{"id":6177,"date":"2019-02-25T07:32:28","date_gmt":"2019-02-25T06:32:28","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2019\/02\/25\/quelle-est-la-rentabilite-d-un-coaching-de-dirigeant\/"},"modified":"2019-02-25T07:32:28","modified_gmt":"2019-02-25T06:32:28","slug":"quelle-est-la-rentabilite-d-un-coaching-de-dirigeant","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/quelle-est-la-rentabilite-d-un-coaching-de-dirigeant\/","title":{"rendered":"Quelle est la rentabilit\u00e9 d\u2019un coaching de dirigeant ?"},"content":{"rendered":"\n

Jean Luc Monsemp\u00e8s<\/strong><\/p>\n

Si le coaching de dirigeants est souvent consid\u00e9r\u00e9 comme fort co\u00fbteux, c\u2019est qu\u2019un flou existe encore sur les b\u00e9n\u00e9fices de la d\u00e9marche. On a donc une d\u00e9pense dont le montant est connu, mais des avantages qu\u2019on croit ne pas pouvoir ou savoir mesurer. Ce doute sur la rentabilit\u00e9 du coaching peut certainement contribuer \u00e0 expliquer l\u2019\u00e9cart entre les PME Fran\u00e7aises et anglo-saxonnes en mati\u00e8re de recours au coaching de dirigeants et d\u2019utilisation des outils de mesure de l\u2019efficacit\u00e9 du coaching. Et 99 % de la litt\u00e9rature concernant la rentabilit\u00e9 du coaching est en langue anglaise. Avec 32100 r\u00e9sultats de recherche, le th\u00e8me du Return On Investment (ROI) du coaching int\u00e9resse de nombreuses personnes. Cette litt\u00e9rature montre que les outils de mesure de l\u2019efficacit\u00e9 du coaching existent et que les \u00e9tudes r\u00e9alis\u00e9es sur la rentabilit\u00e9 du coaching sont plut\u00f4t \u00e9logieuses en annon\u00e7ant des retours sur investissement de 500 %  Si les coachs savent se servir de ces arguments commerciaux, ces arguments ne font visiblement pas \u00e9cho aupr\u00e8s des dirigeants d\u2019entreprise. De nombreux facteurs peuvent expliquer la difficult\u00e9 \u00e0 \u00e9tablir un lien entre les apprentissages r\u00e9alis\u00e9s au cours de la relation coach-dirigeant et des donn\u00e9es comptables de l\u2019entreprise. De nombreuses \u00e9tudes non sp\u00e9cifiques au coaching montrent clairement les gains de cr\u00e9ativit\u00e9, de productivit\u00e9 et de rentabilit\u00e9 des interventions RH visant l\u2019am\u00e9lioration de la communication, de la motivation et d\u2019engagement des salari\u00e9s. Oui mais voil\u00e0, ces programmes ne concernent pas le dirigeant mais ses salari\u00e9s. Comme nous allons le voir la question de la rentabilit\u00e9 du coaching confronte le dirigeant sur ses croyances, d\u2019une part sur son r\u00e9el niveau d\u2019influence dans l\u2019entreprise, et d\u2019autre part sur la d\u00e9finition des buts recherch\u00e9s en termes de vision et mission, et enfin sur son engagement et sa responsabilit\u00e9 \u00e0 vouloir les r\u00e9aliser. La rentabilit\u00e9 du coaching est certainement li\u00e9e \u00e0 l\u2019amplitude des buts poursuivis par le dirigeant, et aussi des capacit\u00e9s du coach \u00e0 accompagner les buts ambitieux de son client.  La mesure de l\u2019efficacit\u00e9 du coaching est un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de la professionnalisation du coaching.<\/p>\n

Retour sur investissement (ROI) ou Retours sur la valeur (ROV)<\/strong><\/h3>\n

Les gains de productivit\u00e9 si recherch\u00e9s par les entreprises ne r\u00e9sultent certainement pas d\u2019une attention redoubl\u00e9e sur les tableaux de bords financiers, mais plut\u00f4t sur le renforcement des comp\u00e9tences humaines des membres de l\u2019\u00e9quipe pour mieux satisfaire les clients de l\u2019entreprise. Car dans les organisations, le travail se r\u00e9alise \u00e0 travers des relations personnelles. La cl\u00e9 d\u2019un retour \u00e0 la performance r\u00e9side dans le d\u00e9veloppement et le maintien de l\u2019efficacit\u00e9 des interactions entre individus, de l\u2019efficacit\u00e9 de la collaboration des \u00e9quipes, et de l\u2019alignement des personnes sur une vision commune. De nombreuses \u00e9tudes montrent que la diff\u00e9rence qui fait la diff\u00e9rence en mati\u00e8re de performance des \u00e9quipes et des entreprises, ne porte sur les individus, mais sur la qualit\u00e9 des relations entre les individus. Le facteur cl\u00e9 de la performance individuelle et organisationnelle se trouve dans les relations qui relient les individus \u00e0 eux-m\u00eames, aux autres, et \u00e0 une direction commune, c\u2019est \u00e0 dire aux aspects les plus invisibles du fonctionnement d\u2019une \u00e9quipe. Donc pourquoi investir sur l\u2019invisible ? En p\u00e9riode de difficult\u00e9s financi\u00e8res, les d\u00e9penses de formation et de coaching seront naturellement r\u00e9duites voire supprim\u00e9es pour privil\u00e9gier les mesures comptables et techniques. Ces solutions, qui traduisent la pr\u00e9sence de peurs et de croyances limitantes, ne feront qu\u2019aggraver le probl\u00e8me. Investir sur les relations \u00e0 soi et aux autres n\u2019est possible que si on est convaincu de la rentabilit\u00e9 de l\u2019op\u00e9ration. C\u2019est la raison pour laquelle il appara\u00eet important de montrer que les outils de mesure de l\u2019efficacit\u00e9 des actions de coaching et que ce dernier peut \u00eatre un investissement hautement profitable pour l\u2019entreprise. <\/p>\n

D\u00e8s l\u2019apparition du coaching dans les ann\u00e9es 90, la question de la rentabilit\u00e9 du coaching est un sujet largement ignor\u00e9. Pr\u00e8s de 30 ans apr\u00e8s, peu de choses ont chang\u00e9, du moins en France, concernant l\u2019\u00e9valuation des actions d\u2019accompagnement individuel et collectif. La France n\u2019a pas la m\u00eame culture de l\u2019\u00e9valuation que dans les pays anglo-saxons. A la fin d\u2019un coaching l\u2019\u00e9valuation consiste en une r\u00e9union entre le coach, le coach\u00e9 et le prescripteur, r\u00e9union au cours de laquelle va donner son point de vue sur les am\u00e9liorations obtenues, \u00e0 partir d\u2019informations bien plus qualitatives que quantitatives, et en restant dans son cadre de confidentialit\u00e9. Il est bien rarement fait appel aux outils de mesure de l\u2019efficacit\u00e9 du coaching, aussi bien pour son b\u00e9n\u00e9ficiaire que pour l\u2019organisation qui l\u2019emploi, des mesures qui existent et qui sont des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de la professionnalisation du m\u00e9tier de coach. <\/p>\n

Les r\u00e9sultats du coaching sont pourtant directement mesurables. Rien de plus simple que de mesurer l\u2019am\u00e9lioration de la motivation des \u00e9quipes au travail, du taux de satisfaction clients ou les gains de performances \u00e9conomiques. Les outils de mesure de l\u2019efficacit\u00e9 du coaching semblent peu utilis\u00e9s du fait d\u2019une mauvaise compr\u00e9hension de sa d\u00e9finition et de son mode d\u2019utilisation. Mais aussi du fait de quelques croyances limitantes sur le lien entre coaching individuel et performance organisationnelle. L\u2019absence d\u2019utilisation de ces mesures d\u2019efficacit\u00e9 constitue un frein \u00e0 l\u2019achat des pratiques d\u2019accompagnement individuelles ou collectives, et pour l\u2019organisation une opportunit\u00e9 perdue de croissance. <\/p>\n

Comme nous allons le voir, deux outils sont les plus souvent utilis\u00e9es pour mesurer les effets du coaching : 1- le Return On Investment (ROI) ou Retour sur Investissement centr\u00e9 sur l\u2019atteinte d\u2019un r\u00e9sultat mon\u00e9taire; 2- Le Return On Value (ROV) ou Retour sur la Valeur centr\u00e9 sur l\u2019apport de valeurs au clients et prospects de l\u2019entreprise. Ces deux mesures poss\u00e8dent des avantages et des inconv\u00e9nients. <\/p>\n

Le Return On Investissement (ROI) du coaching <\/strong><\/h3>\n

Le ROI ou Return On Investment (Retour sur Investissement) est souvent \u00e9voqu\u00e9 comme mesure cl\u00e9 de l’impact ou de l’efficacit\u00e9 du coaching, pour des groupes cibles (clients, collaborateurs) et pour l’organisation (parties prenantes, productivit\u00e9 et autres facteurs).  Le ROI mesure des b\u00e9n\u00e9fices qui concernent bien plus le syst\u00e8me que les personnes. Le lien entre les gains pour le b\u00e9n\u00e9ficiaire du coaching (motivation, confiance, estime\u2026etc) et les gains financiers pour le syst\u00e8me, est loin d\u2019\u00eatre \u00e9vident. C\u2019est souvent une zone aveugle dans laquelle se trouvent bien des r\u00e9ticences \u00e0 l\u2019utilisation des outils de mesure. <\/p>\n

Les r\u00e9ticences \u00e0 l\u2019utilisation du ROI<\/h4>\n

Sur le principe de l\u2019utilit\u00e9 d\u2019un outil de mesure, tout le monde semble d\u2019accord (coach, coach\u00e9, prescripteur, entreprise), mais en pratique c\u2019est loin d\u2019\u00eatre la cas. Pour les sp\u00e9cialistes du coaching (1), plusieurs consid\u00e9rations cognitives (croyances) peuvent expliquer le manque d\u2019utilisation du ROI : <\/p>\n

    \n
  • l\u2019habitude de privil\u00e9gier le t\u00e9moignage verbal du b\u00e9n\u00e9ficiaire du coaching \u00e0 propos des r\u00e9sultats obtenus, <\/li>\n
  • la perception qu\u2019il est difficile voire impossible de mesurer des r\u00e9sultats consid\u00e9r\u00e9s comme qualitatifs et intangibles,<\/li>\n
  • une m\u00e9connaissance des outils de mesure existants et de leur utilisation, <\/li>\n
  • l\u2019absence de sensibilisation \u00e0 ces outils lors des formations au coaching,<\/li>\n
  • la difficult\u00e9 des dirigeants \u00e0 acqu\u00e9rir une vision syst\u00e9mique de l\u2019entreprise et des relations de cause \u00e0 effet qui op\u00e8rent \u00e0 un niveau inconscient entre les individus, <\/li>\n
  • la r\u00e9ticence \u00e0 accepter le ROI, parfois m\u00eame par le coach comme une mesure valide de param\u00e8tres humains, ce qui pourrait renforcer l\u2019id\u00e9e que cet humain est instrumentalis\u00e9. Au ROI, on va donc pr\u00e9f\u00e9rer des mesures alternatives telles que le retour sur valeur (ROV) ; <\/li>\n
  • le nombre insuffisant d\u2019\u00e9tudes disponibles sur le ROI. Les r\u00e9sultats des premi\u00e8res recherches (MetrixGlobal et Manchester) sur le ROI du coaching ont largement \u00e9t\u00e9s utilis\u00e9s pour vanter les b\u00e9n\u00e9fices du coaching d\u2019affaire.<\/li>\n<\/ul>\n

    Le ROI est d\u00e9fini par les attentes du client<\/h3>\n

    Le dirigeant peut ne pas avoir conscience de l\u2019impact consid\u00e9rable, positif ou n\u00e9gatif, des attitudes et comportements sur l\u2019ensemble du r\u00e9seau humain qu\u2019il anime. Le dirigeant croit-il qu\u2019il peut avoir une influence sur le futur de son organisation. La r\u00e9ponse va conditionner de fa\u00e7on importante la rentabilit\u00e9 de la d\u00e9marche de coaching. <\/p>\n

    1 – Le ROI et la formulation de la demande <\/strong><\/p>\n

    Avant de d\u00e9finir ce que le coaching du dirigeant peut g\u00e9n\u00e9rer comme b\u00e9n\u00e9fices mat\u00e9riels ou immat\u00e9riels, la question principale est de clarifier la demande en termes de r\u00eave, de vision, d\u2019ambition, ce que le dirigeant souhaite r\u00e9aliser avec l\u2019accompagnement du coach. La rentabilit\u00e9 n\u2019est que la cons\u00e9quence des buts recherch\u00e9s. Le coaching n\u2019est pas un placement que l\u2019on fait \u00e0 la banque avec un taux garanti. L’\u00e9l\u00e9ment le plus critique de la d\u00e9termination de la rentabilit\u00e9 d\u2019un coaching de dirigeant tient avant tout dans les buts que le dirigeant souhaite atteindre avec l\u2019aide d\u2019un coach. Le coaching du dirigeant est confrontant car il questionne le r\u00f4le, la responsabilit\u00e9, la capacit\u00e9 et la motivation du coach\u00e9 \u00e0 concevoir le futur de son entreprise et de s\u2019y investir pleinement. Le dirigeant se con\u00e7oit-il comme un gestionnaire, un leader ou un entrepreneur ? Les buts recherch\u00e9s seront en rapport avec le r\u00f4le qu\u2019il se donne. N\u2019oublions pas que ce n\u2019est pas le coach qui fixe la direction ou la destination. Le coach est l\u00e0 pour aider son client \u00e0 r\u00e9aliser ses buts, mais le travail n’est efficace et rentable que si le client se prends en charge et fait les premiers pas. Contrairement au placement bancaire, ce n\u2019est pas le banquier mais le client qui fait la plus grande part du travail. <\/p>\n

    Les croyances du coach peuvent \u00e9galement impacter la rentabilit\u00e9 du coaching. Croit-il en la vision du dirigeant, \u00e0 son potentiel de comp\u00e9tence, en la personne du dirigeant ? <\/p>\n

    2 – Les liens de cause \u00e0 effet entre la mission de coaching et sa rentabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n

    Les relations de cause \u00e0 effet entre la mission de coaching du dirigeant et les r\u00e9sultats de l\u2019entreprise ne sont pas toujours simples \u00e0 percevoir.  Un dirigeant peu familiaris\u00e9 avec les principes de l\u2019approche syst\u00e9mique (totalit\u00e9, hom\u00e9ostasie et impr\u00e9visibilit\u00e9) aura des difficult\u00e9s \u00e0 faire un lien entre des changements de son comportement et des r\u00e9sultats quantitatifs de son entreprise. <\/p>\n

    On fait le plus souvent appel \u00e0 un coach pour r\u00e9pondre \u00e0 des probl\u00e9matiques centr\u00e9es sur le facteur humain et non pour am\u00e9liorer des probl\u00e8mes techniques ou des r\u00e9sultats financiers. La demande porte par exemple sur l\u2019exercice du leadership dans une fonction ancienne ou nouvelle, la r\u00e9solution de probl\u00e8mes de communication au sein des \u00e9quipes ou des organisations (attitudes mentales, motivation, engagement, coh\u00e9sion). La relation entre les changements de comportement du dirigeant et ceux des clients n\u2019est certes pas facile \u00e0 comprendre. En quoi le fait d\u2019\u00e9couter des collaborateurs plut\u00f4t qu\u2019argumenter ou imposer peut avoir un impact sur les d\u00e9cisions d\u2019achat des clients ? Pour beaucoup ces deux \u00e9v\u00e9nements sont s\u00e9par\u00e9s, donc non connect\u00e9s. Le niveau de conscience n\u2019est probablement pas assez large pour percevoir les liens invisibles qui relient les personnes, les liens entre des \u00e9v\u00e9nements per\u00e7us comme ind\u00e9pendants. Dans bien des entreprises, pour avoir une id\u00e9e du style de leadership du dirigeant (type de personnalit\u00e9, valeurs, \u00e9tat d\u2019esprit), il suffit de pr\u00eater attention \u00e0 la mani\u00e8re dont l\u2019entreprise accueille ses clients et prospects. Donc l\u00e0 aussi, le ROI refl\u00e8te bien souvent le niveau de conscience du dirigeant concernant la perception des syst\u00e8mes humains ou tout est interconnect\u00e9.<\/p>\n

    Avec l\u2019aide de son coach, le dirigeant est invit\u00e9 \u00e0 acqu\u00e9rir une vision syst\u00e9mique de l\u2019organisation qu\u2019il dirige. Par exemple, comprendre en quoi le mod\u00e8le qu\u2019il donne au quotidien (attitude et comportements) peut profond\u00e9ment impacter l\u2019ensemble d\u2019un syst\u00e8me humain. Ces relations de cause \u00e0 effet ne sont pas toujours \u00e9videntes si on se per\u00e7oit comme des individus s\u00e9par\u00e9s (par son \u00e9go) et non comme des individus interconnect\u00e9s (par nos valeurs et une vision commune).   <\/p>\n

    3 – Le niveau d\u2019influence du dirigeant<\/strong><\/p>\n

    Le dirigeant d\u2019une entreprise est habituellement la personne qui a le plus d\u2019influence sur l\u2019organisation. Mais ce n\u2019est pas toujours le cas. Pour comprendre cela il convient d\u2019apporter trois distinctions \u00e0 propos du leadership. Le terme leader d\u00e9signe un titre donn\u00e9 par un pouvoir, un statut ou une position hi\u00e9rarchique. Le terme leadership d\u00e9signe un ensemble de comp\u00e9tences, par exemple concevoir une vision, favoriser la coop\u00e9ration des \u00e9quipes, obtenir des r\u00e9sultats et etre un exemple de ce que l’on veu obtenir dans l’entreprise. Le terme lead (conduire) d\u00e9signent les actions r\u00e9alis\u00e9es par le \u00ab leader \u00bb. Le ROI ne mesure pas la valeur du statut d\u2019une personne mais les r\u00e9sultats des actions r\u00e9alis\u00e9es gr\u00e2ce \u00e0 la mise en \u0153uvre de comp\u00e9tences. <\/p>\n

    Selon la \u00ab loi des vari\u00e9t\u00e9s requises \u00bb du syst\u00e9micien Ashby, l\u2019\u00e9l\u00e9ment qui dirige un syst\u00e8me vivant est celui qui naturellement est en mesure d\u2019exprimer le plus d\u2019options pour atteindre les buts du syst\u00e8me.  Ce qui pr\u00e9suppose une d\u00e9finition claire du syst\u00e8me et une flexibilit\u00e9 de moyens (humains, financiers, organisationnels) \u00e0 mettre en \u0153uvre pour atteindre ces buts. Le ROI est indirectement le reflet de cette vari\u00e9t\u00e9 de moyens mis en \u0153uvre par le dirigeant. Trop d\u2019entreprises meurent par un manque de vision ou par un manque \u00ab d\u2019agilit\u00e9 \u00bb de son dirigeant. On dit souvent que l\u2019entreprise est \u00e0 l\u2019image de son dirigeant. Le dirigeant a une immense influence car le mod\u00e8le qu\u2019il donne en termes de leadership va naturellement se d\u00e9cliner et se g\u00e9n\u00e9raliser \u00e0 l\u2019ensemble de ses \u00e9quipes et de ses partenaires, et se retrouve jusque dans les relations avec les clients. Le niveau d’influence du dirigeant se trouve dans le niveau de coh\u00e9rence entre ses actes et ses propos. Refuser \u00e0 ses collaborateurs ce qu’on s’autorise en tant que dirigeant est un message d’incoh\u00e9rence qui a de profonds effets n\u00e9gatifs sur ses \u00e9quipes, et qui se traduit par une d\u00e9motivation, un d\u00e9sengagement, des conflits…etc. Une mauvaise ambiance dans l’\u00e9quipe sont les premiers signes de d\u00e9salignements d’un syst\u00e8me humain, et les signes avant coureurs des probl\u00e8mes financiers de l’entreprise. La valeur ROI ne va refl\u00e8ter l’impact des mesures financi\u00e8res, mais l’impact des mesures humaines et interactionnelles. La qualit\u00e9 de la relation aux clients refl\u00e8te le plus souvent la qualit\u00e9 des relations entre le dirigeant et ses \u00e9quipes. D\u00e9velopper ou renforcer la performance d\u2019une organisation passe n\u00e9cessairement par un changement du niveau de conscience de son dirigeant. Le coaching de ce dirigeant est potentiellement celui qui peut avoir le plus d\u2019impact sur le syst\u00e8me qu\u2019il dirige. Il reste alors \u00e0 transformer ce niveau d\u2019influence en mesure tangible.<\/p>\n

    4 – Les donn\u00e9es tangibles et intangibles sont indissociables<\/strong><\/p>\n

    Le bilan annuel de l\u2019entreprise est cens\u00e9 refl\u00e9ter son activit\u00e9, \u00e0 partir de donn\u00e9es chiffr\u00e9es et tangibles. Les donn\u00e9es tangibles traduisent l\u2019efficacit\u00e9 ou l\u2019inefficacit\u00e9 des comportements des personnes charg\u00e9es de produire un r\u00e9sultat. Les donn\u00e9es intangibles, qui concernent l\u2019efficacit\u00e9 des interactions entre les membres des \u00e9quipes (motivation, engagement\u2026etc.), ne sont jamais prises en compte dans les bilans d\u2019entreprise.<\/p>\n

    Ces deux donn\u00e9es sont pourtant indissociables car ce sont deux aspects d\u2019un m\u00eame syst\u00e8me humain. Vouloir les s\u00e9parer est aussi utopique que de vouloir s\u00e9parer l\u2019esprit et le corps. Si on peut comprendre que le niveau de conscience du dirigeant ne lui permette pas de percevoir les relations de cause \u00e0 effet entre ses comportement et des r\u00e9sultats financiers, c\u2019est moins acceptable de la part de l\u2019accompagnant. Car la mission principale du coach n\u2019est-elle pas de r\u00e9pondre \u00e0 la demande du client tout en \u00e9levant son niveau de conscience des liens qui relient un syst\u00e8me vivant. Sans ce gain de conscience ou de vision syst\u00e9mique de la part du dirigeant, le calcul du ROI ne peut produire que des chiffres d\u00e9cevants. Le dirigeant veut-il maintenir l\u2019hom\u00e9ostasie d\u2019un syst\u00e8me, ce qui va se traduire par un faible ROI, ou veut-il passer \u00e0 un autre niveau d\u2019hom\u00e9ostasie, avec un tr\u00e8s fort ROI ?<\/p>\n

    5 – les croyances limitantes du coach<\/strong><\/p>\n

    Cette \u00ab zone aveugle \u00bb entre les changements de comportements du dirigeant et les donn\u00e9es chiffr\u00e9es du compte d\u2019exploitation peut \u00e9galement refl\u00e9ter les croyances limitantes du coach. Ce dernier peut se r\u00e9fugier derri\u00e8re l\u2019argumentation classique qu\u2019il a, comme un m\u00e9decin, une obligation de moyens et non de r\u00e9sultats. N\u2019oublions pourtant pas que le coaching est une th\u00e9rapie des personnes en bonne sant\u00e9. De plus, si les coachs abordaient la relation avec un \u00e9tat d\u2019esprit gagnant-gagnant, ils auraient moins de peurs \u00e0 lier une partie de leur r\u00e9mun\u00e9ration aux gains \u00e9conomiques de l\u2019entreprise. Comment rester coh\u00e9rent en expliquant au dirigeant que le coaching peut avoir un ROI de 500 % lorsqu\u2019on ne sait pas soit m\u00eame produire ce type de r\u00e9sultat. Comment rester cr\u00e9dible en tant que coach sans vouloir prendre le risque de s\u2019associer financi\u00e8rement au r\u00e9sultat obtenu ?<\/p>\n

    C\u2019est ce que font certains coachs de dirigeant, en liant une grande partie de leur r\u00e9mun\u00e9ration aux gains \u00e0 venir de l\u2019entreprise en termes de chiffres d\u2019affaires ou de rentabilit\u00e9.<\/p>\n

    4 – Les risques d\u2019intrumentalisation du coach et du coaching<\/strong><\/p>\n

    Une autre difficult\u00e9 r\u00e9side dans le risque d\u2019intrumentalisation du coaching et de son b\u00e9n\u00e9ficiaire. Une focalisation du processus de coaching sur la r\u00e9alisation d\u2019un r\u00e9sultat financier pourrait faire oublier le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s mentales et comportementales qui permettront un nouvel \u00e9tat de conscience et une p\u00e9rennit\u00e9 des changements attendus. Il n\u2019y a pas de changements durables si les changements organisationnels attendus, dont ceux sur le plan comptable, ne sont pas accompagn\u00e9s d\u2019un d\u00e9veloppement de la personne et son niveau de conscience. Un objectif de coaching qui ne prendrait pas en compte les besoins fondamentaux des parties prenantes du syst\u00e8me, est vou\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9chec. Autrement dit, des objectifs de performances non align\u00e9s avec les valeurs ou la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019organisation et de ses clients, g\u00e9n\u00e8re une perte d\u2019hom\u00e9ostasie du syst\u00e8me et au final une perte de performance. Le ROI mesure \u00e9galement en partie le degr\u00e9 d\u2019\u00e9cologie de la demande. C\u2019est bien sur le r\u00f4le du coach de veiller \u00e0 ce que les objectifs du coaching soient \u00e9cologiques pour lui-m\u00eame comme pour le syst\u00e8me qu\u2019il dirige.  Dans le cas contraire c\u2019est le syst\u00e8me qui confrontera le dirigeant sur l\u2019incoh\u00e9rence de ses attentes et apportera une r\u00e9gulation n\u00e9cessaire. <\/p>\n

    Le calcul du ROI d\u2019un coaching de dirigeant<\/h3>\n

    Les deux mani\u00e8res de calculer la rentabilit\u00e9 d\u2019un coaching<\/strong><\/p>\n

    Le Ratio B\u00e9n\u00e9fice\/Co\u00fbt (RBC) est le b\u00e9n\u00e9fice mon\u00e9taire du coaching, divis\u00e9 par les co\u00fbts du coaching. <\/p>\n

    La formule du RBC est la suivante =  B\u00e9n\u00e9fices du coaching<\/span>   
                                                                  Co\u00fbts du coaching<\/p>\n

    Le Retour sur Investissement (ROI) utilise le b\u00e9n\u00e9fice net obtenu par le coaching divis\u00e9 par les co\u00fbts du coaching. Le b\u00e9n\u00e9fice net du coaching est le b\u00e9n\u00e9fice mon\u00e9taire du coaching moins les co\u00fbts du coaching.
    La formule du ROI (%) = (B\u00e9n\u00e9fices du coaching \u2013 Co\u00fbts du coaching) <\/span>x 100
                                                                   Co\u00fbts du coaching<\/p>\n

    Exemples  de calcul du RBC et du ROI <\/strong><\/p>\n

    Un projet de coaching d\u2019\u00e9quipe de dix personnes g\u00e9n\u00e8re un b\u00e9n\u00e9fice mon\u00e9taire estim\u00e9 \u00e0 environ 340.000 Euros. La d\u00e9pense de coaching a \u00e9t\u00e9 de 80.000 Euros, incluant les d\u00e9penses directes d\u2019honoraires et les frais annexes (d\u00e9placements, location\u2026etc.) <\/p>\n

    Le RBC se calcule ainsi : 340.000\/ 80.000 soit un ration de 4, 25. <\/p>\n

    Le ROI se calcule de la fa\u00e7on suivante : (340.000 \u2013 80.000) x 100\/ 80.000  = 325 %<\/p>\n

    Les deux valeurs sont directement li\u00e9es. Pour une m\u00e9thode en raccourci, il est possible de prendre le ratio B\u00e9n\u00e9fice\/Co\u00fbts, de soustraire un (1) et de multiplier ce r\u00e9sultat par 100 pour obtenir le ROI en pourcentage.<\/p>\n

    Investir dans des personnes n’est pas la m\u00eame chose qu’investir dans un \u00e9quipement ou dans un nouveau logiciel. Il est un peu plus difficile de mesurer le rendement d’un investissement dans une personne que, par exemple, l’augmentation du nombre de pi\u00e8ces produites \u00e0 l\u2019heure par la nouvelle machine qui vient d’\u00eatre install\u00e9e dans l’usine.<\/p>\n

    Le d\u00e9fi consiste donc \u00e0 identifier clairement les avantages obtenus gr\u00e2ce au programme de coaching et \u00e0 attribuer une valeur mon\u00e9taire \u00e0 ces avantages.<\/p>\n

    Les outils de mesure des r\u00e9sultats du coaching <\/strong><\/p>\n

    Certains r\u00e9sultats sont plus \u00ab\u00a0tangibles\u00a0\u00bb que d’autres et sont donc plus faciles \u00e0 traduire en valeur mon\u00e9taire ou en impact sur le r\u00e9sultat net. Cela ne veut pas dire que le mat\u00e9riel l’emporte sur l’immat\u00e9riel en termes d’importance. En fait, les changements intangibles dans le comportement du client peuvent souvent avoir un impact plus large que les avantages plus tangibles du coaching, ou peuvent m\u00eame y conduire.<\/p>\n\n\n\n\n\n
    Avantages tangibles du coaching<\/th>\nAvantages intangibles du coaching<\/th>\n<\/tr>\n<\/thead>\n
    Augmentation des ventes ou des profits
    Taux de fid\u00e9lisation des clients et partenaires
    Augmentation des nouveaux clients
    Diminution des co\u00fbts
    Diminution du turnover du personnel
    Diminution de l’absent\u00e9isme
    R\u00e9duction du d\u00e9lai de mise sur le march\u00e9
    Am\u00e9lioration de la productivit\u00e9
    Augmentation du taux de satisfaction clients
    Diminution des plaintes clients\/employ\u00e9s
    Etc.<\/td>\n    		R\u00e9duction des conflits
    Meilleur travail d’\u00e9quipe
    R\u00e9unions plus productives
    Am\u00e9lioration du moral des salari\u00e9s
    Am\u00e9lioration du d\u00e9veloppement des subordonn\u00e9s
    Meilleur service \u00e0 la client\u00e8le
    Augmentation de la satisfaction au travail
    Meilleur \u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e
    Etc.  <\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

     Comme nous le verrons plus bas, ces avantages devront \u00eatre reformul\u00e9s selon certains crit\u00e8res. Il existe plusieurs moyens de mesurer les avantages obtenus (encore une fois, avant et apr\u00e8s le coaching). Par exemple :<\/p>\n