{"id":6134,"date":"2018-09-16T16:55:02","date_gmt":"2018-09-16T14:55:02","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2018\/09\/16\/intelligence-collective-et-collaboration-generative-2-2\/"},"modified":"2022-06-29T11:43:18","modified_gmt":"2022-06-29T09:43:18","slug":"intelligence-collective-et-collaboration-generative-2-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/intelligence-collective-et-collaboration-generative-2-2\/","title":{"rendered":"Intelligence collective et collaboration g\u00e9n\u00e9rative – 2\/2"},"content":{"rendered":"

Jean Luc Monsemp\u00e8s, \u00e0 partir du mat\u00e9riel de Robert Dilts <\/strong><\/p>\n

Une des comp\u00e9tences les plus recherch\u00e9es par les organisations du monde moderne est en rapport avec l\u2019intelligence collective. Lors du recrutement d\u2019un nouveau collaborateur, ce n\u2019est plus la seule efficacit\u00e9 individuelle qui compte, mais la capacit\u00e9 d\u2019int\u00e9gration dans un syst\u00e8me humain pour \u00e9changer, partager, combiner des savoirs, des id\u00e9es, des questionnements, pour g\u00e9n\u00e9rer de la valeur, une performance sup\u00e9rieure \u00e0 celle qui aurait \u00e9t\u00e9 obtenue par la simple addition des contributions des autres membres du groupe. Au-del\u00e0 du besoin naturel des individus \u00e0 travailler et cr\u00e9er ensemble, l\u2019intelligence collective est un facteur cl\u00e9 de l\u2019efficacit\u00e9 des \u00e9quipes, de la r\u00e9solution des probl\u00e8mes complexes, de l\u2019adaptation des organisations aux \u00e9volutions de l\u2019environnement, ou tout simplement de la survie de ces organisations.  <\/p>\n

Si l\u2019enjeu de l\u2019intelligence collective est souvent bien compris par leurs dirigeants, sa mise en oeuvre n\u00e9cessite d\u2019adopter les postulats suivants : a) l\u2019intelligence individuelle est partag\u00e9e, chaque collaborateur est d\u00e9tenteur d\u2019une forme sp\u00e9cifique d\u2019intelligence, et celle ci n\u2019est pas proportionnelle \u00e0 la position hi\u00e9rarchique dans l\u2019entreprise ; b) il est possible de connecter et surtout de mettre en relation les intelligences individuelles pour cr\u00e9er un syst\u00e8me intelligent ; c) ce syst\u00e8me intelligent (ou champ relationnel) est susceptible de d\u00e9passer, en les int\u00e9grant, les intelligences individuelles et les savoirs sp\u00e9cialis\u00e9s de chacun. L\u2019intelligence collective est donc la somme des intelligences individuelles des membres d\u2019une \u00e9quipe plus leur relation. La diff\u00e9rence qui fait toute la diff\u00e9rence entre une simple intelligence collect\u00e9e et une intelligence collective repose sur un d\u00e9passement de chacun du fait de la pr\u00e9sence d\u2019un \u00ab champ relationnel \u00bb. Ce champ relationnel est le terreau du d\u00e9veloppement de l\u2019intelligence collective. Les id\u00e9es nouvelles ou les innovations ne peuvent germer sur un sol appauvri. Un terrain fertile est fait de communication ouverte, de confiance r\u00e9ciproque, de curiosit\u00e9 et d\u2019un engagement envers quelque chose de plus important que soi-m\u00eame. Pour instaurer ou restaurer la confiance, l\u2019exemplarit\u00e9 du leader est d\u00e9terminante, une exemplarit\u00e9 en rapport avec l\u2019authenticit\u00e9, la rigueur de la pens\u00e9e, et l\u2019empathie. En d\u00e9veloppant lui-m\u00eame ces qualit\u00e9s, il autorise  les autres membres de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 en faire de m\u00eame. L\u2019alignement des syst\u00e8me nerveux individuels  par rapport \u00e0 un but commun peut alors produire des miracles en termes de performance et d’innovation.   <\/p>\n

Dans la premi\u00e8re partie de cet article \u00ab\u00a0Intelligence collective et collaboration g\u00e9n\u00e9rative\u00a0\u00bb, les th\u00e8mes suivants ont \u00e9t\u00e9 abord\u00e9s : 
\n– une d\u00e9finition de l\u2019intelligence collective, c’est-\u00e0-dire, \u00ab la capacit\u00e9 des membres de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 travailler ensemble, partager du savoir, penser et agir de mani\u00e8re align\u00e9e et coordonn\u00e9e pour cr\u00e9er et innover \u00bb, <\/em><\/p>\n

– les trois formes d\u2019intelligences impliqu\u00e9es dans un processus d\u2019int\u00e9gration et d\u2019alignement \u00ab  l\u2019intelligence intellectuelle, \u00e9motionnelle ou somatique, syst\u00e9mique oudu \u00ab champ relationnel <\/em>\u00bb ; <\/p>\n

– la mod\u00e9lisation des facteurs de succ\u00e8s en mati\u00e8re d\u2019intelligence collective \u00ab Un \u00e9tat d\u2019esprit <\/strong>plus orient\u00e9 vers l\u2019ouverture et la connexion que vers la s\u00e9paration de l\u2019\u00e9go (\u00e9tat COACH) ; des actions <\/strong>visant le partage (Sharing), l\u2019essaimage avec une direction commune (Swarming) et le rassemblement avec un soutien mutuel (Flocking) ; les r\u00e9sultats<\/strong> recherch\u00e9s du benchmarking (\u00e9tablir des standards), des bonnes pratiques, un brain storming et une collaboration g\u00e9n\u00e9rative.<\/p>\n

La deuxi\u00e8me partie de l\u2019article est consacr\u00e9e \u00e0 la g\u00e9n\u00e9rativit\u00e9 et \u00e0 la cr\u00e9ation des conditions humaines favorables \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de quelque chose de nouveau qui n\u2019a \u00e9t\u00e9 ni planifi\u00e9, ni m\u00eame imagin\u00e9.   <\/p>\n

Le processus g\u00e9n\u00e9ratif<\/h2>\n

L\u2019id\u00e9e de la collaboration g\u00e9n\u00e9rative appara\u00eet avec l\u2019anecdote de Thomas Jefferson \u00ab j\u2019ai une id\u00e9e, tu as une id\u00e9e, et nous avons un espace o\u00f9 nos deux id\u00e9es r\u00e9sonnent, se connectent, se chevauchent et partagent quelque chose \u00bb. Vous obtenez alors 1+1 = 3 comme l\u2019oxyg\u00e8ne et l\u2019hydrog\u00e8ne font de l\u2019eau. Un constituant seul sans la pr\u00e9sence de l\u2019autre ne peut pas faire de l\u2019eau.  C\u2019est en rassemblant les id\u00e9es que la vision d\u2019ensemble peut commencer \u00e0 appara\u00eetre et la vision collective prend vite le dessus sur les \u00e9l\u00e9ments individuels. Avec la vision globale en t\u00eate, il devient plus difficile de dire \u00e0 qui appartient telle ou telle id\u00e9e. Il se passe la m\u00eame chose dans un groupe ou une \u00e9quipe. La r\u00e9alisation globale de l\u2019\u00e9quipe devient bien plus visible que les r\u00e9alisations individuelles au sein de cette \u00e9quipe. La collaboration g\u00e9n\u00e9rative consiste \u00e0 cr\u00e9er les conditions humaines favorables \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de quelque chose de nouveau qui n\u2019a pas \u00e9t\u00e9 planifi\u00e9. Les id\u00e9es vont s\u2019ajuster d\u2019elles-m\u00eames comme le font les bulles de savon qui s\u2019assemblent pour constituer un ensemble plus grand. <\/p>\n

Les filtres de la g\u00e9n\u00e9rativit\u00e9 : <\/h3>\n

La collaboration g\u00e9n\u00e9rative n\u2019est pas qu\u2019un \u00e9change de connaissances ou d\u2019informations, mais un \u00e9change autour de l\u2019imagination, quelque chose qui n\u2019existe pas encore, et d\u2019une imagination de type \u00ab quantique \u00bb. Mon imagination d\u00e9clenche ton imagination et ce qui en \u00e9merge de la rencontre des deux imaginations est quelque chose que nous n\u2019aurions pu pr\u00e9voir ni l\u2019un ni l\u2019autre. Mais cet \u00e9change d\u2019imaginations ne r\u00e9sulte pas d\u2019une \u00e9volution al\u00e9atoire, mais doit s\u2019organiser et se lib\u00e9rer autour d\u2019une direction, une raison d\u2019\u00eatre, une motivation. Notre imagination poss\u00e8de en effet ses propres filtres. Et dans certaines conditions cette imagination peut prendre un caract\u00e8re \u00ab quantique \u00bb. <\/p>\n

Filtres cognitifs<\/span> : notre esprit rationnel et cognitif va filtrer ce qui peut enrichir ou appauvrir notre imagination, en laisser passer certaines informations et en excluant d\u2019autres. <\/p>\n

Filtres somatiques<\/span> <\/strong>: on parle souvent d\u2019intuition \u00e0 propos de ces choses que nous ressentons et que nous savons avant m\u00eame de les conna\u00eetre. La collaboration g\u00e9n\u00e9rative fait appel \u00e0 l\u2019intelligence du corps et de l\u2019intuition.<\/p>\n

Filtres du champ<\/span> <\/strong>: c\u2019est ce quelque chose qui ne se trouve ni en vous, ni en moi, mais entre nous. Ce que le po\u00e8te David White nommait l\u2019intangible ou l\u2019invisible, cette id\u00e9e que notre esprit individuel est un sous-syst\u00e8me d\u2019un esprit plus large. <\/p>\n

Et bien s\u00fbr ces filtres peuvent \u00eatre modifi\u00e9s volontairement et \u00eatre utilis\u00e9s de fa\u00e7on g\u00e9n\u00e9rative. <\/p>\n

Une m\u00e9taphore de la g\u00e9n\u00e9rativit\u00e9 <\/h3>\n

La cymatique est l\u2019\u00e9tude de la visibilit\u00e9 des vibrations engendr\u00e9es par des sons. Lorsqu\u2019elle est travers\u00e9e par une onde sonore, la mati\u00e8re s\u2019organise en fonction de la nature de la vibration et du mat\u00e9riau utilis\u00e9 et produit spontan\u00e9ment des motifs. La modification de la fr\u00e9quence de vibration, ou de la tonalit\u00e9 du son,  va produire des formes ou sch\u00e9mas toujours impr\u00e9visibles. Ce qui fait dire \u00e0 certains chercheurs que le son est peut-\u00eatre le syst\u00e8me nerveux du cosmos. Si on diffuse un son qui fait vibrer une plaque de m\u00e9tal sur lequel est pos\u00e9 du sable, le champ sonore commence \u00e0 cr\u00e9er des figures g\u00e9om\u00e9triques avec le sable, un mod\u00e8le ou pattern d\u2019organisation du sable. Cette exp\u00e9rience illustre la notion de visible et d\u2019invisible. On ne peut pas voir le son, mais ce son cr\u00e9e un champ qui organise ce qui se d\u00e9roule. Sans la pr\u00e9sence du sable on ne peut voir aucun pattern appara\u00eetre.<\/p>\n

Le monde quantique fait appel \u00e0 la notion de superposition, ce qui signifie que quelque chose peut avoir une infinit\u00e9 d\u2019expressions possibles. Comme H2O peut prendre une forme liquide, solide, gazeuse et bien d\u2019autres \u00e9tats interm\u00e9diaires. Dans l\u2019exemple de la cymatique, une expression chaotique du sable peut se transformer, sous l\u2019action d\u2019un champ sonore dont la fr\u00e9quence varie, en de multiples autres expressions. Ces nouvelles expressions \u00e9mergent sans que l\u2019on puisse pr\u00e9dire la forme de la suivante. A moins de conna\u00eetre les qualit\u00e9s particuli\u00e8res de la plaque, rien n\u2019est pr\u00e9visible, sauf que les sch\u00e9mas deviennent plus sophistiqu\u00e9s avec l\u2019augmentation de la fr\u00e9quence. La diff\u00e9rence qui cr\u00e9e la diff\u00e9rence avec la m\u00eame plaque et le m\u00eame sable, c\u2019est le son et l\u2019intensit\u00e9 de la vibration de ce champ.<\/p>\n

Cette exp\u00e9rience constitue une m\u00e9taphore du fonctionnement de notre syst\u00e8me nerveux.  Les ondes c\u00e9r\u00e9brales qui traversent nos cellules nerveuses am\u00e8nent \u00e0 des exp\u00e9riences diff\u00e9rentes. Les ondes c\u00e9r\u00e9brales delta qui apparaissent pendant la phase de r\u00eave du sommeil vont constituer un filtre \u00e0 ce qui va \u00eatre possible. De m\u00eame un \u00e9tat, c\u2019est-\u00e0-dire une configuration particuli\u00e8re de nos filtres cognitifs, somatiques et du champ, va d\u00e9terminer la forme des sch\u00e9mas qui peuvent \u00e9merger de notre imagination rendue \u00ab quantique \u00bb dans certaines conditions. C\u2019est ce que nous pouvons exp\u00e9rimenter quand nous nous mettons dans l\u2019\u00e9tat COACH d\u00e9crit plus loin.<\/p>\n

Les trois facteurs cl\u00e9s de la collaboration g\u00e9n\u00e9rative<\/h3>\n

Toutes les interactions ne produisent pas de l\u2019intelligence collective ou de la collaboration g\u00e9n\u00e9rative. L\u2019observation des interactions entre les membres des groupes, que ce soit des familles ou des \u00e9quipes, n\u2019apportent pas d\u2019exemples d\u2019une augmentation de l\u2019intelligence collective ou de la cr\u00e9ativit\u00e9, mais bien au contraire, d\u00e9montrent une forme de collaboration \u00ab d\u00e9g\u00e9n\u00e9rative \u00bb  et destructive.  La v\u00e9ritable intelligence collective r\u00e9sulte de la dynamique de trois syst\u00e8me fondamentaux : la r\u00e9sonnance, la synergie et l\u2019\u00e9mergence.<\/p>\n

La r\u00e9sonnance <\/strong><\/em>: \u00ab  Qu\u2019est-ce qui est semblable entre nous ? O\u00f9 pouvons-nous nous connecter ? <\/em>\u00bb La r\u00e9sonnance se rapporte \u00e0 la tendance des syst\u00e8mes \u00e0 vibrer plus intens\u00e9ment \u00e0 certaines fr\u00e9quences qu\u2019\u00e0 d\u2019autres. \u00c0 ces niveaux fr\u00e9quences, de faibles intensit\u00e9s peuvent provoquer d\u2019importantes modifications. La r\u00e9sonnance se rapporte aussi \u00e0 l\u2019influence r\u00e9ciproque entre des syst\u00e8mes ou des objets qui s\u2019accordent l\u2019un \u00e0 l\u2019autre. Par exemple, si deux guitares sont accord\u00e9es de la m\u00eame mani\u00e8re, la corde que l\u2019on pince sur une guitare rentre en r\u00e9sonnance avec la m\u00eame corde de l\u2019autre guitare. Pour le vivant, la r\u00e9sonnance se rapporte donc \u00e0 ce qui est similaire et \u00e0 qui nous connecte, ce en quoi on se ressemble. <\/p>\n

D\u2019un point de vue psychologique, le terme r\u00e9sonnance est utilis\u00e9 pour se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 \u00ab l’ensemble des processus corporels internes qui se produisent dans les \u00e9tats \u00e9motionnels tels que le rapport ou l’empathie \u00bb ; \u00ab  Pour les groupes, la r\u00e9sonnance est en lien avec le ressenti des membres \u00e0 propos du degr\u00e9 de leur alignement ou de leur connexion avec les autres membres du groupe, au travers de leurs id\u00e9es, valeurs et buts \u00bb. La r\u00e9sonnance peut se produire entre les diff\u00e9rents niveaux de processus : avec le partage d\u2019un environnement, l\u2019engagement dans la mise en \u0153uvre de comportements communs, l\u2019adoption de modes de pens\u00e9es et capacit\u00e9s communs, le partage de croyances et valeurs, une identit\u00e9 de groupe, une vision ou ambition commune.  C\u2019est \u00e0 ce dernier niveau que les r\u00e9sonnances les plus puissantes apparaissent. Les r\u00e9sonnances intellectuelles et\/ou \u00e9motionnelles sont des sources essentielles de motivation, de synergie et de cr\u00e9ativit\u00e9 dans les groupes.<\/p>\n

La synergie<\/em> <\/strong>: \u00ab O\u00f9 sont les diff\u00e9rences ? Et comment ces diff\u00e9rences se compl\u00e8tent-elles pour r\u00e9aliser un m\u00eame but ? <\/em>\u00bb. Le mot synergie vient du grec \u00ab travailler ensemble \u00bb. La synergie se produit lorsque deux entit\u00e9s distinctes peuvent se rencontrer et se compl\u00e9ter pour \u00eatre mise au service d\u2019un but commun. Par exemple deux comp\u00e9tences se combinent pour cr\u00e9er un r\u00e9sultat qui n\u2019aurait pas pu \u00eatre obtenu de fa\u00e7on isol\u00e9e. <\/p>\n

Dans les organisations, la synergie est la capacit\u00e9 du groupe \u00e0 obtenir un meilleur r\u00e9sultat d\u2019ensemble que les r\u00e9sultats combin\u00e9s de chaque personne prise individuellement. La synergie requiert un \u00e9change d\u2019\u00e9nergie combin\u00e9 \u00e0 un \u00e9change d\u2019informations afin de produire un r\u00e9sultat qui englobe et potentialise les aptitudes des diff\u00e9rents participants.<\/p>\n

Comme pour la r\u00e9sonnance, les synergies peuvent se produire aux diff\u00e9rents niveaux de processus, par exemple entre deux entreprises, avec la mise en synergie de ressources de diff\u00e9rents environnements, un travail commun de deux \u00e9quipes, des alliances strat\u00e9giques au service de projets d\u2019innovation, la combinaison de valeurs compl\u00e9mentaires peuvent produire de puissants r\u00e9sultats (comme pens\u00e9e globale et sp\u00e9cifique, contribution de l\u2019\u00e2me et rentabilit\u00e9 de l\u2019\u00e9go\u2026etc)<\/p>\n

L\u2019\u00e9mergence <\/strong><\/em>: \u00ab Quoi de neuf peut appara\u00eetre au travers de nos interactions ? Quoi d\u2019autre devient possible ? <\/em>\u00bb <\/p>\n

L\u2019\u00e9mergence appara\u00eet quand quelque chose de nouveau \u00e9merge des interactions entre diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments du syst\u00e8me. Comme dans l\u2019exemple de la cymatique, des formes complexes peuvent appara\u00eetre de la combinaison d\u2019interactions relativement simples. Quand un certain nombre d\u2019entit\u00e9s singuli\u00e8res ou de personnes fonctionnent dans un environnement de r\u00e9sonnances et de synergie, elles cr\u00e9ent ainsi en tant que collectif des comportements plus complexes et des id\u00e9es nouvelles. La formation des flocons de neige ou d\u2019autres structures \u00ab fractales \u00bb naturelles sont des exemples d\u2019\u00e9mergence. L\u2019\u00e9mergence s\u2019exprime dans l\u2019apparition soudaine d\u2019innovations r\u00e9volutionnaires, dans le champ de la technique, du social, du politique, de l\u2019\u00e9ducation, de la diplomatie\u2026etc. Ces innovations r\u00e9sultent d\u2019interactions humaines dans un environnement partag\u00e9, et avec des interactions qui comportent un bon niveau d\u2019\u00e9nergie. Ces interactions peuvent produire des combinaisons d\u2019id\u00e9es ou de technologies a priori ind\u00e9pendantes ou parfois incompatibles. <\/p>\n

Comme pour la r\u00e9sonnance et la synergie, l\u2019\u00e9mergence peut se produire dans les organisation, aux diff\u00e9rents niveaux de processus : au niveau des environnements avec les tendances des entreprises \u00e0  avoir une pr\u00e9sence multinationale ; au niveau des comportements avec les interactions artistiques et dans le champ du technique la combinaison des fonctions (imprimantes fax et scanner, t\u00e9l\u00e9phones multifonctions..), au niveau des modes de pens\u00e9e (think tanks dans le champ du social et du politique), au niveau des croyances et valeurs (R\u00e9volutions culturelles du management dans les organisation avec passage de l\u2019autorit\u00e9 \u00e0 la confiance, \u00e0 l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e\u2026.etc, au niveau de l\u2019identit\u00e9 avec l\u2019apparition d\u2019entreprises  comme Google, Apple, Facebook, Amazon\u2026etc) qui n\u2019existaient pas il y a 50 ans ; enfin l\u2019\u00e9mergence d\u2019une vision ou ambition nouvelle permettent les \u00ab innovations de rupture \u00bb avec de nouveaux segments, march\u00e9s \u00e0 conqu\u00e9rir (photographie digitale, ordinateur portable, MP3, le t\u00e9l\u00e9phone portable, la machine Nespresso\u2026etc)<\/p>\n

Les cinq \u00e9tapes de la collaboration g\u00e9n\u00e9rative <\/h2>\n

Les besoins de quelque chose radicalement nouveau, ou de changements g\u00e9n\u00e9ratifs, apparaissent \u00e0 la suite de p\u00e9riode de crises, de croissance ou de transformation, tant au niveau personnel que collectif. Pour r\u00e9aliser ces changements g\u00e9n\u00e9ratifs, la carte mentale de qui nous sommes et de ce qui est possible de faire doit \u00e9voluer et s\u2019\u00e9largir, et nous devrons aussi percevoir nos anciennes limitations de fa\u00e7on nouvelle.  Cr\u00e9er quelque chose de nouveau dans le monde implique une rupture dans nos anciens modes de pens\u00e9e, une modification des structures de pens\u00e9e devenues obsol\u00e8tes ou trop rigides. Il ne s\u2019agit pas d\u2019exclure nos anciens modes de pens\u00e9e, mais d\u2019acqu\u00e9rir un mode de pens\u00e9e qui inclut et transcende les pr\u00e9c\u00e9dents. Cette rupture dans les modes de pens\u00e9e peut \u00eatre associ\u00e9 \u00e0 un certain degr\u00e9 de chaos et d\u2019ins\u00e9curit\u00e9.  En sachant rester centr\u00e9  en nous m\u00eame, connect\u00e9 \u00e0 la vision de ce qui est possible, nous pouvons installer un \u00e9tat g\u00e9n\u00e9ratif qui va permettre l\u2019expansion et la r\u00e9organisation interne n\u00e9cessaire \u00e0 la r\u00e9alisation de la vision. <\/p>\n

Les \u00e9tapes d\u2019un changement g\u00e9n\u00e9ratif ont \u00e9t\u00e9 formul\u00e9es par Robert Dilts et Stephen Gilligan et r\u00e9sum\u00e9es ci dessous. Ce processus de changement g\u00e9n\u00e9ratif peut s\u2019adapter \u00e0 des contexte diff\u00e9rents : coaching, th\u00e9rapie, leadership, intelligence collective. La pr\u00e9paration d\u00e9bute parl\u2019\u00e9tat COACH <\/strong>(Centr\u00e9, Ouvert, Attention alerte, Connect\u00e9, et Hospitalit\u00e9 vis \u00e0 vis de tout ce qui peut \u00e9merger). <\/strong>Cet \u00e9tat COACH est en mesure de modifier nos filtres cognitifs et somatiques, et permettent la cr\u00e9ation d\u2019un \u00ab contenant COACH \u00bb ou \u00ab champ COACH \u00bb entre deux ou plusieurs personnes. L\u2019\u00e9mergence des id\u00e9es nouvelles r\u00e9sultent des processus de r\u00e9sonnance, de synergie au sein de ce champ relationnel.  <\/p>\n

Etape 1 : Etablir une intention commune dans le champ coach<\/h3>\n

La caract\u00e9ristique d\u2019une intention est d\u2019\u00eatre plus une direction qu\u2019une destination finale. Par exemple, le chef de projet du groupe des 20 personnes n\u2019avait rien dit du produit final et de ce \u00e0 quoi il devait ressembler, mais il avait donn\u00e9 une direction de fa\u00e7on \u00e0 r\u00e9pondre aux besoins du march\u00e9. Au d\u00e9part personne ne pouvait conna\u00eetre toutes les fonctionnalit\u00e9s que la produit aurait car cela faisait partie de ce qui allait \u00eatre cr\u00e9\u00e9 au travers de la collaboration g\u00e9n\u00e9rative. Une intention donne une direction mais ne d\u00e9finit pas tout de ce qu\u2019elle va produire et laisse beaucoup d\u2019espace \u00e0 la cr\u00e9ativit\u00e9. Nous verrons que la formulation de l\u2019intention doit respecter certaines caract\u00e9ristiques. <\/p>\n

Etape 2 : Cr\u00e9er un \u00e9tat g\u00e9n\u00e9ratif <\/h3>\n

Cet \u00e9tat de g\u00e9n\u00e9rativit\u00e9 r\u00e9sulte de la connexion et l\u2019alignement des trois filtres ou trois formes d\u2019intelligences : connexion \u00e0 l\u2019intelligence cognitive avec la formulation de l\u2019intention, connexion \u00e0 son centre somatique (\u00e9tat COACH) pour montrer son engagement individuel,  et connexion \u00e0 un champ positif de ressource. Le champ du groupe (le syst\u00e8me relationnel) va jouer un r\u00f4le de soutien. L\u2019alignement de ces trois connexions, cr\u00e9e un champ de vibrations dans lequel des id\u00e9es  nouvelles peuvent commencent \u00e0 \u00e9merger. Comme les formes inattendues que prennent les grains de sable sur sa plaque en r\u00e9action aux vibrations sonores. <\/p>\n

Etape 3 : d\u00e9finir les \u00e9tapes d\u2019action et les buts sp\u00e9cifiques  <\/h3>\n

Des perspectives multiples apport\u00e9es dans le \u00ab champ \u00ab par les  diff\u00e9rents participants du groupe, diff\u00e9rentes formes de l\u2019intention peuvent \u00e9merger.  Lorsqu\u2019une forme est retenue, il s\u2019agit de la r\u00e9aliser par la d\u00e9finition de buts et d\u2019\u00e9tapes sp\u00e9cifiques. <\/p>\n

Etape 4 : transformer les obstacles <\/h3>\n

Les perspectives multiples vont aussi permettre de transformer les obstacles de mani\u00e8re cr\u00e9ative. Des obstacles qui vont \u00e9merger de l\u2019int\u00e9rieur et de l\u2019ext\u00e9rieur du groupe. La cl\u00e9 est ici la transformation cr\u00e9ative. Il n\u2019y a ni d\u00e9ni, ni besoin de forcer les choses, mais juste une transformation cr\u00e9ative.<\/p>\n

Etape 5 : Pratiquer pour une cr\u00e9ativit\u00e9 continue <\/h3>\n

Comme le fait une \u00e9quipe sportive, il convient depratiquer, de s\u2019entra\u00eener en permanence afin de pouvoir agir d\u2019une mani\u00e8re spontan\u00e9e lors d\u2019une comp\u00e9tition. C\u2019est un paradoxe d\u2019avoir besoin de s\u2019entra\u00eener pour devenir spontan\u00e9. En s\u2019entra\u00eenant ensemble, on se conna\u00eet mieux et on peut cr\u00e9er ce champ de r\u00e9sonnance si riche de potentialit\u00e9s. <\/p>\n

Conclusions<\/h2>\n

Cette derni\u00e8re partie de l’article m’appartient et concerne les applications des enseignements de Robert Dilts sur l\u2019Intelligence collective dans l\u2019entreprise. Rappelons une fois de plus les conditions n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019\u00e9mergence de l\u2019intelligence collective : une raison d\u2019\u00eatre commune et suffisamment puissante pour permettre \u00e0 chacun de donner le meilleur de lui-m\u00eame tout en mettant de c\u00f4t\u00e9 les probl\u00e8mes d\u2019ego. L\u00e0 ou l\u2019\u00e9go s\u2019exprime, il peut y avoir de l\u2019intelligence individuelle mais certainement pas d\u2019intelligence collective. D\u00e8s qu\u2019il y a perception d\u2019une menace ou d\u2019un danger r\u00e9el ou fictif, l\u2019\u00e9go s\u2019active et se prot\u00e8ge en en construisant des fronti\u00e8res relationnelles entre les interlocuteurs. Entre ces derniers n\u2019existe alors qu\u2019un champ st\u00e9rile en mati\u00e8re d\u2019intelligence collective. Il n\u2019y a pas d\u2019intelligence collective sans une profonde connexion entre les individus, ou sans confiance mutuelle dans la relation. Toute r\u00e9action de stress avec tentative conscience ou inconsciente d\u2019adoption d\u2019une posture de Pers\u00e9cuteur (critique, bl\u00e2me\u2026etc), de Victime (suradaptation, impuissance\u2026etc) ou de Sauvetage (non demand\u00e9), active imm\u00e9diatement l\u2019\u00e9go et d\u00e9capite imm\u00e9diatement toute possibilit\u00e9 d\u2019intelligence collective.    <\/p>\n

Dans les organisations, la mise en place de l\u2019intelligence collective est conditionn\u00e9 par le regard que porte les dirigeants sur leurs collaborateurs. La question principale tourne autour du degr\u00e9 de confiance que le dirigeant accorde \u00e0 ses collaborateurs, ou de la libert\u00e9 qu\u2019ont les collaborateurs de s\u2019exprimer librement. Si la hi\u00e9rarchie est incapable de faire confiance \u00e0 ses collaborateurs, l\u2019intelligence collective ne pourra jamais se d\u00e9velopper. <\/p>\n

Faire confiance est un processus qui demande un travail permanent. Faire confiance n\u00e9cessite de cr\u00e9er les conditions de la r\u00e9ussite de la personne \u00e0 qui on souhaite accorder sa confiance. La confiance s\u2019accorde par rapport \u00e0 une activit\u00e9 ou fonction particuli\u00e8re. Donc il convient d\u2019expliquer au collaborateur ce qu\u2019on attend de lui pour lui accorder une confiance : les sp\u00e9cificit\u00e9s de son r\u00f4le et de sa contribution sp\u00e9cifique \u00e0 la r\u00e9ussite du syst\u00e8me ; les finalit\u00e9s du syst\u00e8me et la vision globale, source de fiert\u00e9 et d\u2019implication ; les valeurs et r\u00e8gles du syst\u00e8mes ; les moyens accord\u00e9s ; les modalit\u00e9s de r\u00e9gulation du syst\u00e8me, qui autorise l\u2019erreur et assure une \u00ab s\u00e9curit\u00e9 psychologique \u00bb qui exclue toute d\u00e9valorisation, critique, jugement \u2026etc. <\/p>\n

Plus un collaborateur comprend la raison d\u2019\u00eatre et les enjeux globaux de l\u2019entreprise, plus il est \u00e0 m\u00eame de s\u2019y impliquer, d\u2019y contribuer activement, d\u2019anticiper les besoins  du syst\u00e8me interne (collaborateurs) et externes (clients, partenaires) et d\u2019agir de fa\u00e7on solidaire avec les autres parties du syst\u00e8me (collaborateurs, services, d\u00e9partements,\u2026etc.) L\u2019incapacit\u00e9 de certains collaborateurs \u00e0 montrer le meilleur d\u2019eux m\u00eame peut venir d’une carence d\u2019informations sur les conditions de leur adaptation r\u00e9ussie au syst\u00e8me vivant que constitue l\u2019entreprise.<\/p>\n

La sensibilisation des dirigeants aux conditions de r\u00e9ussite de l\u2019intelligence collective constitue un pr\u00e9alable indispensable et d\u00e9licat \u00e0 accompagner, car il questionne les croyances \u00e0 propos de l\u2019existence de  l\u2019intelligence individuelle, de la possibilit\u00e9 d\u2019\u00e9tablir une relation authentique en baissant la garde de l\u2019\u00e9go puisqu\u2019il n\u2019y a pas de danger, et \u00e0 la possibilit\u00e9 de faire \u00e9merger de cette relation quelque chose de non pr\u00e9vu ou de non planifi\u00e9.<\/p>\n

De nombreux dirigeants ont comme r\u00e9flexe de vouloir porter seul le fardeau de la r\u00e9solution des probl\u00e8mes de l\u2019entreprise, au lieu d\u2019impliquer leurs collaborateurs. Du fait d\u2019une confusion entre position hi\u00e9rarchique et intelligence  (en tant que capacit\u00e9 d\u2019adaptation) ces dirigeants peuvent parfois \u00eatre atteints du syndrome du super-h\u00e9ros, avec la croyance de la n\u00e9cessit\u00e9 de \u00ab tout prendre en charge \u00bb. Ce qui est \u00e0 la fois un moyen d\u2019exister dans l\u2019entreprise, mais aussi un moyen de se d\u00e9truire. Il n\u2019y a pas d\u2019intelligence collective au sein des \u00e9quipes, si il n\u2019y a pas un mod\u00e8le qui soit donn\u00e9 par le dirigeant, ou si cette intelligence collective n\u2019existe pas au sein d\u2019un comit\u00e9 de direction. Les membres de ce comit\u00e9 ont besoin de go\u00fbter et d’ appr\u00e9cier par eux-m\u00eames tout ce que l\u2019intelligence collective peut leur apporter en termes de d\u2019efficacit\u00e9 op\u00e9rationnelle et de d\u00e9veloppement personnel. L\u2019intelligence collective fait grandir les individus en m\u00eame temps que le syst\u00e8me auquel ils appartiennent. Les b\u00e9n\u00e9fices sont si \u00e9vidents que l\u2019intelligence collective pourra alors se d\u00e9ployer naturellement dans les diff\u00e9rentes strates de l\u2019organisation.<\/p>\n

Jean Luc Monsemp\u00e8s, \u00e0 partir du mat\u00e9riel de Robert Dilts pour Institut Rep\u00e8re<\/strong><\/p>\n

Lire la suite de l’article<\/strong> : Intelligence collective et collaboration g\u00e9n\u00e9rative 2\/2<\/a><\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences  : <\/strong><\/p>\n

\u00ab\u00a0Collaboration G\u00e9n\u00e9rative: Lib\u00e9rer La Puissance Cr\u00e9ative de l’Intelligence Collective\u00a0\u00bb ; publication du 20 avril 2018, <\/span>de <\/span>Robert Brian Dilts et <\/span>Antonio Meza<\/span><\/p>\n\n\n

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Voir notre formation recrutement<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Jean Luc Monsemp\u00e8s, \u00e0 partir du mat\u00e9riel de Robert Dilts  Une des comp\u00e9tences les plus recherch\u00e9es par les organisations du monde moderne est en rapport avec l\u2019intelligence collective. 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