{"id":5992,"date":"2017-04-26T17:56:25","date_gmt":"2017-04-26T15:56:25","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2017\/04\/26\/les-outils-du-coach-comment-les-choisir\/"},"modified":"2023-05-12T15:24:11","modified_gmt":"2023-05-12T13:24:11","slug":"les-outils-du-coach-comment-les-choisir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/les-outils-du-coach-comment-les-choisir\/","title":{"rendered":"Les outils du coach, comment les choisir ?"},"content":{"rendered":"\n

La construction d\u2019un parcours de formation coaching<\/a> devrait s\u2019appuyer sur une r\u00e9flexion \u00e0 propos des diverses situations auxquelles le coach sera confront\u00e9, et aussi des sp\u00e9cificit\u00e9s des outils ou mod\u00e8les susceptibles d\u2019y r\u00e9pondre. Le futur coach devra donc \u00e0 un moment donn\u00e9 choisir ses futurs outils. Ce qui est souvent une difficult\u00e9, car choisir n\u00e9cessite de comprendre et clarifier la fonction principale de chaque outil ou approche de coaching. Si de nombreuses publications inventorient les outils ou mod\u00e8les \u00e0 la disposition du coach, je n\u2019ai pas trouv\u00e9 d\u2019articles donnant des rep\u00e8res pour faire des distinctions claires entre les outils et faciliter ainsi les choix. Il est important de r\u00e9aliser que chaque outil en sciences humaines a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u pour r\u00e9pondre \u00e0 une situation sp\u00e9cifique. Chaque outil poss\u00e8de donc son domaine d\u2019excellence et aussi d\u2019inefficacit\u00e9. D\u00e9clarer qu\u2019une approche est plus performante qu\u2019une autre est aussi d\u00e9risoire que de dire qu\u2019un marteau est plus efficace qu\u2019un tournevis ou une cl\u00e9 \u00e0 molette. Le coach professionnel a donc besoin d\u2019une palette d\u2019outils tant pour analyser une situation que pour y apporter un changement. Le choix de ces outils devrait reposer sur des crit\u00e8res de compl\u00e9mentarit\u00e9, et d\u2019autre part sur leur ad\u00e9quation \u00e0 des situations de coaching qui sont bien distinctes de celle de la th\u00e9rapie. Pour apprendre \u00e0 faire des distinctions entre les diff\u00e9rents outils de coaching, je propose le mod\u00e8le de la vision int\u00e9grale de Ken Wilber (1). Apr\u00e8s avoir expliqu\u00e9 ce mod\u00e8le, nous tacherons d\u2019y positionner les diff\u00e9rentes approches du coaching. Puis nous rappellerons que ces outils, avant d\u2019\u00eatre des instruments d\u2019amplification d\u2019un geste ou d\u2019une technique, doivent surtout faciliter la construction de la posture de coach et sa relation au coach\u00e9. Et enfin, \u00e0 la lumi\u00e8re de ces diff\u00e9rentes information, nous chercherons \u00e0 donner aux principaux outils du coaching la place qui nous semblera la plus appropri\u00e9e sur les diff\u00e9rents quadrants du mod\u00e8le de Ken Wilber.<\/p>\n\n\n\n

Quatre perspectives fondamentales pour analyser une situation<\/h2>\n\n\n\n
\"perspectives<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Selon l\u2019approche int\u00e9grale de Ken Wilber (1), tout objet (individu, situation, m\u00e9thode, syst\u00e8me, etc.) peut \u00eatre appr\u00e9hend\u00e9e ou analys\u00e9e \u00e0 partir de quatre perspectives fondamentales, ou quatre positions de perception diff\u00e9rentes. Ces perspectives r\u00e9sultent du croisement de deux dimensions d’analyse: d’une part Interne-Externe pour d\u00e9finir si on porte son attention sur l’int\u00e9riorit\u00e9 ou l’ext\u00e9riorit\u00e9 de la situation ou de la personne; et d’autre part individuel-collectif  pour d\u00e9finir si on porte son attention sur l’individu ou le groupe auquel il appartient ou avec lequel il est en relation. En croisant les deux dimensions Interne-Externe et Individuel-Collectif, on obtient quatre perspectives, quatre quadrants ou quatre \u00ab\u00a0v\u00e9rit\u00e9s\u00a0\u00bb  On peut ainsi facilement comprendre les incompr\u00e9hensions voire conflits qui peuvent exister entre ces diff\u00e9rents points de vue. La prise en compte de ces quatre \u00ab\u00a0v\u00e9rit\u00e9s\u00a0\u00bb  va contribuer \u00e0 donner une vision int\u00e9grale d’une situation. Ces quadrants sont les suivants :<\/p>\n\n\n\n

Le quadrant sup\u00e9rieur-droit (l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019individu)<\/h3>\n\n\n\n

C\u2019est le domaine de l\u2019OBJECTIVITE, de l\u2019observation scientifique et de la compr\u00e9hension des ph\u00e9nom\u00e8nes. C\u2019est le point de vue du \u00ab \u00e7a \u00bb, qui d\u00e9crit quelque chose que l\u2019on per\u00e7oit \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de soi et dans un contexte donn\u00e9. C\u2019est la seconde positon de la programmation neuro-linguistique ou PNL<\/a>. C’est donc le domaine traditionnel des sciences \u00ab dures \u00bb (physique, chimie, biologie, m\u00e9decine\u2026etc) qui peuvent faire l\u2019objet de mesures. En sciences humaines il s\u2019agit de l’analyse du comportement, de l\u2019\u00e9nergie et des constituants du corps physique. C\u2019est dans le mod\u00e8le de Tim Gallwey, le \u00ab Jeu ext\u00e9rieur \u00bb du coaching.<\/p>\n\n\n\n

Le quadrant sup\u00e9rieur-gauche (l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019individu)<\/h3>\n\n\n\n

C\u2019est le domaine du SUBJECTIF et de L\u2019INTENTIONNEL, c\u2019est-\u00e0-dire le lieu de la conscience, des \u00e9tats mentaux, des capacit\u00e9s et croyances, du ressenti et de la subjectivit\u00e9 individuelle. C\u2019est le point de vue du \u00ab Moi\/Je \u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire de la personne d\u00e9crivant son v\u00e9cu subjectif. C\u2019est la premi\u00e8re position de perception <\/a>de la PNL. C\u2019est le domaine traditionnel de la psychologie, et du \u00ab Jeu int\u00e9rieur \u00bb du coaching dans le mod\u00e8le de Tim Gallwey.<\/p>\n\n\n\n

Le quadrant inf\u00e9rieur-gauche (L\u2019int\u00e9rieur du collectif)<\/h3>\n\n\n\n

C\u2019est le domaine de l\u2019INTERSUBJECTIVITE, des int\u00e9riorit\u00e9s partag\u00e9es donc de la culture : les valeurs et croyances, les id\u00e9es, des mod\u00e8les, des mentalit\u00e9s. C\u2019est le point de vue d\u2019un \u00ab je \u00bb en relation avec d\u2019autres \u00ab je \u00bb, ce qui signifie que chaque \u00ab Je \u00bb appartient \u00e0 de nombreux \u00ab Nous\u00bb. C\u2019\u2019est une quatri\u00e8me position de la PNL. C\u2019est le champ d\u2019\u00e9tude de la culture au sens large et des visions du monde (la conscience ressentie et partag\u00e9e dans un groupe).<\/p>\n\n\n\n

Le quadrant inf\u00e9rieur-droit (l\u2019ext\u00e9rieur du collectif)<\/h3>\n\n\n\n

C’est le domaine de l\u2019INTEROBJECTIVITE et des syst\u00e8mes collectifs tels qu\u2019ils sont appr\u00e9hend\u00e9s de l\u2019ext\u00e9rieur. C\u2019est le point de vue du \u00ab Eux \u00bb et de ce qui t\u00e9moigne de la vie collective des individus (Economique, G\u00e9ographie, Architecture, Social, Ecologie environnementale\u2026). C\u2019est une troisi\u00e8me position de la PNL. En sciences humaines, c\u2019est le champ d\u2019\u00e9tude de la sociologie, de l’ethnologie, des approches syst\u00e9miques et de la th\u00e9orie des syst\u00e8mes.<\/p>\n\n\n\n

La diff\u00e9rence entre l\u2019individu et le collectif porte surtout sur la mani\u00e8re d\u2019observer quelque chose. Les fronti\u00e8res entre individu et collectif sont donc arbitraires et ouvertes. On peut analyser un organisme vivant comme un ensemble de parties, ou comme un tout en interaction avec son environnement. Les mol\u00e9cules sont des ensembles d\u2019atomes, les cellules un ensemble de mol\u00e9cules, les organismes un ensemble d\u2019organes, un groupe un ensemble d\u2019individus\u2026et tous ces \u00e9l\u00e9ments sont interconnect\u00e9s. L\u2019individu et le collectif forment un couple indissociable et s\u2019influencent l\u2019un l\u2019autre. Chaque \u00e9l\u00e9ment ne pouvant se d\u00e9finir sans se r\u00e9f\u00e9rer \u00e0 l\u2019autre. On ne peut parler de valeurs communes et de culture sans d\u00e9crire l\u2019organisation sociale des individus qui en sont \u00e0 l\u2019origine et sans \u00e9voquer la mani\u00e8re d\u2019influencer chacun de leurs comportements.<\/p>\n\n\n\n

\"4<\/figure>\n\n\n\n

Il est donc possible de porter quatre regards diff\u00e9rents sur la m\u00eame situation, ou sur une m\u00eame personne. C\u2019est lorsqu\u2019on tente de nier ou passer outre l\u2019un des quatre regards que les probl\u00e8mes commencent. Pour obtenir une vision int\u00e9grale d\u2019une situation, il est important de prendre en compte les quatre quadrants. C\u2019est d\u00e9j\u00e0 ce que l\u2019on fait avec une approche PNL lorsqu\u2019on interroge l\u2019\u00e9cologie de tout changement.<\/p>\n\n\n\n

Chacun de ces quatre quadrants poss\u00e8de un chemin d’\u00e9volution, ce qui permet d\u2019explorer en d\u00e9tail le d\u00e9veloppement d\u2019une personne dans toutes ces dimensions. Quel que soit le quadrant qui sert de point de d\u00e9part d\u2019un processus de d\u00e9veloppement, il influence les autres quatre quadrants. Au-del\u00e0 des quatre dimensions interconnect\u00e9es, le d\u00e9veloppement individuel se d\u00e9roule selon plusieurs axes : identit\u00e9, cognitif, moral, interpersonnel et valeur, chaque axes pouvant se situer \u00e0 des niveaux diff\u00e9rents. Par exemple, une personne pourrait se d\u00e9velopper au-dessus du taux moyen en capacit\u00e9s cognitives, mais ayant un d\u00e9veloppement moral lent.<\/p>\n\n\n\n

Si vous voulez qu\u2019un coaching soit durable, il est important que ces quatre aspects de la vie d\u2019un individu soient pris en compte. Un coaching r\u00e9ussi est celui qui produit les r\u00e9sultats mesurables attendus (Individuel Externe), align\u00e9s avec la carte du monde de l\u2019individu (Individuel Interne), qui n\u00e9cessite une relation (Collectif Interne) et dont les cons\u00e9quences ont \u00e9t\u00e9 \u00e9valu\u00e9es au niveau des valeurs de la communaut\u00e9 (Collectif Interne) et de l\u2019environnement social et naturel (Collectif Externe). Le coach doit donc s\u2019\u00e9quiper d\u2019approches, mod\u00e8les et outils pour analyser une situation selon ces quatre perspectives et y apporter des solutions sp\u00e9cifiques.<\/p>\n\n\n\n

Les diff\u00e9rentes approches du coaching<\/h2>\n\n\n\n

Les 4 quadrants de Ken Wilber<\/a> permettent \u00e9galement de situer les diff\u00e9rentes approches du coaching, chaque approche reposant sur un certain nombre de postulats concernant la \u00ab bonne mani\u00e8re \u00bb d\u2019accompagner un individu dans la r\u00e9alisation de ses buts. Comme pour tout syst\u00e8me ouvert, chaque quadrant est une porte d\u2019entr\u00e9e possible d\u2019un changement qui aura des r\u00e9percussions sur les autres quadrants.<\/p>\n\n\n\n

Le changement survient dans les conditions suivantes :
a) du fait de nouvelles prises de conscience (Int\u00e9rieur Individuel), par exemple au niveau des valeurs et croyances ou de l\u2019identit\u00e9 ;
b) du fait des actions r\u00e9alis\u00e9es et des r\u00e9sultats obtenus (Ext\u00e9rieur Individuel) par exemple en d\u00e9finissant des objectifs, les moyens et la responsabilit\u00e9 de leur r\u00e9alisation ;
c) du fait d\u2019une conversation avec une autre personne (Int\u00e9rieur Collectif), car c\u2019est une connexion avec autrui qui permet d\u2019acc\u00e9der \u00e0 de nouvelles r\u00e9alit\u00e9s ;
d) du fait de la compr\u00e9hension du fonctionnement des syst\u00e8mes (Ext\u00e9rieur Collectif) familiaux, professionnels. Aucun des quatre changements n\u2019est suffisant sans l\u2019apport des autres.<\/p>\n\n\n\n

Coaching ontologique<\/h3>\n\n\n\n

Le coaching ontologique, issu du travail de Fernando Flores et Hubert Dreyfus dans les ann\u00e9es 70, puis de Julio Olalla avec la cr\u00e9ation du r\u00e9seau Newfield<\/a>, vise \u00e0 explorer l\u2019Etre dans sa globalit\u00e9 et se pose la question de \u00ab Qu\u2019est-ce que c\u2019est d\u2019\u00eatre humain, et comment l\u2019exprimer \u00bb. Dans ce mod\u00e8le le langage est un moyen fondamental de nous connecter et de nous engager les uns envers les autres. La pratique du coaching ontologique <\/a>aide l\u2019individu \u00e0 prendre conscience de sa participation \u00e0 la construction de la r\u00e9alit\u00e9 qu’il per\u00e7oit, \u00e0 d\u00e9finir qui il est en s\u2019affranchissant du regard des autres et des \u00ab\u00a0conditionnements\u00a0\u00bb d\u2019un h\u00e9ritage familial et soci\u00e9tal, pour agir en fonction de ses propres valeurs.<\/p>\n\n\n\n

Le coaching somatique<\/h3>\n\n\n\n

Notre corps se \u00abconstruit\u00bb \u00e0 travers nos exp\u00e9riences de vie, la fa\u00e7on dont nous avons \u00e9t\u00e9 \u00e9lev\u00e9, nos relations \u00e0 notre famille, nos amis. \u2026.tout cela s\u2019inscrit dans nos muscles et tissus qui m\u00e9morisent ces souvenirs. La forme physique de votre corps devient la somme de nos exp\u00e9riences du pass\u00e9. Notre corps dit en r\u00e9alit\u00e9 plus de nous que nos mots ! Le corps exprime son influence sur le mental, et montre l\u2019interaction du corps et de l\u2019esprit. Mais parfois la configuration corps-esprit avec laquelle nous vivions ne permet pas de r\u00e9aliser nos buts de vie. La technique du coaching somatique (3) privil\u00e9gie l\u2019approche globale de la personne en mettant le corps (soma) au service du mental. Le corps est un \u00ab\u00a0soi\u00a0\u00bb intelligent, et en s\u2019y reconnectant, on cr\u00e9e de nouvelle mani\u00e8re de s\u2019exprimer dans le monde. \u00catre incarn\u00e9 vous permet de croire et de faire confiance \u00e0 notre comp\u00e9tence. Le coaching somatique est un processus qui fait avancer le corps en tant que d\u00e9fenseur de la cr\u00e9ation d’un lieu de changement et de transformation.<\/p>\n\n\n\n

Le coaching constructiviste et d\u00e9veloppemental<\/h3>\n\n\n\n

Le coaching constructiviste et d\u00e9veloppemental<\/a> fait r\u00e9f\u00e9rence au travail de Robert Kegan (1980), professeur d\u2019Havard en apprentissage et d\u00e9veloppement de l\u2019adulte, qui met l’accent sur le d\u00e9veloppement des processus de signification de l\u2019individu au cours d\u2019une vie. Le \u00abconstructivisme\u00bb traite de la fa\u00e7on dont une personne construit sa r\u00e9alit\u00e9 selon sa mani\u00e8re d\u2019interpr\u00e9ter ses exp\u00e9riences. Le coaching constructiviste<\/a> proc\u00e8de donc de la conviction que les individus ne subissent pas la r\u00e9alit\u00e9 de fa\u00e7on passive mais la construisent de fa\u00e7on plus ou moins pertinente \u00e0 travers leurs repr\u00e9sentations. L\u2019aspect \u00abd\u00e9veloppemental\u00bb se r\u00e9f\u00e8re aux stades de d\u00e9veloppement cognitif, qui deviennent de plus complexes au fil du temps, et qui nous permettent d\u2019interpr\u00e9ter le monde diff\u00e9remment. La PNL de 3\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration et le coaching g\u00e9n\u00e9ratif<\/a><\/span> s\u2019inscrivent dans ce courant.<\/p>\n\n\n\n

Le coaching comportemental et cognitivo-comportemental<\/h3>\n\n\n\n

Le coaching comportemental (ou plut\u00f4t cognitivo-comportemental) est une approche psychologique d\u2019inspiration sportive qui se veut scientifique, qui se focalise sur les r\u00e9sultats \u00e0 atteindre dans le futur (plut\u00f4t que sur les comportements r\u00e9p\u00e9titifs du pass\u00e9), et qui se veut bas\u00e9 sur des techniques ayant fait leurs preuves scientifiques (dont la PNL, le mod\u00e8le GROW\u2026) et des r\u00e9sultats mesurables. Le coaching comportemental se concentre sur les strat\u00e9gies et les actions des individus qui permettent d\u2019accro\u00eetre les performances professionnelles. Le coaching le plus fr\u00e9quent est cognitivo comportemental car il se concentre sur les r\u00e9sultats attendus du coach\u00e9 et  les moyens personnels et organisationnels \u00e0 mettre en \u0153uvre pour les atteindre. L\u2019efficacit\u00e9 de ce type de coaching doit pouvoir \u00eatre mesur\u00e9. Ce type de coaching se focalise plus sur le faire et l\u2019action que sur l\u2019\u00eatre comme dans le coaching ontologique.<\/p>\n\n\n\n

Une approche cognitiviste ou cognitivo-comportementaliste associera la performance comportementale \u00e0 la pertinence des cartes mentales du client, ce qui orientera une intervention vers la recherche des strat\u00e9gies les plus efficaces. Ce type de coaching est souvent associ\u00e9e \u00e0 la recherche d\u2019une performance.<\/p>\n\n\n\n

Coaching d\u2019organisation<\/h3>\n\n\n\n

Un coaching d\u2019organisation est l\u2019accompagnement d\u2019un syst\u00e8me humain compos\u00e9 d\u2019\u00e9quipes (ou d\u2019\u00e9quipes) dans le traitement de ses dysfonctionnements organisationnels et l\u2019obtention des r\u00e9sultats souhait\u00e9s. Cela concerne des situations de changements dans l\u2019entreprise, par exemple lors de restructurations, fusions, acquisitions, r\u00e9organisations, r\u00e9orientations strat\u00e9giques,  transformations de la culture d\u2019entreprise. Ce type de coaching fait souvent intervenir plusieurs coachs (coachs de personne, d\u2019\u00e9quipe, de projets\u2026)<\/p>\n\n\n\n

Les outils fondamentaux du coaching : l\u2019\u00e9p\u00e9e et le c\u0153ur<\/h2>\n\n\n\n

Le coaching consiste \u00e0 d\u00e9velopper le niveau d\u2019autonomie de l\u2019individu, c\u2019est-\u00e0-dire faciliter chez le coach\u00e9 la capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9finir par lui m\u00eame de nouveaux buts, des ressources pour les atteindre, un sens donn\u00e9 \u00e0 l\u2019action et une \u00e9valuation des cons\u00e9quences de ses choix pour lui et son environnement. Or, il n\u2019y a pas de d\u00e9veloppement de l\u2019autonomie sans un cadre de protection. Les individus ont besoin de se sentir en confiance pour prendre le risque de changer ses habitudes. A propos d\u2019un processus d\u2019accompagnement, Robert McDonald, un formateur am\u00e9ricain en PNL parle des deux outils fondamentaux de l\u2019accompagnateur que sont l\u2019\u00e9p\u00e9e et le c\u0153ur.<\/p>\n\n\n\n

L’\u00e9p\u00e9e est le symbole de la technologie et de la m\u00e9thodologie d\u2019intervention. L\u2019\u00e9p\u00e9e est centr\u00e9e sur la r\u00e9alisation d\u2019une t\u00e2che, et elle permet d’aboutir \u00e0 un r\u00e9sultat. L’\u00e9p\u00e9e permet de trancher un fruit sur un arbre et de l’offrir \u00e0 quelqu’un, ou de tuer cette personne. Le c\u0153ur est centr\u00e9 sur la relation, c\u2019est la m\u00e9taphore de l\u2019acceptation de l\u2019autre, de l’amour et de la compassion et seul l’individu peut apporter la compassion n\u00e9cessaire \u00e0 l’atteinte d’un r\u00e9sultat. L’\u00e9p\u00e9e seule n’a pas de sens car l’outil est d\u00e9pourvu d\u2019\u00e9motion ou de compassion. Le c\u0153ur seul est impuissant, car la compassion pour l’autre ne suffit pas \u00e0 l\u2019aider efficacement, par manque d’outils ou de techniques. La pr\u00e9sence d’un seul \u00e9l\u00e9ment est un appauvrissement, alors que l’int\u00e9gration des deux \u00e9l\u00e9ments permet une compassion capable de r\u00e9sultats, et capable de conf\u00e9rer un certain pouvoir \u00e0 l’autre.<\/p>\n\n\n\n

Cette m\u00e9taphore de l\u2019\u00e9p\u00e9e et du c\u0153ur souligne l’importance de prendre en compte dans tout travail d’accompagnement, autant la t\u00e2che \u00e0 r\u00e9aliser pour obtenir le r\u00e9sultat souhait\u00e9 que la relation \u00e0 celui qui doit effectuer le dur travail de changement. La relation est m\u00eame un pr\u00e9requis au travail de changement. La qualit\u00e9 d\u2019une relation de coaching<\/a> transcende tout usage des outils de r\u00e9solution de probl\u00e8me ou de recherche de solution. Toute technologie utilis\u00e9e sans empathie ou compassion devient manipulatoire ou destructrice. Et plus un changement important est attendu, plus la relation devient un facteur cl\u00e9. Le pr\u00e9requis \u00e0 la magie des r\u00e9sultats obtenus en coaching g\u00e9n\u00e9ratif<\/span><\/span><\/a>,<\/span> est la profonde relation \u00e9tablie entre le coach et son coach\u00e9. La g\u00e9n\u00e9rativit\u00e9 \u00e9merge ni de l\u2019un ni de l\u2019autre, mais du champ relationnel entre les deux. Ce n\u2019est que dans un cadre d\u2019amour et de protection inconditionnelle que l\u2019ego peut commencer \u00e0 se rel\u00e2cher pour laisser la place \u00e0 un niveau de conscience plus \u00e9lev\u00e9. Le coach a donc besoin de d\u00e9velopper des comp\u00e9tences dans le champ de la relation (\u00e0 soi et \u00e0 l\u2019autre) ainsi que dans celui des techniques d\u2019intervention.<\/p>\n\n\n\n

Les capacit\u00e9s relationnelles<\/h3>\n\n\n\n

Elles permettent d\u2019\u00e9tablir la confiance et la s\u00e9curit\u00e9. Le client peut se sentir valoris\u00e9, \u00e9cout\u00e9 et compris. Le coach peut d\u00e9couvrir le mod\u00e8le du monde de son client, entendre les processus de fonctionnement (croyances, valeurs..) explicites ou implicites (les pr\u00e9suppos\u00e9s).
Trop d\u2019attention \u00e0 la relation peut comporter des inconv\u00e9nients. Faute d\u2019une juste distance relationnelle, le coach peut se noyer dans la probl\u00e9matique de son client, en oubliant le but de cette relation. Le coach qui n\u2019a pas fait un travail personnel pour d\u00e9poussi\u00e9rer ses propres blessures prend le risque de rentrer dans une relation de transfert, de contre transfert et une s\u00e9rie de jeux psychologiques.
Pour Stephen Gilligan, trois conditions sont n\u00e9cessaires au changement : un sujet congruent dans sa demande de changement, un intervenant extr\u00eamement bienveillant et capable d\u2019accueillir tout ce que le client r\u00e9v\u00e8le de son mod\u00e8le du monde, et accessoirement un rituel de changement (une technique).<\/p>\n\n\n\n

Voici quelques outils relationnels indispensables pour la relation de coaching :<\/p>\n\n\n\n

– Rapport selon la PNL<\/a> (synchronisation puis guidage) et relation \u00e0 soi (Stephen Gilligan<\/a>)
– Ecoute active selon Porter (silences, accus\u00e9s de r\u00e9ception relances, reformulations\u2026)
– Techniques de Feed-back
– Techniques linguistiques (questionnement, acc\u00e8s aux ressources, m\u00e9taphore<\/a>)
–  Les techniques de centrage et d\u2019alignement.<\/p>\n\n\n\n

Les capacit\u00e9s techniques<\/h3>\n\n\n\n

Que peut devenir l\u2019excellence de l\u2019artisan ou de l\u2019artiste, quand ce dernier est priv\u00e9 de ses outils. De m\u00eame le coach va \u00eatre rassur\u00e9 de savoir qu\u2019il peut intervenir sur la probl\u00e9matique de son client gr\u00e2ce aux outils et m\u00e9thodologies apprises. Une m\u00e9thode rassure. Et le coach\u00e9 peut \u00eatre rassur\u00e9 des comp\u00e9tences du coach quand il constate qu\u2019il semble savoir ce qu\u2019il fait en suivant les \u00e9tapes d\u2019une m\u00e9thode. Mais il y a un danger \u00e0 \u00eatre trop centr\u00e9 sur la technique. Si l’attention du coach est accapar\u00e9e par le choix de la technique, il ne sera plus en mesure d’\u00e9couter r\u00e9ellement le client. Le coach peut parfois chercher \u00e0 faire rentrer la probl\u00e9matique du client dans le cadre des techniques qu\u2019il ma\u00eetrise et dont il a abusivement g\u00e9n\u00e9ralis\u00e9 les pouvoirs (le couteau suisse du coaching). Trop de techniques cachent bien souvent le besoin de toute puissance du coach et pr\u00e9sente le risque d\u2019instrumentalisation du client du coaching.<\/span><\/p>\n\n\n\n

Conna\u00eetre en profondeur une technique (la compr\u00e9hension des r\u00e8gles qui organisent son efficacit\u00e9) demande du temps et de l\u2019entra\u00eenement. Donc attention au consum\u00e9risme excessif en mati\u00e8re de techniques d\u2019interventions. Il est pr\u00e9f\u00e9rable de devenir expert en une ou deux m\u00e9thodologies que de conna\u00eetre toutes les m\u00e9thodes de coaching. L\u2019apprentissage du coaching n\u2019a rien \u00e0 voir avec le tourisme. L\u2019efficacit\u00e9 d\u2019une intervention repose bien plus sur la relation que vous avez avec votre client et avec les postulats qui sous-tendent l\u2019efficacit\u00e9 de la technique que sur la technique elle m\u00eame. Les techniques de la PNL (ou toutes autres approches) ne seront efficaces que dans un cadre de protection et que si le coach a int\u00e9gr\u00e9 (incorpor\u00e9) les postulats sur lesquels reposent l\u2019efficacit\u00e9 des techniques. Comme le dit un ami com\u00e9dien et coach \u00ab les outils sont pour le coach ce qu\u2019est le texte \u00e0 l\u2019acteur \u00bb<\/p>\n\n\n\n

La bo\u00eete \u00e0 outils du coach<\/h2>\n\n\n\n

Qu’est-ce qu’un outil de coaching, une technique de coaching, un mod\u00e8le de coaching, des postulats en coaching ?<\/p>\n\n\n\n

\"postulats<\/figure>\n\n\n\n

Un outil est un instrument utilis\u00e9 pour produire un r\u00e9sultat pr\u00e9cis<\/strong>. Un marteau et des clous sont des outils utilis\u00e9s pour construire une maison. Vos outils de coach sont par exemple ce qui permet de faire ce que vous ne pourriez pas faire sans un instrument sp\u00e9cifique, par exemple \u00e9tablir un profil de personnalit\u00e9 (Process Communication), questionner (m\u00e9ta-mod\u00e8le), \u00e9valuer (feed-back), \u00e9couter (Porter), recadrer (PNL). Les outils sont ce que vous engagez en tant que coach dans la conversation de coaching.<\/p>\n\n\n\n

La technique est la comp\u00e9tence d\u00e9velopp\u00e9e pour utiliser cet outil<\/strong> et gr\u00e2ce \u00e0 cet outil. Par exemple l’\u00e9coute est un outil, et l’\u00e9coute active est une technique. La technique est le r\u00e9sultat des heures d\u2019apprentissage et d\u2019entra\u00eenement. Les outils et techniques sont des \u00e9l\u00e9ments sp\u00e9cifiques d\u2019un mod\u00e8le de coaching.<\/p>\n\n\n\n

Les mod\u00e8les de coaching apportent une vision syst\u00e9mique de l’intervention de coaching<\/strong> et permettent de comprendre le besoin de \u00ab\u00a0Structure\u00a0\u00bb dans l’interaction entre coach et client. Les mod\u00e8les apportent donc une structure pour d\u00e9velopper la flexibilit\u00e9 d\u2019intervention du coach. Un mod\u00e8le est un syst\u00e8me th\u00e9orique contenant un processus implicite. Le mod\u00e8le est une m\u00e9taphore visuelle, comme une boussole, pour guider l\u2019action et permettre des simulations. Un mod\u00e8le de coaching est repr\u00e9sentatif de ce qui se passe ou se produit dans la conversation de coaching et dans les interventions de coaching.<\/p>\n\n\n\n

Exemple de mod\u00e8les : PNL (TOTE, SCORE, ROLE), U Process de Scharmer, Mod\u00e8le de Kolb (apprentissage), GROW de John Whitmore, Cycles de vie de Hudson, Quatre quadrants de Ken Wilber, EQ model de Daniel Goleman, Courbe du deuil d E. Kubler Ross<\/p>\n\n\n\n

Les postulats sur lesquels reposent les approches et mod\u00e8les<\/strong>. Les postulats repr\u00e9sentent ce qui doit exister et ce qui est important dans le mod\u00e8le du monde d\u2019une personne pour croire que quelque chose puisse survenir (par exemple les postulats de la PNL). Les croyances g\u00e9n\u00e9r\u00e9es par les postulats vont orienter le type de relation, le choix d\u2019un mod\u00e8le et d\u2019une strat\u00e9gie d\u2019intervention.<\/p>\n\n\n\n

Une caisse \u00e0 outils utile est constitu\u00e9e des outils compl\u00e9mentaires les plus appropri\u00e9s \u00e0 une situation et un objectif. Nous reprendrons le mod\u00e8le des quatre quadrants de Ken Wilber pour montrer la place qui semble la plus appropri\u00e9e, de chaque outil ou mod\u00e8le de coaching.<\/p>\n\n\n\n

\"quadrants<\/figure>\n\n\n\n

 Les diff\u00e9rents outils et mod\u00e8les de coaching selon les quadrants de Ken Wilber.<\/strong><\/em><\/p>\n\n\n\n

Cette cartographie cherche \u00e0 montrer la compl\u00e9mentarit\u00e9 des diff\u00e9rents outils et approches du coaching. Cette cartographie ne se veut pas exhaustive. Le positionnement de certains outils sur les quadrants repose sur une appr\u00e9ciation personnelle de l\u2019auteur de ce sch\u00e9ma mais n’a pas fait l’objet d’un consensus.<\/p>\n\n\n\n

Quadrant Externe Individuel : que fait cette personne ?<\/h3>\n\n\n\n

Nous allons trouver ici les outils et mod\u00e8les permettant la fixation d\u2019objectif, et les comportements \u00e0 mettre en \u0153uvre pour obtenir un r\u00e9sultat observable et mesurable. Des outils pour r\u00e9pondre aux questions suivantes : quelles actions avez-vous prises ? Quels en sont les effets ? Quels comportements devez-vous changer ? Que devez-vous faire pour r\u00e9soudre ce probl\u00e8me ? Quelles sont les preuves de l\u2019atteinte de votre objectif.
Exemples de comp\u00e9tences comportementales : le SMART ou les conditions de bonne formulation d\u2019un objectif ; le team building par le sport ; les pratiques physiques et \u00e9nerg\u00e9tiques.
Exemples d\u2019approches m\u00e9thodologiques : le comportementalisme, la PNL con\u00e7ue comme mod\u00e8le de performances, les neurosciences, l\u2019entra\u00eenement type militaire, la mod\u00e9lisation comportementale.
Exemples de mesures : les tests individuels ou collectifs (360\u00b0, MBTI, TMS\u2026etc), ou autres indicateurs et barom\u00e8tres qui peuvent procurer au client un miroir de ce qu\u2019il fait. A titre d’exemple, Well Lead<\/a> est un outil qui permet de cartographier les comp\u00e9tences d’un leader ou manager, et les diff\u00e9rences de perception entre le manager et son entourage. Le Conflict Dynamics Profile (CDP\u00ae individuel et Team) \u00e9tablit  le profil d’une personne en situation de stress et d\u00e9crit surtout les d\u00e9clencheurs de sa r\u00e9action de stress (les Hot Buttons) sur lesquels il va pouvoir travailler en coaching. En mati\u00e8re de r\u00e9silience, l’outil psychom\u00e9trique REP7 (7 facteurs de R\u00e9silience En milieu Professionnel)<\/a> permet de reconna\u00eetre et de mesurer les facteurs de r\u00e9silience dans un environnement professionnel, ce qui consiitue un guide pr\u00e9cieux dans une d\u00e9marche de coaching d\u2019individus et d\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n\n\n\n

Quadrant Interne-Individuel : qui est cette personne ?<\/h3>\n\n\n\n

De nombreuses approches du courant humaniste se positionnent dans ce quadrant.
Les questions sont les suivantes : comment s\u2019organise la subjectivit\u00e9 d\u2019une personne ? Quelles sont ses valeurs et croyances centrales ? Quelle est son histoire personnelle ? Quelles sont ses grandes comp\u00e9tences, mon excellence ? De quoi est-elle consciente ? Quelle est sa passion, sa vision, sa mission ?<\/p>\n\n\n\n

Dans les outils et mod\u00e8les propos\u00e9s, l\u2019Analyse Transactionnelle et la Process Communication<\/a> (comme le MBTI, l\u2019enn\u00e9agramme, la psychanalyse, le TMS) se r\u00e9f\u00e8rent \u00e0 une th\u00e9orie de la personnalit\u00e9, ce qui n\u2019est pas le cas de la Gestalt et la PNL (ni de la syst\u00e9mique).<\/p>\n\n\n\n

Analyse transactionnelle et Process Communication – Comprendre la dynamique interne<\/h4>\n\n\n\n

L’analyse transactionnelle, ou AT, a \u00e9t\u00e9 cr\u00e9\u00e9e par le psychiatre am\u00e9ricain Eric Berne (1915-1970) dans les ann\u00e9es 1950. Elle apporte une mod\u00e9lisation des Etats du Moi (Parent, Adulte, Enfant) \u00e0 partir desquels le sujet va \u00e9tablir des communications (ou transactions) avec soi et les autres. L\u2019AT apporte au coaching des outils forts pertinents, tels que les positions de vie (la mani\u00e8re de se positionner dans les relations), les jeux psychologiques dans lequel le coach peut parfois \u00eatre embarqu\u00e9, la structuration du temps, le contrat et les conditions du changement (Protection, Permission, Puissance), et les sc\u00e9narios de stress.<\/p>\n\n\n\n

La Process Communication Model<\/a> (PCM) de Taibi Kahler apporte une description des six types de personnalit\u00e9 qui coexistent dans diff\u00e9rentes proportions chez toute personne, les points forts et besoins psychologiques de chacun, les modes de communication et les comportements de stress (Drivers et masques). La PCM est certainement un outil important pour comprendre rapidement la dynamique interne de chaque individu, et de fa\u00e7on intuitive les difficult\u00e9s du client.<\/p>\n\n\n\n

Gestalt – Faire \u00e9merger des solutions \u00e0 travers ses \u00e9motions<\/h4>\n\n\n\n

La gestalt th\u00e9rapie a \u00e9t\u00e9 \u00e9labor\u00e9e dans les ann\u00e9es 1950 par Fritz Perls (1893-1970), un psychanalyste d’origine allemande, son \u00e9pouse Laura Perls et Paul Goodman. Une gestalt est une \u00ab\u00a0forme\u00a0\u00bb qui \u00e9merge du fond d\u2019une situation, et des parties qui le composent. On traite du \u00ab\u00a0pr\u00e9sent\u00a0\u00bb de cette forme au niveau social, intellectuel, affectif et sensoriel. La pratique de la Gestalt-th\u00e9rapie se focalise sur l\u2019exp\u00e9rience v\u00e9cue dans le contact entre l\u2019individu et l\u2019environnement, soit entre soi et le monde, ou entre soi et autrui. La PNL de Richard Bandler a beaucoup emprunt\u00e9 \u00e0 la Gestalt et en a donn\u00e9 une forme structur\u00e9e : perception sensorielle (VAKOG) et le syst\u00e8me de repr\u00e9sentation, la distinction contenu\/structure de l\u2019exp\u00e9rience, la focalisation sur le comment versus pourquoi, la distinction \u00ab forme versus fond \u00bb, la dissociation visuelle kinesth\u00e9sique, les notions de responsabilit\u00e9 et authenticit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Pratiques narratives – Changer en reconstruisant des histoires plus appropri\u00e9es<\/h4>\n\n\n\n

La d\u00e9marche narrative de l\u2019Australien Michael White (1948-2008), est issue des approches collaboratives qui consid\u00e8rent que \u201cle client est celui qui sait\u201d et du constructivisme social qui consid\u00e8re que les valeurs et croyances, les mythes et coutumes, les lois et institutions sont co-construites par les interactions interg\u00e9n\u00e9rationnelles entre les membres d\u2019une culture. L\u2019exp\u00e9rience individuelle identitaire est ainsi organis\u00e9e non pas en termes de sch\u00e9mas, mais en termes d\u2019histoires et de significations. Les questions sp\u00e9cifiques de l\u2019Approche Narrative<\/a> permettent de d\u00e9construire l\u2019histoire dominante, celle du \u00ab probl\u00e8me \u00bb et de reconstruire des histoires \u00ab pr\u00e9f\u00e9r\u00e9es \u00bb en accord avec nos pr\u00e9f\u00e9rences et objectifs de vie. L\u2019Approche Narrative s\u2019appuie sur une m\u00e9thodologie de conversations et de questionnements cr\u00e9atifs visant \u00e0 r\u00e9duire l’influence des probl\u00e8mes dans la vie des gens et \u00e0 explorer puis \u00ab \u00e9paissir \u00bb les moments p\u00e9tillants de leur vie. L’approche narrative se focalise selon moi sur l’Interne Individuel et collectif.<\/p>\n\n\n\n

Le Clean Language et la Mod\u00e9lisation symbolique<\/h4>\n\n\n\n

le Clean Language (litt\u00e9ralement \u00ab langage propre \u00bb) est une technique de questionnement qui a pour fonction d’aider le client \u00e0 d\u00e9couvrir et modifier par lui-m\u00eame les m\u00e9taphores et les repr\u00e9sentations personnelles de son mod\u00e8le du monde. Le Clean Language<\/a> a \u00e9t\u00e9 concu dans les ann\u00e9es 80 par David Grove,<\/a> un psychoth\u00e9rapeute n\u00e9o-z\u00e9landais, dans le cadre d’une recherche sur des m\u00e9thodes cliniques de r\u00e9solutions de traumatismes. Les questions de David Grove sont \u00ab\u00a0clean\u00a0\u00bb parce qu’elles permettent de r\u00e9duire la contamination des perceptions du client par celle de l’intervenant coach ou du th\u00e9rapeute. Si David Grove a cr\u00e9\u00e9 le Clean Language, son excellence a \u00e9t\u00e9 mod\u00e9lis\u00e9e par Penny Tompkins et James Lawley<\/a>. Ces derniers ont sp\u00e9cifi\u00e9 les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s du Clean Language : la syntaxe, les caract\u00e9ristiques vocales, les manifestations non verbales et les cat\u00e9gories de questions clean,  et ont \u00e9tendu leur usage en dehors du champ de la psychoth\u00e9rapie, dans le cadre d’un processus de mod\u00e9lisation qu’ils ont appel\u00e9 \u00ab Mod\u00e9lisation Symbolique<\/a> \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Programmation neurolinguistique \u2013 une mod\u00e9lisation de l\u2019excellence humaine<\/h4>\n\n\n\n

La PNL ou Programmation neurolinguistique<\/a> de John Grinder et Richard Bandler est selon Robert Dilts \u00ab une \u00e9cole de pens\u00e9e pragmatique \u00bb. La PNL d\u00e9crit la dynamique fondamentale entre l’esprit (neuro) et le langage (linguistique) et la fa\u00e7on dont leur interaction affecte notre corps et notre comportement (programmation). La PNL aborde les nombreux niveaux de l\u2019exp\u00e9rience humaine : la flexibilit\u00e9 comportementale, les processus cognitifs en rapport avec nos croyances et valeurs, notre identit\u00e9 et la spiritualit\u00e9 qui nous connecte \u00e0 quelque chose de plus vaste que nous. La PNL apporte des outils et des comp\u00e9tences pour le d\u00e9veloppement des \u00e9tats d’excellence individuelle et collective. La PNL propose des outils, mod\u00e8les et techniques pour \u00e9tablir la relation avec autrui, communiquer de fa\u00e7on efficace, et accompagner un changement individuel ou collectif. Du fait de sa d\u00e9finition (l\u2019\u00e9tude de la structure de l\u2019exp\u00e9rience subjective), la PNL est naturellement positionn\u00e9e dans le quadrant Interne Individuel. Si les premiers outils de la PNL s\u2019adressaient plus \u00e0 l\u2019individu, la PNL de \u00ab 3\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration \u00bb concernent le fonctionnement des groupes (intelligence collective, collaboration g\u00e9n\u00e9rative, d\u00e9marche entrepreneuriale\u2026etc). Les nombreux outils, mod\u00e8les et techniques vont donc se retrouver \u00e9galement dans les trois autres quadrants du mod\u00e8le de Ken Wilber.<\/p>\n\n\n\n

Le coaching g\u00e9n\u00e9ratif – Cr\u00e9er quelque chose qui n\u2019a jamais \u00e9t\u00e9 imagin\u00e9<\/h4>\n\n\n\n

Un changement g\u00e9n\u00e9ratif signifie la cr\u00e9ation de quelque chose de quelque chose qui n\u2019a jamais exist\u00e9 dans l\u2019exp\u00e9rience d\u2019un individu. Ce processus issu des recherches de Robert Dilts et Stephen Gilligan se focalise sur l\u2019\u00e9tat interne de l\u2019individu, car c\u2019est ce dernier qui fait \u00ab la diff\u00e9rence qui fait la diff\u00e9rence \u00bb dans l\u2019acc\u00e8s \u00e0 de nouveaux \u00e9tats de conscience et la cr\u00e9ation de r\u00e9sultats jamais imagin\u00e9s auparavant dans la vie d\u2019un individu. Le postulat du coaching g\u00e9n\u00e9ratif est que le niveau de cr\u00e9ativit\u00e9 d\u2019un individu d\u00e9pend \u00e9troitement de son \u00e9tat interne. Le coaching g\u00e9n\u00e9ratif<\/a> se situe comme une approche de troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration de l\u2019accompagnement (apr\u00e8s les approches th\u00e9rapeutiques et le coaching traditionnel). C\u2019est un travail plus large et plus profond que le coaching traditionnel. Le coaching g\u00e9n\u00e9ratif<\/a> s’assure que ses objectifs\/ intentions sont congruents et r\u00e9sonants, puis va chercher \u00e0 d\u00e9velopper le meilleur \u00e9tat de conscience pour permettre \u00e0 l’intention positive de se r\u00e9aliser.<\/p>\n\n\n\n

Le quadrant Interne Collectif : le \u00ab nous \u00bb du culturel<\/h3>\n\n\n\n

Un coach d\u2019\u00e9quipe est en mesure de transposer sa posture, ses comp\u00e9tences, ses outils et sa pratique de coach individuel au coaching d\u2019\u00e9quipe. Les outils et techniques non sp\u00e9cifiques au coaching d\u2019\u00e9quipe tels que les outils de partage du diagnostic, des strat\u00e9gies d\u2019action, et les techniques d\u2019animation des groupes facilitent le d\u00e9veloppement des capacit\u00e9s du coach d\u2019\u00e9quipe. Les outils de partage du diagnostic des modes de fonctionnement et de communication d\u2019une \u00e9quipe font appel aux styles sociaux (DISC, Pr\u00e9f\u00e9rences C\u00e9r\u00e9brales) ou indicateurs de personnalit\u00e9 (Process Communication Model, MBTI, TMS, 360 \u00b0\u2026etc.). Les strat\u00e9gies d\u2019action comportent le Team Building (am\u00e9liorer la coh\u00e9sion, motivation et fonctionnement collectif) pour renforcer le \u00ab Nous \u00bb par l\u2019\u00e9mergence de valeurs et projet commun, ou le Team Development pour faire progresser l\u2019\u00e9quipe dans de nouveaux stades de maturit\u00e9 (Mod\u00e8le de Will Shutz, de Clare Graves et la Spirale dynamique), ces stades influen\u00e7ant grandement les formes d\u2019organisation et les modes hi\u00e9rarchiques du syst\u00e8me.
Les techniques d\u2019animation de groupe font appel aux activit\u00e9s sportives outdoor, aux outils du World Caf\u00e9 et de l\u2019Intelligence Collective pour construire une r\u00e9flexion collective.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019El\u00e9ment Humain\u00ae : les facteurs cl\u00e9s du fonctionnement d\u2019une \u00e9quipe<\/h4>\n\n\n\n

L\u2019El\u00e9ment Humain\u00ae de Will Schutz (1925-2002) d\u00e9signe le facteur humain qui conditionne le degr\u00e9 de d\u00e9veloppement et le bon fonctionnement d\u2019une \u00e9quipe. Une analyse syst\u00e9matique du comportement, propose une d\u00e9marche de d\u00e9veloppement du potentiel individuel et collectif. Cette d\u00e9marche repose sur les notions de conscience de soi, de choix, d\u2019ouverture (ou de v\u00e9rit\u00e9), de pr\u00e9sence et de trois dimensions : l\u2019inclusion, le contr\u00f4le et l\u2019ouverture. Au niveau collectif, la d\u00e9marche de l‘El\u00e9ment Humain<\/a> favorise la coh\u00e9sion et la performance du groupe, la compr\u00e9hension des modes de fonctionnement des autres, l\u2019authenticit\u00e9 des relations.<\/p>\n\n\n\n

La Spirale Dynamique : les niveaux de conscience des individus et groupes<\/h4>\n\n\n\n

Clare Graves  (1914\u20131986) \u00e9tait un professeur de psychologie am\u00e9ricain \u00e0 l’origine d’une th\u00e9orie en psychologie \u00e9volutionniste<\/a>. Il a nomm\u00e9 son mod\u00e8le ECLET (Emergent Cyclical Levels of Existence Theory) \u00e0 la fin d\u2019une vie de recherche, et dans les ann\u00e9es 50 aux USA. Ses \u00e9l\u00e8ves, Don Edward Beck<\/a> et Christopher Cowan ont rebaptis\u00e9 son mod\u00e8le \u00ab Spiral Dynamics \u00bb en 1996. La Spirale Dynamique<\/a> est une mod\u00e9lisation de l’\u00e9volution des syst\u00e8mes de valeurs chez les individus et les groupes en fonction de leurs conditions de vie. A chaque condition de vie correspond un niveau d’existence bio-psycho-sociaux, ou des niveaux de conscience. Ce mod\u00e8le permet de prendre en compte les diff\u00e9rences culturelles au sein d\u2019un groupe ou une soci\u00e9t\u00e9 et mieux accompagner la personne ou les groupes, en particulier dans les phases de transitions.<\/p>\n\n\n\n

Les renouveaux de la vie adulte de Fr\u00e9d\u00e9ric Hudson<\/h4>\n\n\n\n

F. Hudson, professeur de l\u2019universit\u00e9 de Colombia, et pr\u00e9sident du Hudson Institute \u00e0 Santa Barbara en Californie,  est consid\u00e9r\u00e9 comme un des th\u00e9oriciens du coaching. Son postulat est que dans le monde moderne le changement est permanent, la vie n\u2019est plus con\u00e7ue comme lin\u00e9aire mais comme une alternance de \u00ab cycles \u00bb auxquels l\u2019individu doit s\u2019ajuster en permanence. Chacun doit donc apprendre \u00e0 \u00eatre responsable, \u00e0 faire preuve de discernement dans ses objectifs \u00e0 court et long terme, \u00e0 s\u2019appuyer sur des valeurs afin de conserver sa coh\u00e9rence interne tout au long de son \u00ab parcours de vie \u00bb. Penseur et \u00e9crivain, Fr\u00e9d\u00e9ric Hudson a d\u00e9crit les deux grandes mani\u00e8res ou paradigmes de concevoir la vie : soit avec un mod\u00e8le lin\u00e9aire, ou soit comme une source perp\u00e9tuelle de cycles qui s\u2019adaptent parfaitement \u00e0 la vie actuelle, tant personnelle que professionnelle. Hudson d\u00e9finit un certain nombre de postulats ou de r\u00e8gles qui vont s\u2019appliquer aux quatre quadrants du mod\u00e8le de Ken Wilber : vous devez inventer et r\u00e9inventer sans cesse votre propre futur, la vie est un mouvement permanent (un apprentissage, une aventure, un voyage) avec de nombreux d\u00e9buts et fins, pour entreprendre il faut un corps sain et un plan financier prosp\u00e8re, le meilleur guide de vie \u00e0 suivre est celui de vos valeurs et de votre vision de l\u2019avenir, nous vivons sur terre en interd\u00e9pendance, \u00ab Apprenez \u00e0 grandir plus et mieux. Passez Ma\u00eetre en tant que g\u00e9n\u00e9raliste humain : un mod\u00e8le de personne enti\u00e8re, soucieuse d\u2019autrui et pleine de sagesse. Laissez un testament qui soit diff\u00e9rent et modifiez ces r\u00e8gles quand vous en trouvez de meilleures. \u00bb<\/p>\n\n\n\n

Intelligence collective et collaboration g\u00e9n\u00e9rative<\/h4>\n\n\n\n

L’intelligence collective d\u00e9signe selon Wikip\u00e9dia, les capacit\u00e9s cognitives d’une communaut\u00e9  r\u00e9sultant des interactions multiples entre ses membres (ou agents). Chaque membre de la communaut\u00e9 a une connaissance limit\u00e9e, une perception partielle de l’environnement, et n\u2019a pas conscience de la totalit\u00e9 des \u00e9l\u00e9ments qui influencent le groupe. Les interactions entre les membres du groupes et vont permettre de trouver des solutions \u00e0 des probl\u00e8mes complexes, gr\u00e2ce \u00e0 un m\u00e9canisme fondamental appel\u00e9 synergie. Pour Pierre L\u00e9vy, auteur de \u00ab l’Intelligence collective – Pour une anthropologie du cyberespace \u00bb, l\u2019intelligence collective est une \u00ab intelligence partout distribu\u00e9e, sans cesse valoris\u00e9e, coordonn\u00e9e en temps r\u00e9el, qui aboutit \u00e0 une mobilisation effective des comp\u00e9tences \u00bb. Le travail de mod\u00e9lisation de l\u2019intelligence collective de Robert Dilts a produit de nombreux outils et mod\u00e8les pour am\u00e9liorer ses comp\u00e9tences dans ce domaine.<\/p>\n\n\n\n

La collaboration g\u00e9n\u00e9rative<\/a> de Robert DILTS & Stephen Gilligan permet aux \u00e9quipes de cr\u00e9er ou g\u00e9n\u00e9rer des id\u00e9es nouvelles. La collaboration g\u00e9n\u00e9rative met l\u2019accent sur trois facteurs : l\u2019intelligence collective pour harmoniser les diff\u00e9rentes identit\u00e9s du groupe ; le leadership efficace pour inspirer et guider un groupe vers son plus haut niveau de performance ; et la cr\u00e9ativit\u00e9 pour harmoniser l\u2019intelligence individuelle et collective et faire \u00e9merger quelque chose de nouveau. La synergie se produit quand deux choses ou davantage fonctionnent ensemble pour produire un r\u00e9sultat impossible \u00e0 obtenir autrement et ind\u00e9pendamment.  La synergie dont parle Robert Dilts n\u00e9cessite un \u00e9change d\u2019\u00e9nergie en plus d\u2019un \u00e9change d\u2019information. Elle permet alors de g\u00e9n\u00e9rer un r\u00e9sultat qui inclut et \u00e9largit les capacit\u00e9s des contributions individuelles. La collaboration g\u00e9n\u00e9rative sous-tend que les collaborateurs travaillent ensemble pour cr\u00e9er de la valeur ou g\u00e9n\u00e9rer des id\u00e9es, quelque chose d\u2019innovant et au-del\u00e0 des capacit\u00e9s individuelles de chacun des membres du groupe.<\/p>\n\n\n\n

Le quadrant Externe Individuel : les syst\u00e8mes humains<\/h3>\n\n\n\n

Contrairement aux approches du quadrant Int\u00e9rieur Individuel qui se focalisent sur l\u2019exp\u00e9rience individuelle (une syst\u00e9mique intra psychique), les approches syst\u00e9miques se focalisent sur les relations fonctionnelles ou dysfonctionnelles \u00e9tablies entre les \u00e9l\u00e9ments d\u2019un syst\u00e8me. La th\u00e9orie g\u00e9n\u00e9rale des syst\u00e8mes a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9e par L. Von Bertalanffy \u00e0 partir de l’analyse des syst\u00e8mes biologiques et \u00e9cologiques et de la cybern\u00e9tique. Il a cr\u00e9\u00e9 un mod\u00e8le scientifique qui permet de rendre compte de toute la complexit\u00e9 des ph\u00e9nom\u00e8nes. La syst\u00e9mique \u00e9tudie principalement ce qui relie les choses et les \u00e9v\u00e8nements, ainsi que les propri\u00e9t\u00e9s \u00e9mergentes r\u00e9sultant de cette mise en relation. On peut de cette fa\u00e7on comprendre, pr\u00e9voir et agir sur un syst\u00e8me, m\u00eame complexe, de mani\u00e8re correcte et efficace. Comme nous allons le voir certaines approches s\u2019adressent \u00e0 des groupes ou \u00e0 des organisations.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019approche syst\u00e9mique de Palo Alto – Prendre en compte les relations entre les \u00e9l\u00e9ments d’un syst\u00e8me<\/h4>\n\n\n\n

N\u00e9 dans les ann\u00e9es 1950 des chercheurs de l’\u00e9cole de Palo Alto en Californie, dont les figures de proue sont Gregory Bateson (1904-1980) et Paul Watzlawick (1921-2007), ont appliqu\u00e9 les concepts de la syst\u00e9mique aux groupes humains. Cette syst\u00e9mique<\/a> appr\u00e9hende l’ensemble des interactions des \u00e9l\u00e9ments d\u2019un syst\u00e8me humain, avec ses r\u00e8gles explicites ou implicites. Ici l\u2019explication des comportements n\u2019est pas \u00e0 rechercher dans ce que sont ou ne sont pas les personnes (l\u2019intrapsychique), mais dans leur fa\u00e7on d\u2019interagir.<\/p>\n\n\n\n

Toute situation de communication, y compris conflictuelle, est abord\u00e9e comme un syst\u00e8me d\u2019interactions entre personne<\/a>s et entre les personnes et leur environnement (l\u2019entreprise et ses enjeux, ses modes de production, etc.). Et tout comportement influence n\u00e9cessairement ceux de l\u2019autre et r\u00e9ciproquement, de sorte que la r\u00e9flexion en termes de causalit\u00e9 lin\u00e9aire, et de responsabilit\u00e9 dispara\u00eet. Le parti pris consiste \u00e0 d\u00e9couvrir les \u00ab tentatives de solutions \u00bb mises en \u0153uvre par la personne et qui, du fait de leur inefficacit\u00e9, maintiennent et alimentent le probl\u00e8me. Les concepts utilis\u00e9s habituellement par les syst\u00e9miciens sont la m\u00e9tacommunication, le recadrage, la double contrainte, l’hom\u00e9ostasie et le changement d’un syst\u00e8me, et l’intervention dite paradoxale avec un \u00ab renversement \u00bb des modes de pens\u00e9e habituels. L\u2019approche syst\u00e9mique vise \u00e0 modifier les interactions entre les personnes plus que les individus eux-m\u00eames.<\/p>\n\n\n\n

Le coaching orient\u00e9 solution<\/h4>\n\n\n\n

Steve de Shazer et son \u00e9pouse Insoo Kim Berg ont fond\u00e9 dans les ann\u00e9es 1986 le mod\u00e8le syst\u00e9mique centr\u00e9 sur la solution, consid\u00e9rant que l\u2019approche de Palo Alto \u00e9tait trop centr\u00e9e sur la notion de \u00ab probl\u00e8me \u00bb. Leur postulat est que les solutions aux probl\u00e8mes sont d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sentes chez chaque personne, et qu\u2019une intervention \u00ab centr\u00e9e solution \u00bb va consister \u00e0 construire les solutions. L\u2019approche th\u00e9rapeutique \u00ab centr\u00e9e solution \u00bb va donner naissance dans les ann\u00e9es 1990 au Coaching centr\u00e9 solution.<\/p>\n\n\n\n

La Th\u00e9orie Organisationnelle de Berne<\/h4>\n\n\n\n

La Th\u00e9orie Organisationnelle de Berne (T.O.B.)<\/a> est un mod\u00e8le sociologique et syst\u00e9mique des organisations. C\u2019est aussi un ensemble d\u2019outils qui permettent de comprendre et d\u2019agir avec efficacit\u00e9 sur le pilotage d\u2019un groupe ou d\u2019une organisation. Le livre d\u2019\u00c9ric BERNE \u00ab Structure and Dynamics of Organizations and Groups \u00bb publi\u00e9 en 1963, a \u00e9t\u00e9 synth\u00e9tis\u00e9 en 1975 par Elliot FOX pour donner naissance \u00e0 la \u00ab Eric Berne\u2019s Theory of organizations \u00bb. Cette approche apporte une grille de lecture pertinente permettant de d\u00e9terminer les points cl\u00e9s qui doivent \u00eatre analys\u00e9s, \u00ab les pathologies organisationnelles \u00bb, de comprendre les enjeux de pouvoir des groupes de personnes, de s\u00e9lectionner les possibilit\u00e9s d\u2019interventions en fonction des situations rencontr\u00e9es et de mettre en \u0153uvre des actions pour am\u00e9liorer le fonctionnement du groupe.<\/p>\n\n\n\n

Le Success Factor Modeling de Robert Dilts<\/h4>\n\n\n\n

Le Success Factor Modeling\u2122<\/a> de Robert Dilts<\/a> est issu de la mod\u00e9lisation d\u2019entrepreneurs qui ont brillamment r\u00e9ussi et qui ont su r\u00e9aliser du profit tout en contribuant \u00e0 un monde meilleur.  C\u2019est donc une r\u00e9ussite \u00e9conomique, sociale et soci\u00e9tale. Ces succ\u00e8s s\u2019expliquent par la vision \u00ab holarchique \u00bb et triplement gagnante (entrepreneurs et collaborateurs, clients et environnement) de l\u2019entrepreneur et reposent ainsi sur un cercle vertueux dans lequel chacun est gagnant : l\u2019entreprise qui contribue le mieux \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration de la soci\u00e9t\u00e9 garantit son bon fonctionnement. Le SFM apporte une vision syst\u00e9mique de la pens\u00e9e qui anime l\u2019entrepreneur et du monde dans lequel cette entreprise intervient. Le SFM a pour objectif de \u00ab cr\u00e9er une carte instrumentale mise en \u0153uvre par une vari\u00e9t\u00e9 d\u2019exercices, de formats et d\u2019outils permettant d\u2019appliquer les facteurs de succ\u00e8s mod\u00e9lis\u00e9s \u00bb, afin d\u2019atteindre des r\u00e9sultats cl\u00e9s au sein de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n

Une approche int\u00e9grative du coaching<\/h2>\n\n\n\n

Comme nous venons de le voir, les outils et approches du coaching sont fort nombreuses et issues de champs th\u00e9oriques diff\u00e9rents. Mais se soucier de la seule efficacit\u00e9 de l\u2019outil et de la technique n\u2019a pas de sens, car l\u2019utilisation de la technique est n\u00e9cessairement influenc\u00e9e par celui qui la met en \u0153uvre ? A qui sert une caisse \u00e0 outils sans un savoir-faire technique ? Le principal outil du coach n\u2019est ni le test X, le mod\u00e8le Y ou l\u2019exercice Z, mais le coach lui-m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n

Le meilleur outil du coaching est le coach lui m\u00eame<\/h3>\n\n\n\n

Les outils du coach sont importants mais ne font certainement pas le coach. Ce qui fait le bon coach est l\u2019art d\u2019utiliser les outils, car \u00ab les outils sont au coach ce que le texte est \u00e0 l\u2019acteur \u00bb. Les meilleurs outils de sculpture ne feront pas de vous un Michel-Ange. Mais si vous n\u2019avez pas d\u2019outil, vous ne pouvez pas d\u00e9buter la sculpture. Les outils permettent au d\u00e9but un gain important d\u2019efficacit\u00e9 et de temps, car ils facilitent l\u2019acquisition des comportements appropri\u00e9s. Au fil du temps, quand les comportements sont acquis, les outils deviennent inconscients mais n\u00e9anmoins pr\u00e9sents et le coach a l\u2019impression qu\u2019il en a beaucoup moins besoin.<\/p>\n\n\n\n

Les outils vont avant tout servir \u00e0 la construction de la posture du coach. En exp\u00e9rimentant les multiples processus de changement, il construit ou sculpte sa posture de coach et sa capacit\u00e9 \u00e0 se centrer. Car face au coach\u00e9, la capacit\u00e9 de centrage devient bien plus importante que la \u00ab caisse \u00e0 outils \u00bb. Quitte \u00e0 me r\u00e9p\u00e9ter, ce ne sont pas les outils qui font le coach mais le cadre relationnel dans lequel ils sont utilis\u00e9s. Le premier outil du coach, est donc le coach lui-m\u00eame, car par sa seule pr\u00e9sence il peut grandement  influencer le processus dans le sens souhait\u00e9 par le client. Il y a probablement d\u2019excellents coachs de formation psychanalytique et de tr\u00e8s mauvais coach de formation PNL<\/a> et l\u2019inverse est \u00e9galement vrai.<\/p>\n\n\n\n

Les outils et techniques conf\u00e8rent puissance et \u00e9l\u00e9gance au processus du coaching, d\u00e8s lors qu\u2019ils sont d\u00e9ploy\u00e9s en conscience, de fa\u00e7on appropri\u00e9e, avec empathie, bienveillance et respect inconditionnel de l\u2019autre.<\/p>\n\n\n\n

Une approche pluridisciplinaire et int\u00e9grative du coaching<\/h3>\n\n\n\n

Une approche compl\u00e8te et du coaching m\u00e9rite d\u2019\u00eatre int\u00e9grative, c\u2019est-\u00e0-dire capable d\u2019utiliser et de combiner diverses notions, outils et techniques, elles m\u00eames issues de th\u00e9ories ou de diff\u00e9rentes approches.
Une approche int\u00e9grative coaching int\u00e9gratif consid\u00e8re l\u2019individu dans sa globalit\u00e9, un syst\u00e8me vivant ouvert et connect\u00e9 \u00e0 d\u2019autres syst\u00e8mes. Cette approche permet de travailler en m\u00eame temps sur une recherche de performance, un d\u00e9veloppement de la conscience, les cons\u00e9quences culturelles et sociales d\u2019un changement. Chaque perspective ou quadrant peut \u00eatre source de limitations ou de ressources. Le coaching \u00e9tant un processus, chaque outil va naturellement prendre sa place dans les \u00e9tapes de ce processus. Prenons l\u2019exemple d\u2019un coaching d\u2019un cadre d\u2019entreprise.
a) La cr\u00e9ation d’une relation<\/strong>. Tout coaching d\u00e9bute par la cr\u00e9ation d\u2019une alliance, d\u2019une relation de confiance et d\u2019un cadre de protection et pour cela le coach travaillera sa capacit\u00e9 \u00e0 se centrer pour d\u00e9velopper sa posture. Le coach a ici besoin d\u2019outils de communication \u00e0 soi et aux autres. (AT, PCM, PNL, CNV, El\u00e9ment Humain\u2026etc)<\/p>\n\n\n\n

b) Un diagnostic de l’individu et de ses relations<\/strong>. Puis le coaching n\u00e9cessite de faire un \u00e9tat des lieux, un diagnostic de l\u2019\u00e9tat pr\u00e9sent, pour comprendre le cadre de r\u00e9f\u00e9rence singulier de la personne qui demande un accompagnement. L\u2019humain \u00e9tant un syst\u00e8me vivement hautement complexe, il fera appel \u00e0 des outils permettant de comprendre et saisir cette complexit\u00e9, des grilles de lecture pour comprendre la dynamique interne des diff\u00e9rents aspects de la personne, avec ses ressources et ses limitations. Les \u00ab r\u00e9ducteurs de complexit\u00e9 \u00bb que sont le Process Communication Model, l\u2019Enn\u00e9agramme, le MBTI trouvent ici leur place. La PCM apportera en plus des pistes sur le type de communication \u00e0 utiliser et les motivations \u00e0 poursuivre l\u2019accompagnement. Dans cette \u00e9tape de diagnostic, vous pouvez aussi avoir une id\u00e9e de l\u2019\u00e9tape du cycle de changement de Hudson dans laquelle se trouve le coach\u00e9. Le diagnostic porte \u00e9galement sur les relations fonctionnelles et dysfonctionnelles qui sont \u00e9tablies avec l’environnement humain.<\/p>\n\n\n\n

c) Les buts recherch\u00e9s<\/strong>.  Puis le coaching se poursuit par la d\u00e9termination d\u2019un \u00e9tat d\u00e9sir\u00e9, en terme d\u2019avoir et de r\u00e9alisation pr\u00e9cise, ou en terme d\u2019intention et d\u2019\u00eatre. Dans la premi\u00e8re situation, le travail se r\u00e9alise au niveau des capacit\u00e9s et des comportements, et le m\u00e9ta mod\u00e8le associ\u00e9 aux conditions de bonne formulation d\u2019un objectif de la PNL seront tout \u00e0 fait appropri\u00e9s car le point d\u2019arriv\u00e9e rentre dans le champ de conscience actuel du coach\u00e9. La destination est connue, m\u00eame s\u2019il peut y avoir des doutes sur les moyens de les atteindre. L\u2019\u00e9cologie du changement souhait\u00e9e sera \u00e9valu\u00e9e dans les quadrants du culturel (les autres) et du social (le syst\u00e8me et l\u2019environnement). La seconde situation est un saut dans l\u2019inconnu en dehors du champ de conscience actuel du coach\u00e9, car le travail de changement se r\u00e9alise au niveau de l\u2019identit\u00e9 et on ne peut savoir \u00e0 l\u2019avance l\u2019expression identitaire nouvelle qui peut \u00e9merger de la relation g\u00e9n\u00e9rative \u00e9tablie entre le coach et le coach\u00e9. Les outils les plus appropri\u00e9s sont ici ceux de la PNL et du Coaching G\u00e9n\u00e9ratif de Robert Dilts et Stephen Gilligan.<\/p>\n\n\n\n

d)  Les ressources<\/strong>. Puis il s\u2019agit de faciliter l\u2019atteinte du r\u00e9sultat attendu, en faisant \u00e9merger des ressources ou en levant les limitations. Il convient ici de d\u00e9terminer une strat\u00e9gie d\u2019intervention. Une strat\u00e9gie qui va se focaliser, soit sur la syst\u00e9mique externe (Collectif Externe), soit interne (Individuel Interne). La premi\u00e8re situation fera appel aux outils de l\u2019approche syst\u00e9mique de Palo Alto, par exemple la prescription d\u2019une t\u00e2che paradoxale. Dans la seconde situation on pourra consid\u00e9rer que les interactions dysfonctionnelles inter individuelles refl\u00e8tent des relations dysfonctionnelles au sein de la syst\u00e9mique intra psychique de l\u2019individu. On cherchera dans ce cas \u00e0 r\u00e9tablir plus d\u2019harmonie ou d\u2019alignement dans les relations \u00e0 soi et pour cela diff\u00e9rentes approches peuvent r\u00e9pondre \u00e0 cette situation : la PNL, l\u2019hypnose \u00e9ricksonnienne, l\u2019Internal Family System (IFS)\u2026etc.<\/p>\n\n\n\n

e) L’autonomie de l’individu<\/strong>. Une fois le r\u00e9sultat obtenu, il convient de rendre la personne autonome dans la poursuite de son apprentissage ou de son \u00e9volution. Une limitation \u00e9motionnelle peut \u00eatre lev\u00e9e relativement rapidement et simplement pour permettre l\u2019obtention d\u2019un r\u00e9sultat concret et mesurable. Les demandes qui concernent la poursuite d\u2019une croissance de l\u2019individu, n\u00e9cessitent un engagement important du coach\u00e9, bien au-del\u00e0 de la fin des s\u00e9ances du coaching. Le coach doit ici aider son client \u00e0 installer une nouvelle discipline de vie, avec des rituels \u00e0 suivre, et pour cela les outils focalis\u00e9s sur les comportements (Individuel externe) me semblent bien appropri\u00e9s. Et le coaching se terminera par une \u00e9valuation des r\u00e9sultats atteint, parfois avec des mesures ou un syst\u00e8me de feedback (Individuel Externe).<\/p>\n\n\n\n

Enfin votre plan de progression personnel vous am\u00e8nera probablement \u00e0 faire de nouveaux choix de formation, soit pour approfondir l\u2019apprentissage d\u2019outils et m\u00e9thodologies que vous connaissez d\u00e9j\u00e0, soit pour d\u00e9couvrir de nouveaux outils. Dans ce choix, il est utile de penser distinction et compl\u00e9mentarit\u00e9, et j\u2019esp\u00e8re que cet article vous y aidera.<\/p>\n\n\n\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/strong><\/p>\n\n\n\n

(1) Les outils du coach, Bien les choisir, bien les organiser, Par Michel Moral et Florence Lamy, Inter\u00c9ditions, France
(2) Le livre de la vision int\u00e9grale, Ken Wilber, InterEdition<\/a>
(3) The Art of Somatic Coaching: Embodying Skillful Action, Wisdom, and Compassion, Par Richard Strozzi-Heckler<\/a><\/p>\n\n\n\n

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La construction d\u2019un parcours de formation coaching devrait s\u2019appuyer sur une r\u00e9flexion \u00e0 propos des diverses situations auxquelles le coach sera confront\u00e9, et aussi des sp\u00e9cificit\u00e9s des outils ou mod\u00e8les<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":7989,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[313],"tags":[],"class_list":["post-5992","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-coaching"],"yoast_head":"\nLes outils du coach, comment les choisir ? - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Des rep\u00e8res pour choisir ses outils de coaching et comprendre ce qui distingue ces outils de coaching. 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