consid\u00e9rez dans quelle mesure la m\u00e9taphore s’adapte \u00e0 votre organisation, et les nouvelles perspectives que cela cr\u00e9e.<\/li>\n
    5. Laissez libre cours \u00e0 votre imagination, \u00ab\u00a0d\u00e9veloppez\u00a0\u00bb la m\u00e9taphore de la plante araign\u00e9e pour r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 la fa\u00e7on dont votre organisation pourrait \u00eatre. En d’autres termes, utilisez la m\u00e9taphore comme base d’une nouvelle conception organisationnelle.<\/li>\n
    6. Quelles sont les diff\u00e9rences entre l’organisation nouvellement con\u00e7ue et l’organisation existante ? Quelles sont les nouvelles id\u00e9es qui permettent de fa\u00e7onner les processus de management \u00e9mergent ?<\/li>\n<\/ol>\n

      Par exemple, disons que la lecture de votre entreprise actuelle (\u00e9tape 3) est la suivante : \u00ab\u00a0Contrairement \u00e0 une vraie plante araign\u00e9e, la seule chose qui pousse dans cette organisation est ce qu’il y a dans le pot. La plante centrale est aliment\u00e9e par les ramifications. Leur vie est en train d’\u00eatre vid\u00e9e de leur contenu\u00a0\u00bb. Vous pourriez r\u00e9aliser que (\u00e9tape 4), \u00ab\u00a0Si cela continue, les ramifications mourront, et la plante centrale en souffrira. En fait, elle a d\u00e9j\u00e0 commenc\u00e9 \u00e0 se faner\u00a0\u00bb. La m\u00e9taphore peut maintenant \u00eatre utilis\u00e9e pour cr\u00e9er un nouveau design (\u00e9tape 5), \u00ab\u00a0Si les tiges des ramifications repr\u00e9sentent le flux des ressources et des valeurs, elles doivent \u00eatre fortes et saines pour que les ressources puissent circuler dans les deux sens. Cela encouragerait le d\u00e9veloppement de plus de ramifications plut\u00f4t au lieu d\u2019\u00e9touffer de nouvelles initiatives\u00a0\u00bb. Vous pourriez conclure (\u00e9tape 6) : \u00ab\u00a0Nous nous sommes tellement focalis\u00e9s sur la comp\u00e9tition entre le pot et les ramifications que nous n’avons jamais song\u00e9 \u00e0 d\u00e9velopper les tiges. Nous pourrions m\u00eame les utiliser pour int\u00e9grer l’ensemble de l’organisation\u00a0\u00bb.<\/p>\n

      Conclusion<\/h2>\n

      Images of Organisation<\/em>a \u00e9t\u00e9 enti\u00e8rement r\u00e9dig\u00e9 du point de vue du consultant. Dans\u00a0Imaginization<\/em>, cependant, Morgan reconna\u00eet que les individus au sein des organisations peuvent d\u00e9crire leurs propres m\u00e9taphores et en cr\u00e9er de nouvelles. Il conclut en disant : \u00ab\u00a0Le d\u00e9fi du manager moderne est de s’accomplir dans l’art de la m\u00e9taphore : trouver des fa\u00e7ons appropri\u00e9es de voir, de comprendre et de fa\u00e7onner les situations auxquelles il est confront\u00e9\u00a0\u00bb. (6) Il ne s’agit pas d’un outil \u00ab\u00a0agr\u00e9able \u00e0 avoir\u00a0\u00bb, mais d’une comp\u00e9tence indispensable. Que vous vous en rendiez compte ou non, vous et tous ceux qui vous entourent utilisez sans cesse des m\u00e9taphores et prenez des d\u00e9cisions bas\u00e9es sur ces m\u00e9taphores.<\/p>\n

      Dans la deuxi\u00e8me partie de cet article, j’introduis la mod\u00e9lisation symbolique – une approche bas\u00e9e enti\u00e8rement sur la facilitation des clients \u00e0 g\u00e9n\u00e9rer leurs propres m\u00e9taphores et \u00e0 les utiliser pour effectuer des changements en eux-m\u00eames et dans les organisations auxquelles ils appartiennent.<\/p>\n

      \u00a9 2001 James Lawley<\/p>\n

      Voir la biographie de James Lawley et Penny Tomkins<\/a><\/strong><\/p>\n

      Voir la formation \u00ab\u00a0ma\u00eetriser la mod\u00e9lisation<\/a><\/strong>\u00ab\u00a0, avec james Lawley et Penny Tompkins<\/p>\n

      R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n

      Morgan, Gareth,\u00a0Images of Organisation,\u00a0Sage, 1986\/1997.
      \nMorgan, Gareth,\u00a0Imaginization,\u00a0Sage, 1997.
      \nLakoff, George & Johnson, Mark,\u00a0Metaphors we Live By,\u00a0University of Chicago Press, 1980.
      \nLawley, James & Tompkins, Penny,\u00a0Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modelling, 2000<\/p>\n

      Notes<\/strong><\/p>\n

      (1)\u00a0<\/span>p.348,\u00a0Images of Organisation<\/em><\/p>\n

      (2)\u00a0<\/span>p.158,\u00a0Metaphors We Live By<\/em><\/p>\n

      (3)\u00a0<\/span>p. 6,\u00a0Images of Organisation<\/em><\/p>\n

      (4)\u00a0<\/span>p. 63,\u00a0Imaginization<\/em><\/p>\n

      (5)\u00a0<\/span>pp. 65-66,\u00a0Imaginization<\/em><\/p>\n

      (6)\u00a0<\/span>p. 348,\u00a0Images of Organisation<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      James Lawley \u00ab\u00a0Toutes les th\u00e9ories sur l\u2019organisation et le management reposent sur des images ou des m\u00e9taphores implicites qui nous persuadent de voir, de comprendre et d\u2019imaginer des situations de<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":6199,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[317],"tags":[],"class_list":["post-6200","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-pnl"],"yoast_head":"\nM\u00e9taphore des organisations 1\u00e8re partie - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Les th\u00e9ories sur l\u2019organisation et le management reposent sur des images implicites qui nous persuadent d\u2019imaginer des situations partielles.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/metaphore-des-organisations-1ere-partie\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"M\u00e9taphore des organisations 1\u00e8re partie - 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