{"id":6101,"date":"2018-05-29T06:30:12","date_gmt":"2018-05-29T04:30:12","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2018\/05\/29\/les-types-de-personnalite-en-perspective-2-2\/"},"modified":"2022-02-03T14:40:11","modified_gmt":"2022-02-03T13:40:11","slug":"les-types-de-personnalite-en-perspective-2-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/les-types-de-personnalite-en-perspective-2-2\/","title":{"rendered":"Les types de personnalit\u00e9 en perspective 2\/2"},"content":{"rendered":"

Se conna\u00eetre pour changer notre rapport au monde, Jean Luc Monsemp\u00e8s<\/strong><\/p>\n

Dans la premi\u00e8re partie de l\u2019article<\/a> \u00ab\u00a0Les types de personnalit\u00e9 en perspective\u00a0\u00bb nous avons port\u00e9 notre attention sur les diff\u00e9rentes dynamiques qui animent un individu. Nous ne sommes pas fait d\u2019un bloc, nous sommes des \u00eatre multiples et fragment\u00e9s, \u00ab\u00a0habit\u00e9\u00a0\u00bb par diff\u00e9rentes pr\u00e9sences qui selon les situations peuvent \u00eatre des \u00e9l\u00e9ments de facilitation ou de limitation \u00e0 la r\u00e9alisation de nos buts d\u2019humains.\u00a0 Ces diff\u00e9rentes pr\u00e9sences en nous ont des \u00e2ges diff\u00e9rents, des talents diff\u00e9rents, des motivations et croyances diff\u00e9rentes, des niveaux d\u2019\u00e9nergie diff\u00e9rentes et sont auto-organis\u00e9es dans le sens ou elles poursuivent chacune leur propre but. Ces pr\u00e9sences en nous s\u2019activent lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019interagir avec le monde en qu\u00eate de satisfaction d\u2019un ou plusieurs besoins psychologiques sp\u00e9cifiques et de la r\u00e9alisation d\u2019ambitions personnelles. Ce besoin et ce fort attachement \u00e0 quelque chose qui vient du monde ext\u00e9rieur d\u00e9finissent ces pr\u00e9sences en tant qu\u2019\u00e9gos. En prenant l\u2019exemple du mod\u00e8le de la Process Communication de Taibi Kahler, nous avons vu que les types de personnalit\u00e9s<\/a> sont en mesure d\u2019\u00e9tablir des relations diverses allant de la collaboration \u00e0 la confrontation.<\/p>\n

Nous avons \u00e9galement consid\u00e9r\u00e9 les risques qu\u2019il y a \u00e0 r\u00e9duire une personne \u00e0 un type de personnalit\u00e9 ou m\u00eame \u00e0 un ensemble de types de personnalit\u00e9. La cr\u00e9ation de cat\u00e9gories telles que les types de personnalit\u00e9s\/\u00e9gos r\u00e9sulte de constructions mentales. Dot\u00e9 des fonctions du langage, de la logique et de la lin\u00e9arit\u00e9, notre intelligence cognitive est capable de d\u00e9limiter, s\u00e9parer, s\u00e9quencer, hi\u00e9rarchiser, \u00e9tiqueter, explorer le pass\u00e9 ou le futur, et figer les significations donn\u00e9es aux exp\u00e9riences. Ce mental peut \u00eatre source de talents mais aussi de stress inutiles et inefficaces, lorsqu\u2019il se coupe des ressources du corps ou de notre intelligence somatique (Etat CRASH). C\u2019est probablement la raison pour laquelle l\u2019\u00e9go a bien souvent mauvaise r\u00e9putation, et c\u2019est certainement une erreur. Reli\u00e9 aux ressources du corps, notre mental est capable d\u2019\u00e9tablir un \u00e9tat de centrage, d\u2019ouverture et de connexions au vaste champ de ressources dont nous avons besoin pour actualiser les repr\u00e9sentations mentales de qui nous voulons \u00eatre dans le monde et ce que nous voulons y cr\u00e9er. Il y a donc deux formes d\u2019\u00e9gos\u00a0: l\u2019\u00e9go \u00ab\u00a0\u00e9gocentrique\u00a0\u00bb qui se per\u00e7oit comme s\u00e9par\u00e9 d\u2019un syst\u00e8me plus vaste dont il se m\u00e9fie, et il y a l\u2019\u00e9go \u00ab\u00a0Ethnocentrique\u00a0\u00bb ou connect\u00e9 \u00e0 une \u00e9nergie qui nous donne acc\u00e8s \u00e0 un ensemble plus vaste et au service duquel il met ses multiples talents (Notre \u00e2me\u00a0?). Quelque soit le nom donn\u00e9 \u00e0 ces diff\u00e9rentes pr\u00e9sences en nous (parties, aspects de nous, types de personnalit\u00e9, \u00e9gos) elles interagissent\u00a0 sans cesse entre-elles pour le meilleur ou pour le pire. Pour comprendre leur mode de fonctionnement,\u00a0 nous avons besoin de les observer non pas d\u2019un point de vue statique mais dans une dynamique de changement.\u00a0 C\u2019est le seul moyen de savoir ce qui facilite ou s\u2019oppose \u00e0 la r\u00e9alisation des buts humains. C\u2019est ce que nous nous proposons d\u2019aborder dans cet article. Ces pr\u00e9sences sont comme une addition d\u2019individus habitant le m\u00eame espace, et ayant chacun des int\u00e9r\u00eats diff\u00e9rents. Pour transformer une collection d\u2019individus en \u00e9quipe performante, certaines conditions doivent \u00eatre r\u00e9unies. Il convient d\u2019avoir un leader capable de comprendre les int\u00e9r\u00eats individuels, d\u2019\u00e9tablir une relation favorisant l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe, et de f\u00e9d\u00e9rer les \u00e9nergies dans la r\u00e9alisation d\u2019un but commun qui va au del\u00e0 des simples ambitions individuelles et qui apportent une contribution \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration du monde dans lequel nous vivons.<\/p>\n

La m\u00e9taphore d\u2019une \u00e9quipe de direction<\/strong><\/h3>\n

A l\u2019int\u00e9rieur des fronti\u00e8res psychologiques d\u2019une personne, les types de personnalit\u00e9 sont comme les membres d\u2019une \u00e9quipe de direction hautement sp\u00e9cialis\u00e9e. Tous sont des top managers qui ont d\u00e9montr\u00e9 leurs comp\u00e9tences ou qui ont \u00e9t\u00e9 identifi\u00e9s comme experts dans un domaine particulier. Des comp\u00e9tences dont l\u2019entreprise peut avoir besoin \u00e0 tout moment.<\/p>\n

Les conflits au sein de l\u2019\u00e9quipe<\/h3>\n

Les difficult\u00e9s au sein du comit\u00e9 de direction viennent du fait que chaque manager consid\u00e8re que son expertise\u00a0 a bien plus de valeur que celle des autres. Cela peut se manifester par des incompr\u00e9hensions, des d\u00e9saccords, des conflits. Pris individuellement, chaque manager appara\u00eet profond\u00e9ment \u00e9go\u00efste, centr\u00e9 sur la satisfaction de ses propres int\u00e9r\u00eats. C\u2019est en quelque sorte chacun pour soi. Chaque manager a d\u00e9velopp\u00e9 une expertise sp\u00e9cifique qui lui permet d\u2019obtenir la plus belle des gratifications, \u00e0 savoir la satisfaction de ses besoins et le sentiment d\u2019exister, d\u2019\u00eatre important et d\u2019avoir du pouvoir.\u00a0 Et dans cette \u00e9quipe, un ou deux managers (base et phase du mod\u00e8le de la Process Communication) vont passer une alliance pour accaparer les gratifications par tous les moyens, m\u00eame au prix de comportements non productifs, voire destructifs.<\/p>\n

Ceux qui ont pris le pouvoir r\u00eavent d\u2019autogestion, et consid\u00e8rent pouvoir se passer d\u2019un chef d\u2019\u00e9quipe. Ils y arrivent facilement en p\u00e9riode de stabilit\u00e9, car les routines comportementales du manager dominant (la base) sont suffisantes \u00e0 la personne pour assurer l\u2019intendance, ou maintenir une hom\u00e9ostasie. Pourquoi faire appels \u00e0 de nouvelles comp\u00e9tences lorsqu\u2019il s\u2019agit de suivre toujours le m\u00eame chemin. Les comp\u00e9tences des autres managers ne sont donc pas peu sollicit\u00e9es. Ces managers sont comme mis au placard, voire interdits de participation aux r\u00e9unions.<\/p>\n

Le leader appara\u00eet en situation de crise<\/h3>\n

Ce fragile \u00e9quilibre des pouvoirs au sein du comit\u00e9 de direction peut \u00eatre bouscul\u00e9 brutalement quand la situation ext\u00e9rieure change. Les attentes du march\u00e9 se modifient, les produits ou services deviennent obsol\u00e8tes, un nouveau concurrent \u00e9merge, de nouvelles r\u00e8glementations apparaissent. Un brutal changement de l\u2019environnement invite l\u2019\u00e9quipe \u00e0 red\u00e9finir ses buts communs, pour vivre et continuer \u00e0 prosp\u00e9rer. En situation de crise, l\u2019expertise ou les strat\u00e9gies que le manager utilise depuis si longtemps ne fonctionnent plus pour s\u2019adapter \u00e0 de nouvelles exigences de l\u2019environnement. Les comportements de stress, voire les strat\u00e9gies de survie (Attaque, fuite, sid\u00e9ration) apparaissent, aggravent la situation de blocage.\u00a0 D\u00e9sesp\u00e9r\u00e9, le manager va laisser son coll\u00e8gue le plus proche prendre l\u2019initiative. Si ce coll\u00e8gue va ajouter ses propres comp\u00e9tences \u00e0 celles du manager principal, il ajoute aussi ses propres exigences en termes de gratifications, et aussi ses propres processus de stress. Il en r\u00e9sulte parfois une am\u00e9lioration, parfois une aggravation de la situation de l\u2019\u00e9quipe. La crise est aggrav\u00e9e par l\u2019absence de r\u00e9activit\u00e9 des managers qui n\u2019ont pas pour habitude d\u2019\u00eatre sollicit\u00e9s et n\u2019ont pas eu depuis bien longtemps l\u2019opportunit\u00e9 de montrer leurs expertises.<\/p>\n

D\u00e9pass\u00e9s et incapables de solliciter les comp\u00e9tences de l\u2019ensemble des membres de l\u2019\u00e9quipe, les managers qui ont pris le pouvoir continuent \u00e0 faire plus de la m\u00eame chose. Des r\u00e9ponses inadapt\u00e9es ne font qu\u2019acc\u00e9l\u00e9rer la faillite de l\u2019ancien projet de l\u2019\u00e9quipe. Un projet parfois si ancien qu\u2019il a \u00e9t\u00e9 compl\u00e9tement oubli\u00e9.\u00a0Ce qu\u2019aucun membre de l\u2019\u00e9quipe n\u2019ose dire mais qui est pourtant implicite, c\u2019est la n\u00e9cessit\u00e9 de faire rapidement appel \u00e0 un leader, c\u2019est-\u00e0-dire quelqu\u2019un capable de cr\u00e9er une \u00e9quipe soud\u00e9e au service d\u2019une performance\u00a0collective. S\u2019il fallait faire un descriptif des actions prioritaires attendues (1) pour remettre l\u2019\u00e9quipe en marche, il serait le suivant :<\/p>\n

    \n
  • cr\u00e9er un cadre de s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/strong> dans lequel chacun peut se sentir vu, accueilli, \u00e9cout\u00e9, reconnu dans son individualit\u00e9 et ses comp\u00e9tences et dans lequel chacun peut s\u2019exprimer librement l\u2019appr\u00e9hensions d\u2019\u00eatre jug\u00e9 ou rejet\u00e9,<\/li>\n
  • d\u00e9finir de fa\u00e7on claire les r\u00f4les et objectifs des membre de l\u2019\u00e9quipe<\/strong> pour responsabiliser chacun sur ses propres priorit\u00e9s et pr\u00e9venir les inutiles chevauchements de territoires qui sont bien souvent des sources de conflits.<\/li>\n
  • aider chaque membre de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 d\u00e9finir l\u2019importance de sa fonction, \u00e0 acqu\u00e9rir le sentiment qu\u2019il exerce une activit\u00e9 qui fait sens<\/strong> pour lui et lui donne le sentiment de progresser, \u00e9voluer et grandir.<\/li>\n
  • exprimer une vision<\/strong> qui donne \u00e0 chaque membre de l\u2019\u00e9quipe l\u2019envie de se d\u00e9passer et donner le meilleur de lui m\u00eame pour contribuer \u00e0 la r\u00e9alisation de quelque chose qui d\u00e9passe les seuls int\u00e9r\u00eats individuels (ceux de l\u2019\u00e9go), qui contribue \u00e0 am\u00e9liorer le monde qui nous entoure, et qui mobilise et inspire l\u2019action collective.<\/li>\n<\/ul>\n

    Qui peut \u00eatre le leader\u00a0d\u2019une \u00e9quipe interne ?<\/h3>\n

    Qui est en mesure de remplir ce r\u00f4le de leader\u00a0?\u00a0 Qui peut \u00eatre le chef d\u2019orchestre des diverses forces qui habitent en vous et vous animent\u00a0? Les managers internes (types de personnalit\u00e9) ont des fonctions trop sp\u00e9cialis\u00e9es pour \u00eatre des leaders. Votre \u00e2me (nature profonde) a des qualit\u00e9 d\u2019ouverture, de connexion et d\u2019int\u00e9gration (voir \u00e9tat COACH) mais n\u2019a ni attentes particuli\u00e8res, ni soucis de performance. Le leadership est une aptitude qui s\u2019articule autour\u00a0d\u2019un m\u00e9lange des diverses comp\u00e9tences (par exemple celles des types de personnalit\u00e9) et d\u2019un \u00e9tat d\u2019\u00eatre (celle de l\u2019\u00e2me). Cette aptitude n\u2019est pas inn\u00e9e mais se construit. Si le leader a besoin de prendre de la hauteur, c\u2019est pour avoir une vue d\u2019ensemble des parties prenantes et d\u00e9finir une direction, passer devant pour \u00e9clairer le chemin \u00e0 ceux qui suivent. Et quand le leader appara\u00eet, les forces en pr\u00e9sence s\u2019accordent pour le suivre. Voici des comp\u00e9tences qui n\u00e9cessitent un niveau \u00e9lev\u00e9 de conscience humaine.<\/p>\n

    Le leadership passe tout d\u2019abord par le leadership de soi, c\u2019est-\u00e0-dire la capacit\u00e9 \u00e0 mobiliser et faire coop\u00e9rer les forces diverses et multiples en nous vers un but commun. La capacit\u00e9 \u00e0 accorder l\u2019expression parfois discordante des voix int\u00e9rieures qui traduisent les d\u00e9sirs et peurs de nos Managers\/\u00e9gos\/types de personnalit\u00e9s. Le seul leader possible est vous-m\u00eame en tant que conscience ou pur esprit, conscience de ce qui se passe en vous et des liens qui vous relient \u00e0 un espace bien plus grand que vous.<\/p>\n

    L\u2019organisation strat\u00e9gique des membres de l\u2019\u00e9quipe\u00a0<\/strong><\/h3>\n

    Nous avons donc maintenant une \u00e9quipe au complet, pr\u00eate \u00e0 r\u00e9aliser de grands projets.<\/p>\n

    La performance de l\u2019\u00e9quipe ne peut d\u00e9passer le niveau de conscience de son leader<\/h3>\n

    Le leader a un niveau de conscience suffisamment \u00e9lev\u00e9 pour percevoir les signaux subtils ou parfois intenses (stress, d\u00e9pressions, burnout, maladies physiques\u2026etc.) qui t\u00e9moignent d\u2019une inad\u00e9quation des r\u00e9alisations d\u2019une \u00e9quipe interne par rapport aux changements de l\u2019environnement. Le leader a un niveau de conscience suffisamment \u00e9lev\u00e9 pour formuler et exprimer la vision de quelque chose qui n\u2019existe pas encore, donner \u00e0 l\u2019\u00e9quipe interne la direction commune \u00e0 suivre. Le leader a une conscience aigue des ressources qui vont lui faciliter la r\u00e9alisation de ses nouveaux projets et sait y acc\u00e9der au sein de l\u2019\u00e9quipe ou en dehors de l\u2019\u00e9quipe. Le leader a \u00e9galement conscience que seules les qualit\u00e9s de l\u2019\u00e2me telles que d\u00e9finies dans l\u2019article pr\u00e9c\u00e9dent, sont en mesure d\u2019int\u00e9grer, connecter, aligner les membres de l\u2019\u00e9quipe et faire en sorte que chacun puisse donner le meilleur de lui-m\u00eame.\u00a0 Il reste maintenant au leader \u00e0 organiser les ressources disponibles au sein de l\u2019\u00e9quipe de fa\u00e7on strat\u00e9gique afin d\u2019\u2019\u00eatre en mesure de faire face \u00e0 de nouvelles orientations.<\/p>\n

    La d\u00e9finition des r\u00f4les et responsabilit\u00e9s<\/h3>\n

    Si le leader devait r\u00e9partir les r\u00f4les des managers (types de personnalit\u00e9) en fonction de leurs meilleures contributions \u00e0 la r\u00e9alisation d\u2019un projet collectif, l\u2019organisation strat\u00e9gique pourrait, \u00e0 partir du mod\u00e8le TOTE de A. Galanter et G. Miller, pourrait \u00eatre illustr\u00e9e par le sch\u00e9ma ci dessous.
    \n\"TOTE<\/p>\n

    Pour la red\u00e9finition des buts\u00a0<\/em><\/strong>: lorsqu\u2019il convient de proposer de nouveaux buts, de nouveaux projets, quelque chose qui n\u2019existe pas encore, le type de personnalit\u00e9 \u00ab\u00a0R\u00eaveur\u00a0\u00bb de la Process Communication est certainement le plus comp\u00e9tent. Ses qualit\u00e9s d\u2019introspection font de lui un observateur du monde qui l\u2019entoure. Il sait cr\u00e9er les conditions somatiques (ralentissement, d\u00e9tente, qui\u00e9tude\u2026etc)\u00a0 qui permettent \u00e0 son imagination de fonctionner au mieux, \u00e0 son vagabondage mental d\u2019explorer les multiples hypoth\u00e8ses qui s\u2019offrent \u00e0 lui et de proposer des solutions innovantes. Dan un environnement qui ne respecte pas sa tranquillit\u00e9, l\u2019imagination, du R\u00eaveur se transforme en agitation mentale paralysante et en passivit\u00e9. Si le r\u00eaveur sait proposer des id\u00e9es nouvelles, pour leur r\u00e9alisation il devra passer le relais aux autres membres de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n

    Pour la red\u00e9finition des op\u00e9rations<\/em><\/strong>, quatre types de personnalit\u00e9 vont \u00eatre sollicit\u00e9s\u00a0:<\/p>\n

      \n
    • l\u2019organisation du nouveau projet sera confi\u00e9e au \u00ab\u00a0Travaillomane\u00a0\u00bb. Son sens des responsabilit\u00e9s, ses qualit\u00e9s d\u2019anticipation et de planification lui permettent de clarifier, structurer une id\u00e9e et de la transformer en plan d\u2019action.\u00a0 Quand il n\u2019est pas reconnu pour l\u2019efficacit\u00e9 de son travail, le Travaillomane devient moins efficace du fait de son perfectionnisme et de la surestimation de sa responsabilit\u00e9 dans le d\u00e9roulement du projet. Il ne sait plus demander de l\u2019aide, se noie dans les d\u00e9tails, sur contr\u00f4le et se critique et critique ses coll\u00e8gues.<\/li>\n
    • La gestion des relations humaines sera confi\u00e9e \u00e0 \u00ab\u00a0l\u2019Empathique\u00a0\u00bb. Il saura \u00e9couter, d\u00e9velopper une ambiance de travail chaleureuse, et prendre soin de chacun. Quand l\u2019Empathique ne se sent pas aim\u00e9 et appr\u00e9ci\u00e9 des autres membres de l\u2019\u00e9quipe, il va perdre ses capacit\u00e9s \u00e0 s\u2019affirmer, va chercher \u00e0 faire plaisir \u00e0 ceux qui ne lui ont rien demand\u00e9. Submerg\u00e9 par ses \u00e9motions et incapable de penser clairement, il faire de grosses erreurs.<\/li>\n
    • La mise en \u0153uvre (r\u00e9alisation et promotion) du projet sera confi\u00e9e au \u00ab\u00a0Promoteur\u00a0\u00bb. Par ses ressources in\u00e9puisables, sa facilit\u00e9 \u00e0 convaincre et s\u00e9duire, son gout de l\u2019action et des challenges, il saura insuffler un haut niveau d\u2019\u00e9nergie et \u00ab\u00a0booster\u00a0\u00bb le projet.\u00a0 Priv\u00e9 d\u2019action et de sensations fortes, le \u00ab\u00a0Promoteur\u00a0\u00bb aura tendance \u00e0 exploser et bl\u00e2mer ses coll\u00e8gues de ses propres erreurs.<\/li>\n
    • La cr\u00e9ativit\u00e9 sera confi\u00e9e au \u00ab\u00a0Rebelle\u00a0\u00bb. Par sa capacit\u00e9 \u00e0 penser de mani\u00e8re non conventionnelle et faire le lien entre des domaines de connaissance tr\u00e8s diff\u00e9rents, c\u2019est un cr\u00e9atif hors pair. Dans une ambiance ludique, il saura r\u00e9soudre bien des probl\u00e8mes. Priv\u00e9 de contacts ludiques avec les autres membres de l\u2019\u00e9quipe, le \u00ab\u00a0Rebelle\u00a0\u00bb aura tendance \u00e0 r\u00e2ler, se d\u00e9responsabiliser de ses propres manquements.<\/li>\n<\/ul>\n

      Pour la red\u00e9finition des preuves de qualit\u00e9 et de conformit\u00e9,<\/em><\/strong> le \u00ab\u00a0Pers\u00e9v\u00e9rant\u00a0\u00bb est certainement le plus comp\u00e9tent. Comme Sherlock Homes, il rep\u00e8re tr\u00e8s rapidement les failles d\u2019un syst\u00e8me, les incongruences, ce qui fait que le projet ne peut pas fonctionner. Il sera en mesure de faire des critiques constructives permettant de renforcer la coh\u00e9rence entre la vision innovante propos\u00e9e par le R\u00eaveur et les Op\u00e9rations men\u00e9es par le Travaillomane, Empathiques, Rebelle et promoteur.\u00a0 Lorsqu\u2019il n\u2019est pas reconnu pour ses opinions, le \u00ab\u00a0Pers\u00e9v\u00e9rant\u00a0\u00bb rigidifie ses repr\u00e9sentations et ses critiques constructives deviennent des reproches permanents et des attaques contre tout ce qui n\u2019est pas conforme \u00e0 ses propres standards.<\/p>\n

      \"TOTE<\/p>\n

      Chaque membre de l\u2019\u00e9quipe joue un r\u00f4le important dans la r\u00e9alisation d\u2019un projet innovant, et ce projet sort des sentiers battus, il n\u00e9cessitera des ressources qui ne sont habituellement pas ou peu sollicit\u00e9es. Pour que chacun puisse donner le meilleur de lui m\u00eame, des conditions de s\u00e9curit\u00e9 et d\u2019acceptation inconditionnelles de chacun sont n\u00e9cessaires. En l\u2019absence de ces conditions de s\u00e9curit\u00e9, chaque membre de l\u2019\u00e9quipe va montrer son c\u00f4t\u00e9 obscur, ses comportements de stress et son pouvoir de r\u00e9sistance, de sabotage, voire de destruction. Alors comment cr\u00e9er ces conditions de s\u00e9curit\u00e9. La satisfaction des besoins psychologiques peut y contribuer mais de fa\u00e7on br\u00e8ve. Car ces besoins sont comme une addiction, ils apportent une satisfaction br\u00e8ve et qui doit \u00eatre sans cesse renouvel\u00e9e. Une mani\u00e8re plus durable et inconditionnelle d\u2019installer de la s\u00e9curit\u00e9 en soi, viendra de la capacit\u00e9 \u00e0 passer de la s\u00e9paration \u00e0 la connexion \u00e0 quelque chose de plus vaste que soi (des relations parentales ou amicales, la nature, la foi\u2026etc). Tout individu, comme chaque membre de l\u2019\u00e9quipe interne peut \u00eatre en mesure de se d\u00e9passer d\u00e8s qu\u2019il a le d\u00e9sir de participer \u00e0 une cause qui le transporte, qui d\u00e9clenche en lui le sentiment d\u2019\u00eatre plus vivant et reli\u00e9 \u00e0 une profonde humanit\u00e9 universelle. Cette simple connexion \u00e0 le pouvoir de rel\u00e2cher et assouplir les repr\u00e9sentations mentales fig\u00e9es de l\u2019\u00e9go.<\/p>\n

      Comme nous l\u2019avons vu, la pr\u00e9sence en nous capable d\u2019accueillir inconditionnellement, d\u2019int\u00e9grer, et connecter les diff\u00e9rents membres de l\u2019\u00e9quipe (types de personnalit\u00e9) est ce que nous avons nomm\u00e9 notre \u00e2me ou notre nature profonde.<\/p>\n

      Conclusions<\/strong><\/h3>\n

      Le but de cet article \u00e9tait de proposer une vision \u00e9largie, int\u00e9gr\u00e9e et strat\u00e9gique des types de personnalit\u00e9 que nous h\u00e9bergeons en nous. Les types de personnalit\u00e9 sont des entit\u00e9s tr\u00e8s sp\u00e9cialis\u00e9es et auto-organis\u00e9es, capables du meilleur ou du pire. Tout va d\u00e9pendre du terrain cognitif et somatique dans lequel ils interviennent.
      \nDans un \u00e9tat de stress et de contraction neuro-musculaire, par exemple celui de l\u2019\u00e9tat CRASH (Voir la premi\u00e8re partie de l\u2019article), les types de personnalit\u00e9 sont des entit\u00e9s s\u00e9par\u00e9s et fig\u00e9es dans repr\u00e9sentations mentales et des comportements st\u00e9r\u00e9otyp\u00e9s. Elles sont si focalis\u00e9es sur le maintien d\u2019une hom\u00e9ostasie qu\u2019elles s\u2019opposent \u00e0 la r\u00e9alisation de tout buts nouveaux car ces derniers sont per\u00e7us come dangereux.<\/p>\n

      Dans un \u00e9tat de d\u00e9tente et de relaxation, par exemple celui de l\u2019\u00e9tat COACH (Voir la premi\u00e8re partie de l\u2019article), les types de personnalit\u00e9 sont en mesure de donner le meilleur d\u2019eux m\u00eame car elles ont la capacit\u00e9 \u00e0 se connecter \u00e0 un espace plus grand ou elles seront accueillies et accept\u00e9es inconditionnellement. C\u2019est la qualit\u00e9 de la pr\u00e9sence humaine qui poss\u00e8de ce pouvoir de transformation.<\/p>\n

      Les types de personnalit\u00e9 ont un potentiel de cr\u00e9ativit\u00e9 consid\u00e9rable, \u00e0 condition d\u2019\u00eatre connect\u00e9s, int\u00e9gr\u00e9s et orchestr\u00e9s par la conscience de son leader. Le leadership de soi est la comp\u00e9tence \u00e0 diriger sa vie et les types de personnalit\u00e9 sont en mesure d\u2019y contribuer grandement.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Se conna\u00eetre pour changer notre rapport au monde, Jean Luc Monsemp\u00e8s Dans la premi\u00e8re partie de l\u2019article \u00ab\u00a0Les types de personnalit\u00e9 en perspective\u00a0\u00bb nous avons port\u00e9 notre attention sur les<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":6098,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[306],"tags":[],"class_list":["post-6101","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-pcm"],"yoast_head":"\nLes types de personnalit\u00e9 en perspective 2\/2 - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Dans l\u2019article Les types de personnalit\u00e9 en perspective nous avons port\u00e9 attention sur les diff\u00e9rentes dynamiques qui animent un individu.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/les-types-de-personnalite-en-perspective-2-2\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Les types de personnalit\u00e9 en perspective 2\/2 - 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