{"id":5952,"date":"2017-02-28T08:27:53","date_gmt":"2017-02-28T07:27:53","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2017\/02\/28\/performance-par-l-alignement\/"},"modified":"2020-07-21T15:36:52","modified_gmt":"2020-07-21T13:36:52","slug":"performance-par-l-alignement","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/performance-par-l-alignement\/","title":{"rendered":"La performance par l\u2019alignement"},"content":{"rendered":"\n

Concilier la performance \u00e9conomique, le bien \u00eatre des salari\u00e9s et la satisfaction clients, par Jean Luc Monsemp\u00e8s<\/strong><\/p>\n

Les praticiens de la PNL ont pu exp\u00e9rimenter la puissance du processus d\u2019alignement des niveaux logiques de Robert Dilts, en terme de motivation, de d\u00e9termination \u00e0 agir et de clart\u00e9 de la direction \u00e0 suivre. Dans ce cas, aligner signifie mettre les diff\u00e9rents aspects de notre exp\u00e9rience subjective, parfois en contradiction, au service d\u2019une m\u00eame finalit\u00e9. Les humains sont des \u00eatres multiples et \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de leur fronti\u00e8re psychique, cohabitent des forces en pr\u00e9sence qui n\u2019ont pas toujours les m\u00eames int\u00e9r\u00eats. Un peu comme un comit\u00e9 de direction dont les membres passent le plus clair de leur temps \u00e0 se chamailler sur les d\u00e9cisions \u00e0 prendre, puisqu\u2019ils ne savent o\u00f9 aller ou veulent prendre des directions diff\u00e9rentes, du fait de l\u2019absence d\u2019une direction commune. Imaginez ce qui se passerait sur un aviron dont chaque rameur d\u00e9ciderait de la propre direction \u00e0 suivre ? Au mieux la stagnation, et au pire le d\u00e9sengagement des rameurs qui cesseraient de ramer pour abandonner le navire, laissant seul son capitaine \u00e0 bord.<\/p>\n

La <\/em>phrase de la bible \u00ab L\u00e0 ou il n\u2019y a pas de mission, le peuple p\u00e9rit<\/em> \u00bb<\/strong> s\u2019applique au monde de l\u2019entreprise<\/strong>.<\/p>\n

Au sein d\u2019une personne, l\u2019alignement consiste \u00e0 mettre nos actions, nos comp\u00e9tences, nos motivations, les autorisations que nous nous donnons au service d\u2019un m\u00eame but ou finalit\u00e9. On aligne les pierres d\u2019un mur par rapport \u00e0 un fil \u00e0 plomb. Le fil \u00e0 plomb des humains et des organisations est repr\u00e9sent\u00e9 par leur raison d\u2019\u00eatre ou leur mission, au service de quelque chose de plus grand qu\u2019eux. Puisque l\u2019alignement constitue un outil de performance individuelle, en est-il de m\u00eame pour les organisations ? Cet article cherche \u00e0 apporter un \u00e9clairage sur la notion d\u2019alignement dans l\u2019entreprise et sur les avantages consid\u00e9rables qu\u2019il y a pour les acteurs de l\u2019entreprise (dirigeant, salari\u00e9s), les clients, les fournisseurs et partenaires \u00e0 s\u2019inscrire dans une d\u00e9marche d\u2019alignement, et aussi les m\u00e9thodologies PNL qui peuvent y contribuer. Les r\u00e9sultats se mesurent tant en performances financi\u00e8res qu\u2019en bien \u00eatre des salari\u00e9s.<\/p>\n

Le mod\u00e8le PNL de l\u2019alignement<\/h2>\n

La notion d\u2019alignement selon Robert Dilts<\/h3>\n

Selon Robert Dilts (1) \u00ab l\u2019alignement est une propri\u00e9t\u00e9 essentielle du leadership, de la r\u00e9solution des probl\u00e8mes et des travaux de prospective Dans un syst\u00e8me efficace, les actions r\u00e9alis\u00e9es et les r\u00e9sultats obtenus par les collaborateurs dans leur micro-environnement de travail sont congruents avec les strat\u00e9gies et objectifs du syst\u00e8me. Ces derniers sont eux m\u00eame congruents avec la culture et la mission de l\u2019entreprise vis-\u00e0-vis d\u2019un macro-environnement. En d\u2019autres mots, il y a un alignement interne de l\u2019individu avec sa propre vision, et un autre niveau d\u2019alignement avec la communaut\u00e9 dans laquelle une personne cherche \u00e0 r\u00e9aliser sa vision<\/em> \u00bb. On consid\u00e8re donc qu\u2019il existe  plusieurs types d\u2019alignement.<\/p>\n

–  Un alignement individuel<\/strong> qui se r\u00e9f\u00e8re \u00e0 la congruence entre les diff\u00e9rentes aspects ou parties d\u2019un individu, entre ce que dit et ce que fait l\u2019individu. Ce que fait ce dernier est en accord avec son syst\u00e8me de valeur ou la conception qu\u2019il a de qui il est.<\/p>\n

– Un alignement des processus<\/strong> au sein du syst\u00e8me au service des buts recherch\u00e9s par le syst\u00e8me ou l\u2019organisation.<\/p>\n

– Un alignement environnemental<\/strong> dans lequel l\u2019ensemble des actions et des r\u00e9sultats produits par le syst\u00e8me sont congruents et \u00e9cologiques avec le syst\u00e8me plus large (environnement, communaut\u00e9, soci\u00e9t\u00e9, march\u00e9\u2026etc) auquel il s\u2019adresse.<\/p>\n

Les niveaux logiques de Robert Dilts<\/h3>\n

Selon le mod\u00e8le PNL des niveaux logiques de Robert Dilts<\/a>, la performance d\u2019un individu ou d\u2019une organisation implique l\u2019alignement d\u2019un certain nombre de niveaux de processus. Ces facteurs sont li\u00e9s \u00e0 notre environnement (o\u00f9 et quand nous agissons), notre comportement (ce que nous y faisons), nos capacit\u00e9s (la fa\u00e7on dont nous pensons et planifions), nos valeurs et nos croyances (pourquoi nous pensons et agissons comme nous le faisons), et de notre identit\u00e9 (qui sommes nous, ou comment nous nous percevons pour \u00eatre) et notre sens du but (pour qui et \u00e0 quoi nous contribuons).<\/p>\n

\"Alignement<\/p>\n

L\u2019environnement<\/strong> : les facteurs de ce niveau d\u00e9terminent les contraintes et le contexte dans lequel les individus interviennent. Dans l\u2019organisation, il s\u2019agit de la localisation g\u00e9ographique, l\u2019am\u00e9nagement du lieu de travail, les personnes qui y travaillent, le march\u00e9 actuel et ses clients, les concurrents, les fournisseurs et partenaires, les organismes de r\u00e9gulation et les contraintes r\u00e9glementaires\u2026 etc. Ces facteurs influencent les individus au sein de l\u2019organisation, comme les individus par leurs produits ou cr\u00e9ations contribuent \u00e0 l\u2019\u00e9volution de l\u2019environnement.<\/p>\n

Les comportementaux<\/strong> : ils d\u00e9crivent ce que font les personnes au sein de l\u2019environnement ci dessus. Dans l\u2019organisation, il s\u2019agit des habitudes de travail, d\u2019interaction et de communication sp\u00e9cifique, les proc\u00e9dures g\u00e9n\u00e9rales.<\/p>\n

Les capacit\u00e9s et comp\u00e9tences<\/strong> : elles d\u00e9crivent comment les individus agissent pour mettre en \u0153uvre leur comportement et obtenir un r\u00e9sultat. Les capacit\u00e9s se r\u00e9f\u00e8rent \u00e0 l\u2019organisation et la direction des s\u00e9quences de pens\u00e9es et d\u2019actions qui permettent d\u2019obtenir les r\u00e9sultats souhait\u00e9s dans leur environnement. Chez un individu, on parle des strat\u00e9gies cognitives pour apprendre, m\u00e9moriser, d\u00e9cider, cr\u00e9er, motiver\u2026etc. Dans une organisation, les capacit\u00e9s se rapportent \u00e0 ses m\u00e9tiers et aux infrastructures disponibles ou aux grandes domaines de comp\u00e9tences pour soutenir les actions de recherche et innovation, de production, de communication, de planification et de prise de d\u00e9cision entre les membres de l\u2019organisation.<\/p>\n

Les valeurs et croyances<\/strong> : elles procurent le ciment qui renforce ou inhibe la mise en \u0153uvre des strat\u00e9gies et comp\u00e9tences. Elles d\u00e9crivent pourquoi nous choisissons une certaine mani\u00e8re de faire et r\u00e9v\u00e8lent les motivations profondes qui nous poussent \u00e0 agir ou pers\u00e9v\u00e9rer dans une certaine direction. Dans une organisation, les valeurs et croyances se r\u00e9f\u00e8rent \u00e0 sa culture, avec ce qu\u2019elle v\u00e9hicule comme message d\u2019encouragements ou d\u2019interdictions.<\/p>\n

L\u2019identit\u00e9<\/strong> : elle se rapporte \u00e0 la perception que les individus ont de leur r\u00f4le ou de leur mission (Qui je pense \u00eatre) dans les syst\u00e8mes plus vastes auxquels ils appartiennent. Une mission est en g\u00e9n\u00e9ral d\u00e9finie en termes de services apport\u00e9s par une personne physique ou morale dans le cadre d\u2019un r\u00f4le donn\u00e9. Une identit\u00e9 de r\u00f4le s\u2019exprime sous forme d\u2019une s\u00e9rie de valeurs-cl\u00e9s et de croyances, et d\u00e9termine les priorit\u00e9s strat\u00e9giques et comportementales que se fixent un individu ou une organisation dans le cadre de leur r\u00f4le. L\u2019identit\u00e9 de l’entreprise est sa raison sociale, sa marque et ce qu’elle apporte (mission) ou retire (ambition) de ses \u00e9changes avec l’environnement (march\u00e9).<\/p>\n

La vision<\/strong> : elle se rapporte au syst\u00e8me plus vaste dans lequel les individus veulent appartenir, s\u2019int\u00e9grer pour y participer. \u00ab Pour qui et pour quoi \u00bb choisissons-nous d\u2019accomplir telle action ou de prendre tel chemin, ou \u00ab au service de qui ? \u00bb. Cette perception est conditionn\u00e9e par tout ce qui donne un sens et un but aux actions, capacit\u00e9s, croyances et r\u00f4le. Ce sens d\u2019un syst\u00e8me plus large peut concerner la famille, une profession, une communaut\u00e9, un nouveau march\u00e9 et la plan\u00e8te. Dans l\u2019entreprise la vision est celle d\u2019un march\u00e9 avec des clients ou prospects qui pourraient b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un service ou produit de l\u2019entreprise. Vision et mission contribuent \u00e0 la cr\u00e9ation de l\u2019ADN de l\u2019entreprise.<\/p>\n

L\u2019alignement organisationnel selon George H. Labovitz<\/h3>\n

\u00ab Plus de trente ann\u00e9es de recherche a montr\u00e9 que les organisations align\u00e9es et int\u00e9gr\u00e9es surpassent leurs plus proches concurrents dans chaque mesure financi\u00e8re majeure<\/em>.<\/strong> \u00bb<\/p>\n

Pour George H. Labovitz (2), pr\u00e9sident de la soci\u00e9t\u00e9 Organizational Dynamics Inc. (ODI) et professeur de management \u00e0 l\u2019\u00e9cole de management de l\u2019Universit\u00e9 de Boston, l’alignement est \u00ab l’\u00e9tat optimal dans lequel la strat\u00e9gie, les salari\u00e9s, les clients et les processus cl\u00e9s travaillent de concert pour propulser la croissance et les profits de l\u2019entreprise. Lorsque les dirigeants mettent en \u0153uvre ce type d’alignement, l’ensemble de l’organisation b\u00e9n\u00e9ficie d’une plus grande satisfaction des clients, des salari\u00e9s, et de meilleurs rendements pour les actionnaires<\/em> \u00bb. Dans une organisation align\u00e9e, chaque salari\u00e9 (qu\u2019il soit un simple ex\u00e9cutant ou un dirigeant), comprend non seulement la strat\u00e9gie et les buts de l’entreprise, mais aussi la contribution individuelle qu\u2019ils y apportent. Chacun est en mesure de d\u00e9finir ce que sont les besoins des clients et ce que son unit\u00e9 doit faire pour les satisfaire. Selon Fred Smith, le pr\u00e9sident de FedEx, \u00abL\u2019alignement est l’essence du leadership.\u00a0\u00bb<\/p>\n

L’alignement est l’essence du leadership<\/strong><\/p>\n

La notion d’alignement n’est pas une nouvelle id\u00e9e, ni une nouvelle fa\u00e7on de manager les organisations. C\u2019est en fait l’une des caract\u00e9ristiques fondamentales du leadership et de la vie des organisations. La question de l\u2019alignement est pr\u00e9sente lors de toute remise en cause du fonctionnement de l\u2019entreprise quand celle ci n\u2019obtient pas les r\u00e9sultats attendus. Les entreprises red\u00e9couvrent donc sans cesse les vertus de l\u2019alignement, et particuli\u00e8rement en situation de crise. Mais quand les organisations d\u00e9veloppent une mani\u00e8re coh\u00e9rente de travailler, r\u00e9ussissent \u00e0 se rapprocher de leurs clients, affinent leurs processus qualit\u00e9 ou informatiques, tentent de stimuler leurs salari\u00e9s \u00e0 travailler plus et de fa\u00e7on plus efficace en alternant carotte et b\u00e2ton, les r\u00e9sultats ne sont pas toujours \u00e0 la hauteur de ce qui \u00e9tait attendu.<\/p>\n

Ce qui manque le plus souvent aux entreprises, ce sont les leaders\/managers qui comme des chefs d\u2019orchestre savent veiller constamment \u00e0 ce que les diff\u00e9rentes composantes de l’organisation travaillent de concert et dans la m\u00eame direction, au service d\u2019une vision commune qui sert les int\u00e9r\u00eats des clients. Un chef d’orchestre attentif au bien \u00eatre et aux comp\u00e9tences de ses musiciens, comme au niveau de la satisfaction du public. Comme le dirigeant ne peut faire ce travail seul dans une organisation importante, chaque d\u00e9partement, service, unit\u00e9, devrait avoir un leader capable de communiquer aux salari\u00e9s la vision et la mission de l\u2019entreprise et de transmettre ou former les personnes \u00e0 ce qui est important de faire pour contribuer \u00e0 la r\u00e9ussite collective. Chaque individu est autonome car il sait pourquoi il travaille, au-del\u00e0 du montant de sa fiche de paye. L’alignement organisationnel n\u00e9cessite un leadership partag\u00e9, et quel que soit la taille de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Le fait de focaliser son attention sur l’alignement ne remet pas en cause les composantes de l\u2019organisation (actions qui d\u00e9coulent de la strat\u00e9gie, clients, salari\u00e9s, habitudes de travail) mais peut remettre en cause les relations entre ces diverses composantes. La recherche d’alignement permet aux organisations de capitaliser davantage sur son mode de fonctionnement.<\/p>\n

L’alignement est un processus en constante \u00e9volution<\/strong><\/p>\n

L’alignement n’est pas un \u00e9tat statique de perfection, mais un processus en constante \u00e9volution. C\u2019est un processus qui cherche sans cesse \u00e0 anticiper les besoins d\u2019un march\u00e9 et d\u2019y r\u00e9pondre par de nouvelles strat\u00e9gies. Mais attention, ce qui contribue \u00e0 un parfait alignement dans un secteur \u00e9conomique, par exemple dans un environnement industriel, va probablement constituer un d\u00e9salignement dans un autre secteur, par exemple celui des services (formation, coaching\u2026etc). Dans un environnement qui change souvent, rapidement et de fa\u00e7on impr\u00e9visible, l’alignement est un processus en constante \u00e9volution.<\/p>\n

Jim Collins et Jerry I. Porras (3) soulignent que \u00abAtteindre l’alignement … est un processus sans fin qui consiste \u00e0 identifier et \u00e0 corriger avec obstination les d\u00e9salignements qui poussent une entreprise \u00e0 se d\u00e9marquer de son id\u00e9ologie fondamentale ou \u00e0 entraver le progr\u00e8s<\/em>\u00bb. C’est dans ce contexte que les organisations doivent comprendre l\u2019importance de cette notion d’alignement et de son \u00e9valuation. Comme l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 d\u2019un individu d\u00e9pend d\u2019un alignement interne (la relation harmonieuse entre ses diff\u00e9rentes fonctions physiologiques, cognitives, \u00e9motionnelles\u2026etc.) et externe (la r\u00e9alisation des buts de vie), l\u2019\u00e9tat de sant\u00e9 d\u2019une entreprise ne d\u00e9pend pas de la performance de chaque \u00e9l\u00e9ment du syst\u00e8me, mais de la qualit\u00e9 des relations existant entre les \u00e9l\u00e9ments du syst\u00e8me, de fa\u00e7on \u00e0 pouvoir coordonner leurs actions vers un but commun.<\/p>\n

Comprendre la notion d\u2019alignement n\u00e9cessite de consid\u00e9rer l\u2019entreprise comme un syst\u00e8me vivant (donc complexe) et non comme un syst\u00e8me m\u00e9canique. Le syst\u00e8me vivant est auto organis\u00e9 pour s\u2019adapter sans cesse et de lui-m\u00eame aux changements de son environnement (si ces derniers sont per\u00e7us par le dirigeant et si ce dernier y r\u00e9agit de fa\u00e7on appropri\u00e9e). Le syst\u00e8me m\u00e9canique produit la m\u00eame chose et reste incapable d\u2019\u00e9voluer par lui-m\u00eame, m\u00eame si on en change les pi\u00e8ces (les salari\u00e9s quand ils sont instrumentalis\u00e9s). Seul l\u2019alignement permet d\u2019assurer la survie et le d\u00e9veloppement durable de l\u2019organisation. Si vous avez du mal \u00e0 comprendre l’importance des buts longs termes pour une entreprise, transposez la question \u00e0 un \u00eatre humain, vous m\u00eame : que se passerait-il pour vous si deveniez incapable de donner du sens \u00e0 vos activit\u00e9s quotidiennes, ou si ce que vous fa\u00eetes chaque jour vous donne le sentiment de \u00ab\u00a0perdre votre \u00e2me\u00a0\u00bb ?<\/p>\n

A la lumi\u00e8re de cette prise de conscience du caract\u00e8re vivant d\u2019une organisation, la fonction principale du dirigeant est de pr\u00e9server et d\u00e9velopper la sant\u00e9 de l\u2019entreprise, en d\u00e9finissant une vision et une mission, et en communiquant activement sur la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise, et en mettant en place des indicateurs d\u2019alignement ou de d\u00e9salignement.<\/p>\n

Ce type de leadership centr\u00e9 sur la vision de l\u2019entreprise apporte un certain nombre d\u2019avantages :<\/p>\n

–  la compr\u00e9hension par les salari\u00e9s des v\u00e9ritables enjeux de l\u2019entreprise
– des d\u00e9cisions pertinentes qui s\u2019appuient sur une pens\u00e9e \u00e0 la fois globale (la grande image de la vision) et sp\u00e9cifique (la petite image des actions)
– la valorisation et la reconnaissance de ceux qui contribuent le plus \u00e0 l\u2019alignement du syst\u00e8me
– une facilitation des relations et de la communication des salari\u00e9s<\/p>\n

\n

Les sciences sociales et \u00e9conomiques de l\u2019alignement<\/h2>\n

L\u2019impact de l’alignement sur le r\u00e9sultat humain et financier de l\u2019entreprise<\/h3>\n<\/p><\/div>\n

Dans leur ouvrage de 1997, The Power of Alignment [2], George Labovitz et Victor Rosansky affirment que \u00abla croissance et le profit r\u00e9sultent avant tout d’un alignement entre les collaborateurs de l\u2019entreprise, les clients, la strat\u00e9gie et les processus\u00bb. Ils ne sont pas les seuls \u00e0 le croire. L\u2019ancien PDG de Netscape, Jim Barksdale dit: \u00ab\u00a0Le principal est de garder en t\u00eate la chose principale, c\u2019est-\u00e0-dire la chose principale!<\/em>\u00ab\u00a0<\/p>\n

Des performances exceptionnelles<\/strong><\/p>\n

Pr\u00e8s de 20 ans plus tard, de nombreuses publications confirment l’importance d\u2019une communication aupr\u00e8s des salari\u00e9s pour s’assurer qu\u2019ils comprennent la vision, la mission, les valeurs et les buts de l\u2019organisation. Les entreprises qui agissent ont des r\u00e9sultats nettement meilleurs que ceux qui ne le font pas. Dans la premi\u00e8re \u00e9tude sur le lien entre valeurs et performances, Kotter et Heskett (4) professeurs de la Havard Business School ont d\u00e9montr\u00e9 que sur une p\u00e9riode de 11 ans, les entreprises dot\u00e9es d\u2019une forte culture d\u2019entreprise et d\u2019un syst\u00e8me d\u2019autonomisation des salari\u00e9s avaient surclass\u00e9s les autres entreprises de la fa\u00e7on suivante :
– Le chiffre d’affaires a augment\u00e9 de 682% contre 166%
– Le b\u00e9n\u00e9fice net a augment\u00e9 de 756% contre 1%
– Le cours des actions a augment\u00e9 de 901% contre 74%<\/p>\n

Une \u00e9tude plus r\u00e9cente (2007) de Rajendra Sisodia, Jagdish Sheth et David B. Wolf (8) arrive \u00e0 des conclusions similaires : les entreprises consid\u00e9r\u00e9es comme \u00ab attachantes \u00bb ont r\u00e9alis\u00e9 en 10 ans un retour sur investissement de 1025 % contre 122 % pour les entreprises du S&P 50<\/p>\n

L\u2019impact d\u2019un alignement strat\u00e9gique est bien d\u00e9montr\u00e9 dans les liens entre \u201cbusiness purpose\u201d et les performances financi\u00e8res de deux compagnies a\u00e9riennes am\u00e9ricaines (Southwest Airlines et Northwest Airlines) (9)<\/p>\n

L\u2019article de Dominic Barton, James Manyika et Sarah Keohane Williamson dans la Havard Business Review (11) montre bien, chiffres \u00e0 l\u2019appui, que les entreprises qui obtiennent les meilleurs r\u00e9sultats sont celles dont les cadres se chargent de la cr\u00e9ation de valeur \u00e0 long terme et savent r\u00e9sister \u00e0 la pression des analystes et des investisseurs qui attendent des r\u00e9sultats trimestriels \u00e0 afficher \u00e0 Wall Street. Les entreprises focalis\u00e9es sur le long terme ont montr\u00e9 en 2014 une croissance moyenne des revenus et des b\u00e9n\u00e9fices de plus 47% et 36% par rapport au groupe d\u2019entreprises t\u00e9moins. Les entreprises manag\u00e9es sur le long terme ont cr\u00e9\u00e9 entre 2001 et 2015 pr\u00e8s de 12 000 emplois de plus que leurs homologues .<\/p>\n

L’importance d’une vision et d’une organisation \u00e9volutive<\/strong><\/p>\n

Pour Kotter et Heskett les entreprises qui enregistrement pendant des d\u00e9cennies des r\u00e9sultats appr\u00e9ciables se signalent par la constance d\u2019une vision, qui d\u00e9passe les simples objectifs commerciaux, et une culture d\u2019entreprise \u00e9volutive qui sait s\u2019adapter aux \u00e9volutions de son environnement et qui recherche la satisfaction \u00e0 la fois des consommateurs, du personnel et des actionnaires. L\u2019adaptation d\u2019une culture forte et ancienne \u00e0 des conditions nouvelles constitue aujourd\u2019hui l\u2019un des d\u00e9fis majeurs des dirigeants d\u2019entreprise. \u00ab Seuls de vrais leaders poss\u00e8dent l\u2019audace, l\u2019\u00e9nergie et la vision requise pour mener \u00e0 bien des transformations vastes et difficile \u00bb La r\u00e9ussite de la mutation culturelle d\u00e9pend en grande partie de la force de communication et de conviction et aussi de la qualit\u00e9 des dirigeants. Ces derniers ont pour priorit\u00e9 de d\u00e9finir une vision claire et pertinente et d\u2019\u00e9laborer des strat\u00e9gies destin\u00e9es \u00e0 la servir. Par la force de leur conviction ces leaders savent entra\u00eener l\u2019adh\u00e9sion de tous aux nouvelles orientations en d\u00e9pit des obstacles in\u00e9vitables.<\/p>\n

L’enjeu est de retenir l’attention de l’individu<\/strong><\/p>\n

Et pourtant, \u00e0 une \u00e9poque d\u2019hyper connexion internet cens\u00e9e faciliter la communication dans l\u2019entreprise, le constat est que tant de salari\u00e9s ne savent plus se relier \u00e0 la vision et aux valeurs de l\u2019entreprise et se d\u00e9clarent d\u00e9sengag\u00e9s de leur travail. Comment expliquer cela ?<\/p>\n

Des r\u00e9ponses peuvent se trouver dans un article intitul\u00e9 \u00abL’\u00e9conomie de l’attention: le marketing de la prochaine g\u00e9n\u00e9ration et le pouvoir du choix\u00bb [5]. Les auteurs de l\u2019\u00e9tude r\u00e9alis\u00e9e par l’Institut Aspen d\u00e9clarent : \u00a0\u00bb La relation des consommateurs \u00e0 la technologie a chang\u00e9 de fa\u00e7on fondamentale. Gr\u00e2ce aux nouvelles technologies, la \u00abphysique du monde des m\u00e9dias\u00bb \u00e9volue, et passe d’un monde dans lequel l’attention est abondante et le contenu rare vers un monde o\u00f9 le contenu est surabondant et l’attention est rare. Avec autant d’options en concurrence, l’attention de l’individu est maintenant la marchandise la plus pr\u00e9cieuse … .Dans ce monde de choix toujours croissants, la \u00abqualit\u00e9\u00bb du contenu n’est plus le facteur critique de r\u00e9ussite. Ce qui importe le plus maintenant, c’est la pertinence du contenu<\/em> \u00ab\u00a0<\/p>\n

La question qui se pose donc aujourd’hui aux dirigeants est la suivante : Comment rendre la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise (vision, mission, valeurs\u2026etc) \u00abpertinente\u00bb aux yeux de chaque collaborateur, clients, et parties prenantes de l\u2019entreprise (partenaires, fournisseurs, concurrents, organismes de r\u00e9gulation\u2026etc ?)<\/p>\n

Engagement des salari\u00e9s et performances de l\u2019entreprise<\/h3>\n

Les travaux de l\u2019Institut de sondage Gallup (6) ont valid\u00e9 et renforc\u00e9 ce que de nombreux chercheurs savent d\u00e9j\u00e0 depuis bien longtemps : si de nombreux leaders et managers sont habiles \u00e0 cr\u00e9er de la valeur gr\u00e2ce \u00e0 des am\u00e9liorations des processus de travail (vente, administration, comptabilit\u00e9, production, finance\u2026etc), ils ont bien plus de difficult\u00e9s \u00e0 cr\u00e9er de la valeur par l\u2019alignement des strat\u00e9gies de d\u00e9veloppement, de la culture, de la marque et des outils de mesure de la performance, sur la finalit\u00e9 ou la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Le niveau d\u2019engagement des salari\u00e9s, un facteur pr\u00e9dictif de la r\u00e9ussite des entreprises
<\/strong><\/p>\n

La m\u00e9ta-analyse de Gallup (6) en 2013 a port\u00e9 sur 73 700 salari\u00e9s d\u2019entreprises de 142 pays pour mesurer leur implication professionnelle. Les r\u00e9sultats montrent que seulement 13 % se disent \u00ab engag\u00e9s et impliqu\u00e9s \u00bb dans leur activit\u00e9 (et seulement 9 % en France) ; 87 % se disent d\u00e9sengag\u00e9s, et parmi ces derniers, 24 % se consid\u00e8rent comme \u00ab activement d\u00e9sengag\u00e9s \u00bb. Les chercheurs de Gallup mettent \u00e9galement en \u00e9vidence le lien entre le niveau d\u2019engagement des salari\u00e9s sur les buts longs terme de l\u2019entreprise et son niveau de rentabilit\u00e9. Plus les collaborateurs d\u00e9veloppent leur engagement et per\u00e7oivent leur contribution personnelle aux buts plus larges de l’organisation, plus ces collaborateurs sont susceptibles de rester dans l\u2019entreprise, de prendre des initiatives pour cr\u00e9er un environnement s\u00e9curitaire, d’accro\u00eetre leur productivit\u00e9, et de communiquer de fa\u00e7on efficace avec les clients de l’organisation.<\/p>\n

L\u2019engagement des salari\u00e9s sur les buts de l\u2019entreprise a donc \u00e9t\u00e9 reconnu comme un puissant facteur pr\u00e9dictif de sa r\u00e9ussite. Et le d\u00e9sengagement des salari\u00e9s peut \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme l’un des premiers sympt\u00f4mes d’une cause bien plus profonde, \u00e0 savoir la d\u00e9connexion de l’entreprise avec sa raison d’\u00eatre. Une d\u00e9finition claire de la raison d\u2019\u00eatre (vision, mission) de l\u2019entreprise inspire donc l’engagement des collaborateurs et des clients et contribue \u00e0 stimuler la performance de l’entreprise. Les meilleurs leaders cherchent en premier \u00e0 v\u00e9rifier le niveau d\u2019engagement des collaborateurs vis \u00e0 vis de la mission de l\u2019entreprise. Puis ils se concentrent sur l’alignement de l\u2019organisation (culture, marque, processus, mode de travail), sur la mission de l\u2019entreprise. En agissant ainsi ils maximisent l’engagement des salari\u00e9s, ce qui repr\u00e9sentent le moteur cl\u00e9 de la performance organisationnelle.<\/p>\n

Une entreprise est un syst\u00e8me vivant auto-organis\u00e9 poursuivant des buts long terme plus ou moins conscients, ces buts d\u00e9finissant la raison de son existence (Vision et mission). La vision exprime la diff\u00e9rence qu’une entreprise cherche \u00e0 faire dans le monde et la mission exprime la contribution toute sp\u00e9ciale de l\u2019entreprise \u00e0 la r\u00e9alisation de la vision. Un des principaux facteurs de l\u2019\u00e9chec du leadership vient de cette incapacit\u00e9 \u00e0 r\u00e9pondre aux besoins d’une entreprise en mati\u00e8re de buts long terme.<\/p>\n

Les obstacles \u00e0 la prise en compte du facteur alignement<\/strong><\/p>\n

La plupart des managers sous-estiment l\u2019importance de cette raison d\u2019\u00eatre de l’entreprise dans l’am\u00e9lioration de la performance de l\u2019organisation et de sa rentabilit\u00e9. Ils vont donc m\u00e9conna\u00eetre leur responsabilit\u00e9 dans la mise en \u0153uvre d\u2019une d\u00e9marche d’alignement de leur marque et de la culture avec des buts long terme les plus \u00e9lev\u00e9s.<\/p>\n

Les leaders qui mettent en avant leurs qualit\u00e9s de logique et de rationalit\u00e9 sont fort mal \u00e0 l\u2019aise avec ces notions de mission, et de raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise, car ils les per\u00e7oivent comme tr\u00e8s abstraites et impossibles \u00e0 incarner et \u00e0 mesurer. De plus, d\u00e9finir une vision et une mission n\u00e9cessite un peu d’introspection, avec la recherche de notre passion, ce qui nous touche et ce qui nous anime et nous donne le sentiment d’\u00eatre plus vivant. La recherche de la passion fait appel bien plus \u00e0 l’intelligence somatique (et \u00e9motionnelle), qu’\u00e0 l’intelligence cognitive. C’est donc une d\u00e9marche d’authenticit\u00e9 car elle invite \u00e0 mettre \u00e0 jour nos vrais moteurs de vie conscients ou inconscients, et de les exposer au monde. Une d\u00e9marche qui peut faire peur \u00e0 certains dirigeants, ceux qui associent le fait de se d\u00e9voiler \u00e0 une forte prise de risque (\u00ab\u00a0Si je montre mon jeu, je suis foutu\u00a0\u00bb, voir le driver sois fort du mod\u00e8le la Process Communication. Ce n’est donc pas encore une d\u00e9marche courante dans l’entreprise, en dehors du cadre des entretiens de coaching. Cette d\u00e9marche conditionne pourtant la d\u00e9termination, les buts long termes (vision et mission), donc la possibilit\u00e9 d’alignement, de donner du sens au travail quotidien, de rappeler sans cesse la direction \u00e0 suivre en cas de doutes, de recentrer les activit\u00e9s sur les priorit\u00e9s, et d’assurer une croissance durable de l’entreprise. Une entreprise qui conna\u00eet une croissance rapide, qui se diversifie ou qui change de dirigeant peut facilement se d\u00e9tourner de la raison d\u2019\u00eatre et perdre son cap. Une entreprise qui lutte pour sa survie aura tendance \u00e0 oublier sa raison d\u2019\u00eatre pour se focaliser, parfois d\u00e9finitivement, sur les objectifs court terme de sa marge financi\u00e8re.<\/p>\n

Pour que la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise soit per\u00e7ue comme \u00ab pertinente \u00bb donc r\u00e9ellement valoris\u00e9e et utilis\u00e9e pour faire progresser l\u2019entreprise, il est n\u00e9cessaire d\u2019en comprendre son importance. Le leadership sur les buts longs termes (vision, mission) ne vient pas du mental (les capacit\u00e9s logiques et rationnelles), mais vient du c\u0153ur (la g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9 et le don) et des tripes (le courage).<\/p>\n

La valeur de la mission selon les recherches de Gallup<\/h3>\n

Pour Gallup (6) cinq facteurs peuvent expliquer le r\u00f4le des buts longs termes (vision\/mission) dans l\u2019am\u00e9lioration de la performance organisationnelle et de la marge financi\u00e8re. Dans l\u2019\u00e9tude de Galup, on ne parle de mission d\u2019entreprise pour confondre les buts recherch\u00e9s et les moyens prioritaires d\u2019y parvenir.<\/p>\n

1 – Fid\u00e9liser les salari\u00e9s de diff\u00e9rentes g\u00e9n\u00e9rations<\/strong>. Les membres d\u2019une organisation ont besoin d\u2019apporter des r\u00e9ponses \u00e0 la question \u00abEst-ce que j’appartiens \u00e0 cette entreprise ? \u00bb et la r\u00e9ponse r\u00e9side dans la vision et mission de l\u2019entreprise et surtout la capacit\u00e9 de son dirigeant \u00e0 l\u2019incarner. La recherche de Gallup montre que deux facteurs contribuent le mieux \u00e0 retenir les g\u00e9n\u00e9rations du mill\u00e9naire, les g\u00e9n\u00e9rations X et les baby-boomers : donner aux salari\u00e9s la possibilit\u00e9 de faire au mieux ce qu’ils font chaque jour et de souligner l\u2019importance de la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise. Parmi les jeunes de la g\u00e9n\u00e9ration Y, plus d’un sur quatre partage l’affirmation suivante : \u00ab\u00a0Si le march\u00e9 du travail s’am\u00e9liore au cours des 12 prochains mois, je chercherai un travail dans une autre organisation\u00a0\u00bb. Des buts long termes pertinents et bien compris r\u00e9duisent le co\u00fbt du turnover et pr\u00e9viennent le d\u00e9part des collaborateurs cl\u00e9s, en particulier chez ceux de la g\u00e9n\u00e9ration Y.<\/p>\n

2 – Favoriser l’engagement des clients.<\/strong> Une mission \u00e0 forte valeur est un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de la diff\u00e9renciation des marques, donc de l\u2019engagement du consommateur envers cette marque. Mais dans l\u2019\u00e9tude gallup, seuls quatre employ\u00e9s sur dix (41%) savent dire ce que leur entreprise repr\u00e9sente et ce qui rend sa marque diff\u00e9rente de celle de ses concurrents. Ce manque de notori\u00e9t\u00e9 de la marque n’est pas un probl\u00e8me de marketing, mais un probl\u00e8me de leadership, c\u2019est-\u00e0-dire de conduite de l\u2019entreprise \u00e0 partir de ses buts longs termes. Les clients sont \u00e9motionnellement li\u00e9s \u00e0 une marque quand elle correspond \u00e0 leurs motivations et les aide \u00e0 r\u00e9aliser des d\u00e9sirs profonds, souvent inconscients (7).<\/p>\n

3 – Facilite l’alignement strat\u00e9gique.<\/strong> Une raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise ne d\u00e9finit pas une destination mais une direction, celle-ci ayant pour fonction d\u2019aider les dirigeants \u00e0 d\u00e9finir leurs priorit\u00e9s, par exemple pour guider le choix des investissements, recruter les talents dont elle a besoin, fixer des objectifs qui vont \u00eatre en accord avec un d\u00e9veloppement durable, r\u00e9partir les r\u00e9mun\u00e9rations de fa\u00e7on juste et \u00e0 tous les niveaux.<\/p>\n

4 – Faciliter la prise de d\u00e9cisions<\/strong>. La prise de conscience de la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise facilite la prise de d\u00e9cision au quotidien et l\u2019\u00e9valuation de la pertinences des actions. Si on sait o\u00f9 l\u2019on veut aller, il est plus facile de choisir son chemin. Une clarification de ce qui importe le plus \u00e0 l\u2019entreprise aide les leaders \u00e0 d\u00e9finir les moyens d\u2019y parvenir. Cette clart\u00e9 inspire conviction et d\u00e9vouement.<\/p>\n

5 – Mesurer le niveau d\u2019alignement<\/strong>. Afin de pouvoir renforcer l\u2019alignement des diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments de l\u2019organisation sur la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise, les leaders ont besoin d’une mesure fiable. S\u2019il y a bien s\u00fbr les r\u00e9sultats \u00e9conomiques ais\u00e9ment mesurables, les signes pr\u00e9coces d\u2019alignement ou d\u00e9salignement se trouvent dans l\u2019attitude des salari\u00e9s vis \u00e0 vis de leur activit\u00e9, leur niveau d\u2019engagement et la fa\u00e7on dont ils se relient \u00e0 la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise. A la lumi\u00e8re de ces r\u00e9sultats, il est facile de comprendre que les leaders ont pour fonction prioritaire d\u2019aider les salari\u00e9s \u00e0 relier leurs activit\u00e9s quotidiennes aux buts ultimes de l’entreprise. D\u00e9terminer un cap et aligner les ressources de l\u2019entreprise sur ce cap sont les deux fonctions essentielles du leader digne de ce nom.<\/p>\n

C\u2019est de la seule responsabilit\u00e9 du dirigeant de partager sa passion pour la r\u00e9alisation des buts long termes de l\u2019entreprise. Personne ne peut le faire \u00e0 sa place. Si le niveau d\u2019engagement des \u00e9quipes est accept\u00e9 comme valeur pr\u00e9dictive de la performance de l\u2019entreprise, ce niveau d\u2019engagement m\u00e9rite une attention toute particuli\u00e8re. Au del\u00e0 d\u2019une \u00e9valuation annuelle, le leader devra s\u2019assurer que les relais d\u2019encadrement de l\u2019entreprise ont bien les comp\u00e9tences et la motivation n\u00e9cessaires pour mettre en place un management centr\u00e9 sur la mission\/raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise.<\/p>\n

Les causes d\u2019un d\u00e9salignement des organisations et des dirigeants<\/h3>\n

Un bon alignement strat\u00e9gique poss\u00e8de un effet surprenant sur la performance organisationnelle. Les collaborateurs sont plus efficaces lorsqu\u2019ils comprennent et adh\u00e8rent \u00e0 la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise, et ils d\u00e9veloppent un meilleur sens d\u2019appartenance quand ils comprennent la diff\u00e9rence qu\u2019ils peuvent faire dans leur travail au quotidien en direction de buts plus grands.<\/p>\n

Inversement, le manque d\u2019alignement strat\u00e9gique constitue l\u2019une des causes majeures d\u2019\u00e9chec des organisations. De nombreuses organisations perdent au fil du temps la trace de leur raison fondamentale de faire des affaires. Ils trouvent de plus en plus difficile de r\u00e9pondre \u00e0 la question \u00ab Pourquoi sommes nous dans les affaires ?<\/em> \u00bb Cela semble une question simple et une r\u00e9ponse simple, mais dans la r\u00e9alit\u00e9 de tr\u00e8s nombreux patrons perdent de vue la raison d\u2019\u00eatre de leur entreprise.<\/p>\n

Les causes sont \u00e0 rechercher dans la croissance trop rapide, le changement de direction, une cession d’entreprise, la diversification de l\u2019entreprise, le fort \u00e9go du dirigeant, ou tr\u00e8s souvent des comportements plus centr\u00e9s sur les attentes de profits des actionnaires que sur celles des clients. De ce fait, les objectifs strat\u00e9giques, les processus et la culture d\u2019entreprise se d\u00e9salignent, les collaborateurs perdent leur engagements et les clients perdent leur int\u00e9r\u00eat pour la marque. La raison d’\u00eatre de l’entreprise est en quelque sorte son \u00e2me, quelque chose d’invisible me direz-vous, mais quelque chose que les clients comme les collaborateurs de l’entreprise savent en ressentir la pr\u00e9sence.<\/p>\n

Si l’\u00e9go nous coupe du monde ext\u00e9rieur pour nous focaliser sur nos propres int\u00e9r\u00eats (nos ambitions), l’\u00e2me est ce qui nous ouvre (vision) et nous connecte (mission) aux autres et \u00e0 un monde auquel nous voulons appartenir et auquel nous voulons apporter une contribution pour le rendre meilleur.  En tant que syst\u00e8me vivant, les entreprises poss\u00e8dent un \u00e9go et une \u00e2me qui se confondent bien souvent avec l’\u00e9go et l’\u00e2me de son dirigeant. L’\u00e2me de l’entreprise se retrouve dans sa dimenssion sociale et soci\u00e9tale, et l’\u00e9go dans une attitude de comp\u00e9tition ou de pr\u00e9dateur (les nouveaux pirates des OPA hostiles), une r\u00e9partition d\u00e9s\u00e9quilibr\u00e9e des richesses et b\u00e9n\u00e9fices de l’entreprise ou une instrumentalisation des salari\u00e9s de l’entreprise. Le d\u00e9veloppement durable de l’entreprise vient d’un juste \u00e9quilibre entre \u00e2me (la valeur soci\u00e9tale des produits ou services apport\u00e9s par l’entreprise au monde\/march\u00e9) et l’\u00e9go (la valeur de ce que le monde\/march\u00e9 apporte \u00e0 l’entreprise en terme de richesses, statut, ressources…etc). Avec un \u00e9go omnipr\u00e9sent, l’entreprise peut vite perdre son \u00e2me et d\u00e9buter une longue descente aux enfers qui se solde habituellement par sa disparition. Plus l’\u00e9go est fort, plus il doit \u00eatre compens\u00e9 par le d\u00e9veloppement de l’\u00e2me. C’est pour cela que le d\u00e9veloppement personnel ou le coaching du dirigeant, n’est pas un luxe mais une n\u00e9cessit\u00e9 absolue pour la survie et le d\u00e9veloppement diurable de son entreprise.<\/p>\n

Tester le niveau d\u2019alignement de l\u2019entreprise<\/h2>\n

L’alignement strat\u00e9gique signifie donc que l\u2019ensemble des \u00e9l\u00e9ments d’une entreprise, y compris les strat\u00e9gies de r\u00e9ponse aux attentes d\u2019un march\u00e9 (mission), et la fa\u00e7on dont l’entreprise est organis\u00e9e, sont con\u00e7us de mani\u00e8re \u00e0 soutenir au mieux la r\u00e9alisation de sa raison d\u2019\u00eatre (sa mission au service d\u2019une vision). Si la raison d\u2019\u00eatre d’une entreprise est l\u2019\u00e9l\u00e9ment de stabilit\u00e9, les autres \u00e9l\u00e9ments organisationnels (strat\u00e9gies et les structures) changent sans cesse pour rechercher le meilleur alignement possible. Le d\u00e9fi des dirigeants est donc de savoir aligner le niveau de fonctionnement des membres de l\u2019\u00e9quipe (ou division ou d\u00e9partement\u2026etc.) sur sa raison d\u2019\u00eatre.<\/p>\n

Tester le niveau d’alignement interne et externe<\/h3>\n

Comme nous l\u2019avons vu pr\u00e9c\u00e9demment, il y a deux niveaux d\u2019alignement, externe et interne, et la performance vient de l’alignement de l’ensemble des \u00e9l\u00e9ments.  Jonathan Trevor<\/a>Barry Varcoe<\/a>Il (10) proposent un test simple pour \u00e9valuer les deux niveaux d\u2019alignement d\u2019une entreprise<\/p>\n

\"Alignement<\/p>\n

 La premi\u00e8re question teste le niveau d’alignement externe (les strat\u00e9gies par rapport aux buts longs termes), et la deuxi\u00e8me question le niveau d’alignement interne (l’organisation par rapport aux strat\u00e9gies).<\/p>\n

1 – Dans quelle mesure votre strat\u00e9gie soutient-elle la r\u00e9alisation de ses buts longs termes ?<\/em><\/p>\n

Les buts long termes (vision, mission, ambitions) repr\u00e9sentent ce que l’entreprise tente d’atteindre dans le monde (et sur un march\u00e9) \u00e0 des \u00e9ch\u00e9ances lointaines. Les buts longs terme sont les \u00e9l\u00e9ments de stabilit\u00e9 et de durabilit\u00e9, un peu comme l’\u00e9toile du berger qui guide l\u2019avancement du voyageur. La strat\u00e9gie repr\u00e9sente la fa\u00e7on de les atteindre et se rapporte aux choix des produits et services \u00e0 mettre sur le march\u00e9 et la mani\u00e8re de se distinguer des concurrents pour maintenir un avantage concurrentiel.<\/p>\n

Sur une \u00e9chelle de 1 \u00e0 100, dans quelle mesure vos choix strat\u00e9giques soutiennent-t-ils la r\u00e9alisation des buts long termes ? L\u2019exercice n\u2019est bien s\u00fbr possible que si vous avez une perception claire des buts longs termes et des moyens strat\u00e9giques.<\/p>\n

2 – Dans quelle mesure votre organisation soutient-t-elle la r\u00e9alisation de votre strat\u00e9gie ?<\/em><\/p>\n

L\u2019organisation fait ici r\u00e9f\u00e9rence aux ressources de l\u2019entreprise (humaines, intellectuelle, financi\u00e8res, mat\u00e9rielles\u2026etc.), sa culture et ses processus (recherche, production, gestion\u2026etc.) pour mettre \u0153uvre des strat\u00e9gies. Par exemple, si la d\u00e9marche qualit\u00e9 est un \u00e9l\u00e9ment strat\u00e9gique cl\u00e9, est-elle appliqu\u00e9e au sein de l\u2019entreprise ? Si l\u2019innovation est aussi un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de la strat\u00e9gie, le mode de management facilite-t-il le partage, la cr\u00e9ativit\u00e9, la prise de risque ? Si la strat\u00e9gie privil\u00e9gie l\u2019\u00e9coute client et le conseil personnalis\u00e9, cette attitude se retrouve t-elle dans les interactions avec les clients et les collaborateurs? Si la strat\u00e9gie valorise les valeurs humaines (respect des diff\u00e9rences, confiance, ambiance de travail\u2026etc), les comportements des \u00e9quipes et de ses dirigeants en sont-ils le reflet ? Les \u00e9quipes sont-ils les premiers usagers des produits ou services de l\u2019entreprise ou pr\u00e9f\u00e8rent-ils utiliser des produits concurrents ? De quelle mani\u00e8re les comp\u00e9tences et qualit\u00e9s des personnes recrut\u00e9es sont sont-elles au service de la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise ?<\/p>\n

Pour maintenir un alignement strat\u00e9gique, les \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9s de l\u2019organisation doivent s\u2019ajuster sans cesse pour rester align\u00e9s avec les changements de strat\u00e9gies. Les sympt\u00f4mes d’un mauvais alignement sont souvent \u00e9vidents, pour ceux qui travaillent dans l’entreprise, comme pour les clients et les fournisseurs.<\/p>\n

Sur une \u00e9chelle de 1 \u00e0 100, dans quelle mesure l\u2019organisation soutient-elle la mise en \u0153uvre de la strat\u00e9gie ?  Les r\u00e9ponses ne sont possibles que si les deux \u00e9l\u00e9ments (strat\u00e9gie et organisation) sont clairement d\u00e9finis.<\/p>\n

Une matrice pour \u00e9valuer la sant\u00e9 de l’entreprise<\/h3>\n

Les r\u00e9ponses aux deux questions pr\u00e9c\u00e9dentes peuvent se retrouver dans la matrice ci-dessous.<\/p>\n

\"Tester<\/p>\n

De tr\u00e8s bonnes chances de r\u00e9ussir :<\/strong> une note \u00e9lev\u00e9e aux deux \u00e9valuations est associ\u00e9e selon Jonathan TrevorBarry VarcoeIl a de tr\u00e8s bonnes chances de r\u00e9ussir dans un domaine concurrentiel. Ce niveau \u00e9lev\u00e9 d\u2019alignement va se manifester par une bonne ambiance de travail et la raret\u00e9 des conflits, un fort niveau engagement, le respect des valeurs, des clients satisfaits et tr\u00e8s attach\u00e9s aux produits et services de l\u2019entreprise, et dans la performance financi\u00e8re. Ce type d\u2019entreprise a un fort effet d\u2019attraction. Le bouche \u00e0 oreille fonctionne alors bien car les clients aiment contribuer \u00e0 la r\u00e9ussite de l\u2019entreprise et d\u2019appartenir \u00e0 un r\u00e9seau de clients fiers d\u2019utiliser les produits ou service.<\/p>\n

La compagnie a\u00e9rienne Southwest Airlines (9) est probablement l’un des exemples les plus frappants d’une entreprise qui a) a d\u00e9fini un \u00ab business purpose \u00bb tr\u00e8s clair et simple, (b) a choisi le bon business model pour servir sa raison d\u2019\u00eatre, et (c) a d\u00e9montr\u00e9 constamment ses valeurs fondamentales et des comportements align\u00e9s avec son \u00ab business purpose \u00bb. La marque Southwest Airlines promet \u00abUn engagement envers la plus haute qualit\u00e9 de service servie aux clients avec un sentiment de chaleur, de convivialit\u00e9, de fiert\u00e9 individuelle, et d’esprit d’entreprise\u00bb. Chaque employ\u00e9 de l’entreprise est align\u00e9 avec la promesse de la marque, et en d\u00e9pit de la tourmente \u00e9conomique de 2008, la performance de Southwest a \u00e9t\u00e9 parmi les meilleurs du transport a\u00e9rien. Le moral du personnel est exceptionnellement \u00e9lev\u00e9.<\/p>\n

Les meilleures intentions mais incapacit\u00e9 \u00e0 les r\u00e9aliser <\/strong>: une note \u00e9lev\u00e9e sur l’\u00e9chelle de la d\u00e9finition des buts longs termes et de la strat\u00e9gie (alignement externe), mais des r\u00e9sultats faibles sur l’\u00e9chelle de la strat\u00e9gie et de l’organisation (d\u00e9salignement interne) est associ\u00e9e selon Jonathan TrevorBarry VarcoeIl \u00e0 une incapacit\u00e9 \u00e0 mettre en \u0153uvre la strat\u00e9gie pr\u00e9vue. Dans cette situation, les clients sont difficiles \u00e0 capter et fid\u00e9liser, des dysfonctionnements organisationnels apparaissent (d\u00e9sengagements), les charges de l\u2019entreprise sont plus \u00e9lev\u00e9es que pr\u00e9vues et les r\u00e9sultats financiers inf\u00e9rieurs \u00e0 ce qui \u00e9tait attendu.<\/p>\n

Les auteurs citent l\u2019exemple de la banque Barclays dont la vocation est \u00ab\u00a0Aider les personnes \u00e0 r\u00e9aliser leurs ambitions, de la meilleure fa\u00e7on\u00a0\u00bb et qui a \u00e9t\u00e9 d\u00e9stabilis\u00e9e par une s\u00e9rie de scandales et une gouvernance inappropri\u00e9e.<\/p>\n

Aller nulle part avec audace<\/strong> : une note \u00e9lev\u00e9e sur l’\u00e9chelle de la strat\u00e9gie et de l\u2019organisation (fort alignement interne) et une note faible sur l\u2019\u00e9chelle de la strat\u00e9gie et les buts longs termes (d\u00e9salignement externes) sont identifi\u00e9es par Jonathan TrevorBarry VarcoeIl comme \u00aballant nulle part avec audace\u00bb. C\u2019est le cas des entreprises expertes avec des managers de talents mais d\u00e9pourvus de buts longs termes coh\u00e9rents et dans un cadre de pens\u00e9e suffisamment large pour permettre les changements de strat\u00e9gie. L\u2019entreprise devient alors incapable de r\u00e9pondre aux nouveaux besoins du march\u00e9 et des collaborateurs talentueux en qu\u00eate de sens quittent l\u2019entreprise.<\/p>\n

Les auteurs citent l\u2019exemple de Kodak qui n\u2019a pas su s\u2019aligner avec les nouvelles attentes des consommateurs pour les m\u00e9dias num\u00e9riques et le partage instantan\u00e9, ce qui a \u00e9t\u00e9 le facteur cl\u00e9 de la destruction d\u2019une entreprise performante.<\/p>\n

Plus de ce monde <\/strong>: une note faible sur l’\u00e9chelle de la strat\u00e9gie et de l\u2019organisation (d\u00e9salignement interne) et sur l\u2019\u00e9chelle de la strat\u00e9gie et les buts longs termes (d\u00e9salignement externes) sont identifi\u00e9es par Jonathan TrevorBarry VarcoeIl comme \u00ab plus de ce monde \u00bb. Ce sont des entreprises en crise, m\u00eame si cela n\u2019est pas encore visible aux yeux de tous. La strat\u00e9gie ne peut pas r\u00e9pondre et contribuer \u00e0 la r\u00e9alisation des buts long termes plus g\u00e9n\u00e9raux (les attentes des clients, les conditions du march\u00e9), et l\u2019organisation est incapable de remettre en cause les priorit\u00e9s strat\u00e9giques. La chute peut \u00eatre rapide, m\u00eame si l\u2019entreprise semble encore en bonne sant\u00e9 financi\u00e8re.<\/p>\n

Les auteurs citent l\u2019exemple de la Banque Royale d’\u00c9cosse (RBS), une banque r\u00e9gionale proche de ses clients et tr\u00e8s performante, qui a eu une forte croissance externe avec un leadership combatif, audacieux, opportuniste, autocratique, et d\u00e9pourvu de strat\u00e9gie et de vision. La RBS a \u00e9t\u00e9 nationalis\u00e9e en 2008 par le gouvernement britannique pour emp\u00eacher son effondrement.<\/p>\n

Si vous avez fait l\u2019exercice, quelles conclusions en tirez-vous pour votre activit\u00e9 ? Avez-vous une meilleure compr\u00e9hension des facteurs cl\u00e9s de la performance ou sous performance de votre entreprise ? Avez-vous une id\u00e9e claire des actions prioritaires pour r\u00e9tablir l\u2019alignement interne et externe de l\u2019entreprise ? Comme nous l\u2019avons vu, le sujet est important car il s\u2019agit de la survie ou de la prosp\u00e9rit\u00e9 de l\u2019entreprise.<\/p>\n

La d\u00e9marche de r\u00e9alignement avec les outils de la PNL<\/h2>\n

R\u00e9aligner une entreprise n\u00e9cessite d\u2019adopter une vision globale de l\u2019entreprise pour \u00eatre en mesure d\u2019observer les diff\u00e9rentes parties qui s\u2019accordent ou se d\u00e9saccordent en permanence. Si vous voulez comprendre la for\u00eat, il convient de prendre de la hauteur pour en percevoir les diff\u00e9rentes essences et comprendre comment elles interagissent entre elles dans un \u00e9cosyst\u00e8me. Le m\u00e9decin \u00ab holistique \u00bb ne va pas chercher \u00e0 r\u00e9parer les organes ou fonctions d\u00e9ficientes d\u2019une personne malade mais chercher \u00e0 comprendre les sources de d\u00e9salignement qui g\u00e9n\u00e8rent les sympt\u00f4mes.<\/p>\n

Ces m\u00e9taphores ont pour but de comprendre que la d\u00e9marche de r\u00e9alignement d\u2019une organisation est une approche globale qui comporte des actions de consulting, de coaching et de formation. Et dans ces trois domaines, les outils et m\u00e9thodologies de la PNL peuvent \u00eatre tr\u00e8s utiles.<\/p>\n

La d\u00e9marche de consulting<\/h3>\n

Dans cette premi\u00e8re partie, il s\u2019agit d\u2019\u00e9tablir un diagnostic des \u00ab dysfonctionnements \u00bb ou \u00ab pathologies \u00bb organisationnelles. Les outils et m\u00e9thodologie de la programmation neuro-linguistique (PNL) comme ceux de la Th\u00e9orie Organisationnelle de Berne (TOB) facilitent grandement cette d\u00e9marche. L\u2019attention du consultant est celle du syst\u00e9micien : elle porte plus sur la nature des relations \u00e9tablies entre les \u00e9l\u00e9ments du syst\u00e8me, que sur les \u00e9l\u00e9ments du syst\u00e8me. La d\u00e9marche vise la recherche d\u2019un objet d\u2019alignement (la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise est son fil \u00e0 plomb), et la mesure du degr\u00e9 d\u2019alignement de la strat\u00e9gie des diff\u00e9rentes composantes de l\u2019organisation. La question permanente est \u00ab en quoi l\u2019action X contribue-t-elle \u00e0 la r\u00e9ussite de la strat\u00e9gie et de la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise ? \u00bb<\/p>\n

La d\u00e9marche de coaching<\/h3>\n

Il s\u2019agit ici du coaching du dirigeant de l\u2019entreprise, lorsque la grande image (ou l\u2019\u00e9toile du berger) qui permet au capitaine de garder le cap (la raison d\u2019\u00eatre ou la vocation) n\u2019existe pas ou est tomb\u00e9e dans les oubliettes des transformations, cessions, changement de dirigeants\u2026etc. Par les strat\u00e9gies qui sont d\u00e9finies et surtout par sa capacit\u00e9 \u00e0 les incarner, le dirigeant joue un r\u00f4le charni\u00e8re entre la march\u00e9 et l’organisation. La m\u00e9thodologie la plus performante \u00e0 mes yeux pour accompagner le dirigeant est celle du Success Factor Modeling ou SFM de Robert Dilts. Le point de d\u00e9part est la reconnexion somatique du leader avec sa passion (sa source d\u2019\u00e9nergie pour d\u00e9passer les obstacles), et les savoirs faire de la PNL sont particuli\u00e8rement performants pour ce travail. Puis on va chercher \u00e0 faire exprimer cette passion (ce qui est ressenti) sous forme :<\/p>\n

– de vision<\/strong> (ce qui est vu) \u00e0 long terme (des personnes ou clients qui pourraient b\u00e9n\u00e9ficier de cette passion, pour apporter des solutions \u00e0 un probl\u00e8me non r\u00e9solu). Cette vision donne la direction \u00e0 suivre.
– de missio<\/strong>n (ce qui est fait) ou de contribution unique \u00e0 la r\u00e9alisation de la vision. Il s\u2019agit des personnes qui vont apporter une contribution toute sp\u00e9ciale (comp\u00e9tences, savoir-faire particulier, excellence) \u00e0 la r\u00e9alisation de la vision. La mission s\u2019exprime sous forme d\u2019un verbe d\u2019action (transformer, aider, lib\u00e9rer, communiquer\u2026etc.) qui s\u2019adressent \u00e0 des personnes pour obtenir un b\u00e9n\u00e9fice particulier. La mission est \u00e9galement en lien avec la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise.
– d\u2019ambition<\/strong> (ce qui est accompli) qui concernent les personnes qui apportent des ressources \u00e0 l\u2019entreprise (actionnaires, investisseurs, parties prenantes) et qui attendent en retour un avantage dat\u00e9 dans le temps (argent, statut, titre, reconnaissance,\u2026etc.)
– de r\u00f4le<\/strong> (la personne que vous voulez devenir) et des alliances et partenariats n\u00e9cessaires \u00e0 la r\u00e9ussite de la vision et mission.<\/p>\n

L\u2019autre aspect du coaching du dirigeant concerne le d\u00e9veloppement du niveau de conscience dont il a besoin pour aligner la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise et son organisation sur les buts \u00e0 long terme (vision et mission). Car comme le dit Fr\u00e9d\u00e9ric Laloux, auteur du livre Transformer les organisations, \u00ab\u00a0le niveau de d\u00e9veloppement de l\u2019entreprise ne peut d\u00e9passer le niveau de conscience de son dirigeant\u00a0\u00bb. Le coaching va aider le dirigeant \u00e0 acqu\u00e9rir un niveau de conscience en phase avec les buts longs termes de l\u2019entreprise.<\/p>\n

La formation<\/h3>\n

Ces interventions visent \u00e0 l\u2019acquisition des comp\u00e9tences qui permettront aux individus et aux processus de l\u2019entreprise de s\u2019aligner sur les strat\u00e9gies et les buts longs termes. Ces formations peuvent \u00eatre techniques, relationnelles, manag\u00e9riales ou personnelles (d\u00e9veloppement personnel). La d\u00e9marche d\u2019alignement implique une d\u00e9l\u00e9gation de pouvoir, qui consiste \u00e0 former de nombreux leaders capables de porter la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise et de communiquer sur sa raison d\u2019\u00eatre. Les formations au leadership, \u00e0 l\u2019intrapreneuriat, \u00e0 la communication interpersonnelle et m\u00e9dia, au charisme, \u00e0 l\u2019intelligence collective ont une place importante dans les d\u00e9marches d\u2019alignement.<\/p>\n

Les leaders qui dirigent \u00e0 partir des buts longs termes doivent \u00eatre en mesure d\u2019aider leurs collaborateurs \u00e0 comprendre pourquoi une organisation existe, expliquer ce que l\u2019entreprise esp\u00e8re atteindre dans le futur, partager leur passion et montrer leur d\u00e9termination \u00e0 aller dans la direction choisie. Ils enseignent comment aligner les activit\u00e9s du quotidien avec les buts longs termes, et poussent \u00e0 la r\u00e9alisation des r\u00e9sultats attendus. Et par leurs comportements et attitudes, ils donnent au quotidien un exemple de ce qu\u2019ils veulent voir exister dans le monde.<\/p>\n

La mesure du degr\u00e9 d\u2019alignement<\/h3>\n

Le moyen le plus simple d\u2019\u00e9valuer le degr\u00e9 d\u2019alignement d\u2019une entreprise est de mesurer le niveau d\u2019engagement des salari\u00e9s vis-\u00e0-vis de leur travail et vis-\u00e0-vis de l\u2019entreprise. On peut \u00e9galement mesurer les cons\u00e9quences de ce manque d\u2019engagement (souffrance au travail, absent\u00e9isme\u2026). De nombreux outils de mesure existent dans ce domaine (Welscan, Welllead\u2026etc)<\/p>\n

Les recommandations de Gallup<\/h3>\n

Pour maximiser les effets du leadership ax\u00e9 sur la mission\/ raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise, Gallup recommande de mettre en \u0153uvre les strat\u00e9gies suivantes (j’en ai ajout\u00e9 quelques unes) :<\/p>\n

1 – Demander \u00e0 ses collaborateurs, \u00ab Vous \u00eates pay\u00e9 \u00e0 faire quoi? \u00bb  \u00c9couter les d\u00e9clarations pour savoir si la mission\/raison d\u2019\u00eatre est pr\u00e9sente dans leurs r\u00e9ponses.<\/p>\n

2 – Prendre le temps d\u2019expliquer \u00e0 tout nouveau collaborateur la mission\/ raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise et comment y contribuer au quotidien. Choisir les partenaires et fournisseurs de l\u2019entreprise en fonction de leur capacit\u00e9 \u00e0 comprendre la mission\/raison d\u2019\u00eatre poursuivie par l\u2019entreprise.<\/p>\n

3 – Demander aux coll\u00e8gues de discuter des situations dans lesquelles ils ont r\u00e9cemment pu observer la mission\/raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise en action.<\/p>\n

4 – Encourager les dirigeants \u00e0 utiliser leurs ressources pour faire avancer la mission\/raison d\u2019\u00eatre de l’entreprise.<\/p>\n

5 – Demander aux clients s’ils connaissent les buts longs termes de votre entreprise. Leurs r\u00e9ponses \u00e9claireront la conscience qu\u2019ils ont de votre marque.<\/p>\n

6 – Rechercher de quelle mani\u00e8re les priorit\u00e9s strat\u00e9giques de l\u2019ann\u00e9e pourraient permettre de faire un grand bon vers la r\u00e9alisation de vos buts longs termes. Par exemple, un projet de fusion n\u00e9cessitera l’int\u00e9gration de nouveaux collaborateurs et leur \u00e9clairage sur la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise.<\/p>\n

7- \u00c9valuer la pertinence des objectifs de l\u2019ann\u00e9e, en se demandant comment ils peuvent servir la r\u00e9alisation des buts longs termes.<\/p>\n

8 – \u00c9valuer la position de l\u2019entreprise par rapport \u00e0 celles de votre secteur d’activit\u00e9.<\/p>\n

9 – Se demander quels sont les collaborateurs qui repr\u00e9sentent le plus la mission\/ raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise ou qui sont les plus engag\u00e9s dans leur r\u00e9alisation, et que pouvez-vous faire pour les garder ?<\/p>\n

10 – Se demander ce qui peut \u00eatre fait, lors de chaque interaction avec les membres de l\u2019\u00e9quipe, pour incarner la mission\/raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise ?<\/p>\n

Les dirigeants \u00e9tant souvent d\u00e9bord\u00e9s par les t\u00e2ches du quotidien, il leur est facile de perdre de vue la direction qui m\u00e8ne \u00e0 la performance durable de l\u2019entreprise. Pourtant ce quotidien m\u00e9riterait d\u2019\u00eatre principalement consacr\u00e9 au maintien des collaborateurs et des clients dans la direction pour laquelle ils sont venus vous rejoindre. D\u00e9cider d\u2019apprendre \u00e0 d\u00e9finir ou clarifier la raison d\u2019\u00eatre de l\u2019entreprise afin d\u2019aligner la strat\u00e9gie et l\u2019organisation sur ces buts longs termes, constitue ind\u00e9niablement le meilleur investissement qu\u2019un dirigeant puisse faire pour son entreprise et pour lui-m\u00eame. Un investissement \u00e0 tr\u00e8s forte valeur ajout\u00e9e, car il est susceptible de multiplier de fa\u00e7on spectaculaire les r\u00e9sultats de l\u2019entreprise, tout en apportant une satisfaction aux salari\u00e9s et partenaires. C\u2019est l\u2019investissement fondateur du nouveau leadership.<\/p>\n

R\u00e9f\u00e9rences<\/h2>\n

(1) Alignment, Encyclopedia of Systemic Neuro-Linguistic Programmingand NLP New Coding<\/a>; Robert Dilts, Judith DElozier<\/p>\n

(2) The Power of Alignment: How the Right Tools Enhance Organizational Focus <\/a>s ; Oct 1, 2004 George H. Labovitz<\/a> | Business Performance Management<\/p>\n

(3) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies ; 24 juin 2004 ; Jim Collins<\/a> (Auteur), Jerry I. Porras<\/a><\/p>\n

(4) Kotter, J.P., & Heskett, J.L.(1992). Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press. Culture et performance, le second souffle de l\u2019entreprise<\/a>. Editions d\u2019organisation, 1993<\/p>\n

(5) The Attention Economy: Marketing to the Next Generation and the Power of Choice.<\/a>\u00a0\u00bb The Aspen Institute. N.p., n.d. Web. 01 Mar. 2015.<\/p>\n

(6) State of the global Workplace ; Employee Engagement Insights for Business leaders Worldwide<\/a> ; rapport 2013<\/p>\n

(7) La nouvelle science des \u00e9motions dans la relation client<\/a> ; Daniel Leemon, Scott Magids, Alan Zorfas ; Havard Business Review 12\/01\/2017<\/p>\n

(8) Firm of Endearment : how world class companies profit from passion and purpose ; by Rajendra Sisodia<\/a> (Author), David Wolfe<\/a> (Author), Jagdish N. Sheth<\/a> (Author) Wharton School Publishing 2007<\/p>\n

(9) Stategic Alignment Business Cases<\/a> ; Site web de Advance Business Consulting<\/p>\n

(10) A Simple Way to Test Your Company\u2019s Strategic Alignment <\/a>; Jonathan TrevorBarry Varcoe, Havard Business Review MAY 16, 2016; <\/p>\n

(11) Finally, Evidence That Managing for the Long Term Pays Off<\/a> ; Dominic BartonJames ManyikaSarah Keohane Williamson ; Havard Business Review, February 07, 2017<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Concilier la performance \u00e9conomique, le bien \u00eatre des salari\u00e9s et la satisfaction clients, par Jean Luc Monsemp\u00e8s Les praticiens de la PNL ont pu exp\u00e9rimenter la puissance du processus d\u2019alignement<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5948,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[332],"tags":[],"class_list":["post-5952","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership"],"yoast_head":"\nLa performance par l\u2019alignement - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"L'alignement comme facteur cl\u00e9 de performance humaine et financi\u00e8re de l'entreprise et les apports de la PNL dans une d\u00e9marche d'alignement\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/performance-par-l-alignement\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"La performance par l\u2019alignement - 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