{"id":5850,"date":"2016-06-26T15:49:25","date_gmt":"2016-06-26T13:49:25","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2016\/06\/26\/les-facteurs-de-reussite-des-equipes-performantes\/"},"modified":"2020-07-21T15:36:50","modified_gmt":"2020-07-21T13:36:50","slug":"les-facteurs-de-reussite-des-equipes-performantes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/les-facteurs-de-reussite-des-equipes-performantes\/","title":{"rendered":"Les facteurs de r\u00e9ussite des \u00e9quipes performantes"},"content":{"rendered":"\n

Jean Luc Monsemp\u00e8s<\/strong><\/p>\n

\"TeamLe projet Aristote de Google<\/a> avait pour objectif l\u2019identification des facteurs cl\u00e9 et pr\u00e9dictifs de la performance des \u00e9quipes. Cette recherche de deux ans qui a port\u00e9 sur l\u2019interview de 200 employ\u00e9s de Google et l\u2019analyse de milliers de donn\u00e9es devait donc d\u00e9finir les patterns qui conditionnent la performance des groupes. Rechercher \u00ab la diff\u00e9rence qui fait la diff\u00e9rence \u00bb est une d\u00e9marche de mod\u00e9lisation PNL<\/a>. Les conclusions de l\u2019\u00e9tude de Google montrent qu\u2019en mati\u00e8re de performance, les caract\u00e9ristiques des individus sont bien moins importantes que la fa\u00e7on dont les membres de l\u2019\u00e9quipe interagissent, organisent leurs activit\u00e9s et donnent du sens \u00e0 ce qu\u2019ils font. Les r\u00e9sultats de l\u2019\u00e9tude de Google illustrent pleinement l\u2019un des principes fondamentaux de la th\u00e9orie des syst\u00e8mes et de l\u2019intelligence collective : \u00ab le tout est bien plus que la somme des parties \u00bb, ce qui signifie qu\u2019il existe des qualit\u00e9s \u00e9mergentes, chez les individus mais surtout au sein des dynamiques d\u2019interactions d’une \u00e9quipe, et que cette \u00e9mergence d\u00e9pend bien plus de la nature des interactions que des talents des individus qui la composent.<\/p>\n

Les cinq dynamiques cl\u00e9s qui d\u00e9finissent les \u00e9quipes performantes<\/h2>\n

Et sur ces nombreuses dynamiques r\u00e9pertori\u00e9es<\/a>, cinq se distinguent des autres pour caract\u00e9riser la performance des meilleures \u00e9quipes<\/p>\n

 \"Facteurs<\/p>\n

1. La s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/strong><\/p>\n

Question : Pouvons-nous prendre des risques au sein de l\u2019\u00e9quipe sans se sentir en ins\u00e9curit\u00e9 ou g\u00ean\u00e9 ?<\/p>\n

Pour Amy Edmondson, un professeur de la Harvard Business School, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique se rapporte au fait que les membres de l\u2019\u00e9quipe partagent la croyance qu\u2019ils peuvent prendre des risques lors de leurs interactions, sans se sentir ins\u00e9curis\u00e9s ou embarrass\u00e9s. Si en posant une question, vous avez peur de para\u00eetre ignorant ou incomp\u00e9tent aux yeux des autres, c\u2019est que le climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique est absent. Cette strat\u00e9gie d\u2019auto-protection est n\u00e9faste \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 de l\u2019\u00e9quipe. Dans un cadre de protection, les membres de l’\u00e9quipe admettront plus facilement leurs erreurs et adopteront des comportements plus appropri\u00e9s. Le leader joue un r\u00f4le majeur dans la cr\u00e9ation de cette s\u00e9curit\u00e9 psychologique : il \u00e9coute ses collaborateurs pour les inviter \u00e0 s\u2019\u00e9couter mutuellement, il donne le droit \u00e0 l\u2019erreur en parlant de ses propres erreurs, et il donne l\u2019exemple en mati\u00e8re de sensibilit\u00e9 sociale, c\u2019est-\u00e0-dire d\u2019attention empathique envers ses collaborateurs. Cette sensibilit\u00e9 sociale a souvent \u00e9t\u00e9 traduite en gentillesse \u00ab Pour qu’une \u00e9quipe soit efficace il faut qu’elle soit compos\u00e9e de collaborateurs gentils, bienveillants et sympathiques. \u00bb<\/p>\n

Pour Julia Rozovsky qui a dirig\u00e9 le projet Aristote \u00ab Les membres d\u2019une \u00e9quipe qui travaillent dans un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique quitteront moins souvent Google pour une autre entreprise, ils auront moins tendance \u00e0 exploiter les id\u00e9es de leurs coll\u00e8gues, ils g\u00e9n\u00e9reront plus de revenus, et ils seront consid\u00e9r\u00e9s comme efficaces deux fois plus souvent par les cadres de l\u2019entreprise \u00bb<\/p>\n

2. La fiabilit\u00e9<\/strong><\/p>\n

Question : Pouvons-nous compter les uns sur les autres pour r\u00e9aliser un travail de haute qualit\u00e9 ?<\/p>\n

Les membres de l’\u00e9quipe r\u00e9alisent ce qu\u2019ils ont \u00e0 faire, en respectant leurs d\u00e9lais et les crit\u00e8res d\u2019excellence de Google. Chaque collaborateur a conscience de la co-d\u00e9pendance que n\u00e9cessite un travail d\u2019\u00e9quipe. Si un collaborateur commence \u00e0 rel\u00e2cher son niveau d\u2019exigence ou de responsabilit\u00e9, c\u2019est toute leur \u00e9quipe qui en souffre.<\/p>\n

3. La structure et la transparence<\/strong><\/p>\n

Question : les buts, les r\u00f4les et les plans de r\u00e9alisation sont-ils clairs dans l\u2019\u00e9quipe ?<\/p>\n

Laszlo Bock, le DRH de Google \u00e9voque le danger de ce qu\u2019il appelle le \u00ab micro-management \u00bb des membres d\u2019une \u00e9quipe, c\u2019est-\u00e0-dire un contr\u00f4le rapproch\u00e9 du travail quotidien des collaborateurs. Il propose \u00e0 la place de travailler sur la confiance, celle-ci se construisant de fa\u00e7on individuelle \u00e0 partir d\u2019une d\u00e9finition claire du r\u00f4le de chacun, des plans d\u2019actions et des objectifs recherch\u00e9s.<\/p>\n

4. La signification donn\u00e9e au travail<\/strong><\/p>\n

Question : Travaillons-nous pour quelque chose qui est important pour nous ?<\/p>\n

Le manager d\u2019une \u00e9quipe performante v\u00e9rifie donc que chacun dans son travail est en mesure d\u2019avoir une r\u00e9sonnance personnelle avec ce qui fait sens pour lui-m\u00eame. Celui qui r\u00e9alise un travail qui ne fait pas sens pour lui, sera certainement incapable d\u2019utiliser son potentiel et ne cherchera pas \u00e0 repousser ses limites.<\/p>\n

5. L\u2019impact du travail<\/strong><\/p>\n

Question : Croyons-nous fondamentalement que ce que nous faisons compte ?<\/p>\n

Ce qui signifie que les membres d\u2019une \u00e9quipe performante ont le sentiment de contribuer \u00e0 la r\u00e9alisation de quelque chose d\u2019important pour le groupe, l\u2019entreprise et la soci\u00e9t\u00e9. C\u2019est la d\u00e9finition de la mission individuelle ou de groupe.<\/p>\n

Si vous avez r\u00e9pondu \u00aboui\u00bb aux cinq questions ci-dessus, bravo, vous travaillez probablement dans une \u00e9quipe performante. Et si ce n\u2019est pas le cas, tout espoir n\u2019est pas perdu puisque vous disposez de rep\u00e8res pour vous am\u00e9liorer.<\/p>\n

La s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/h2>\n

Distinguer la s\u00e9curit\u00e9 psychologique de la confiance<\/h3>\n

La s\u00e9curit\u00e9 psychologique est la conviction partag\u00e9e que l’\u00e9quipe de travail est consid\u00e9r\u00e9 comme d\u00e9pourvue de dangers lorsque chacun prend des risques dans ses relations interpersonnelles. Si les membres de l’\u00e9quipe se sentent accept\u00e9s et respect\u00e9s, ils partagent librement leur id\u00e9e d\u2019am\u00e9lioration de la performance collective. En absence de cette s\u00e9curit\u00e9, les membres de l\u2019\u00e9quipe n\u2019osent pas s\u2019exprimer, dans la crainte d\u2019\u00eatre jug\u00e9s ou sanctionn\u00e9s. C\u2019est ce que les psychologues appellent la \u00ab charge n\u00e9gative <\/a>\u00bb d\u2019une expression.<\/p>\n

La s\u00e9curit\u00e9 psychologique est souvent confondue avec d’autres concepts tels que la confiance. Si la s\u00e9curit\u00e9 psychologique se rapporte \u00e0 une croyance collective sur les normes de fonctionnement du groupe, c\u2019est-\u00e0-dire comment chacun pense qu\u2019il est per\u00e7u par les autres, la confiance se rapporte \u00e0 la croyance qu’une personne a dans sa relation avec une autre personne.<\/p>\n

Pour Amy Edmondson, professeur de Harvard Business<\/a> School, la s\u00e9curit\u00e9 psychologique n\u00e9cessite des valeurs partag\u00e9es d’honn\u00eatet\u00e9, de transparence, et une atmosph\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale de respect mutuel.<\/p>\n

De la culture du bl\u00e2me \u00e0 celle de la s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/h3>\n

Selon Amy Edmonson, la notion d\u2019\u00e9quipe a profond\u00e9ment chang\u00e9 depuis quelques ann\u00e9es, du fait de l\u2019instabilit\u00e9 de la dur\u00e9e de vie du groupe, des faibles liens entre des individus aux parcours et nationalit\u00e9s diverses, de l\u2019absence d\u2019une unit\u00e9 de temps et de lieu pour se rencontrer physiquement, et enfin une organisation peu ou pas hi\u00e9rarchis\u00e9e. Ces nouveaux facteurs ne facilitent donc pas la mise en \u0153uvre d\u2019une collaboration efficace entre membres du groupe.<\/p>\n

\"Securite<\/p>\n

Le leader a donc besoin d\u2019acqu\u00e9rir une nouvelle carte de la notion d\u2019\u00e9quipe, de renforcer l\u2019efficacit\u00e9 des interactions de ses membres, et de promouvoir un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique dans lequel les collaborateurs n\u2019auront plus peur de prendre des risques et d\u2019assumer leurs erreurs. Car celles-ci sont en effet n\u00e9cessaires \u00e0 l\u2019apprentissage et \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration du fonctionnement de l\u2019entreprise. Un des pr\u00e9suppos\u00e9s de la PNL est qu\u2019il n\u2019y a pas d\u2019\u00e9chec ou d\u2019erreurs, mais uniquement des exp\u00e9riences d\u2019apprentissage. Plus facile \u00e0 dire qu\u2019\u00e0 faire pour les managers qui fonctionnent depuis longtemps sur un mode autocratique. Dans une culture du bl\u00e2me, les collaborateurs auront tendance \u00e0 dissimuler leurs erreurs et l\u2019entreprise ne saura pas d\u2019o\u00f9 viennent les difficult\u00e9s ou ce qu\u2019elle doit changer ou faire pour s\u2019am\u00e9liorer.<\/p>\n

D\u00e9velopper un climat de s\u00e9curit\u00e9 psychologique<\/h3>\n

La s\u00e9curit\u00e9 psychologique est le pr\u00e9requis \u00e0 l\u2019intelligence collective. Celle-ci ne se d\u00e9cr\u00e8te pas et n\u00e9cessite un leadership engag\u00e9 dans la cr\u00e9ation d\u2019une vision \u00e0 laquelle les individus veulent appartenir. Sans s\u00e9curit\u00e9 psychologique il n\u2019y a pas d\u2019intelligence collective donc pas ou peu d\u2019innovations dans l\u2019entreprise. Si le leader est convaincu du lien qui peut exister entre s\u00e9curit\u00e9 psychologique, intelligence collective et performance de l\u2019entreprise, il aura certainement un travail personnel \u00e0 faire pour \u00e9lever son niveau de conscience de son propre fonctionnement. Car il est bien facile d\u2019oublier que la nature des relations que nous \u00e9tablissons avec le monde ext\u00e9rieur est bien souvent le strict reflet des relations que nous \u00e9tablissons entre les diff\u00e9rents aspects de nous-m\u00eame, ou de nos diff\u00e9rents \u00e9gos. Richard Moss aurait dit les choses ainsi \u00ab La distance entre nous-m\u00eame et les autres est la m\u00eame que la distance entre nous-m\u00eame et nous-m\u00eame.\u00bb <\/p>\n

Cr\u00e9er de la s\u00e9curit\u00e9 dans les relations entre membres d\u2019une \u00e9quipe signifie avoir install\u00e9 suffisamment de s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure. C\u2019est une question de centrage, d\u2019alignement et de pr\u00e9sence \u00e0 soi. Cette s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure et le cadre de protection qu\u2019il apporte donne la permission de faire autrement ou de sortir de ses programmes comportementaux (c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 prendre de la distance avec son ou ses \u00e9gos), et d\u2019exprimer sa puissance personnelle (c\u2019est-\u00e0-dire acc\u00e9der \u00e0 ses ressources). Examinons par des exemples comment favoriser la s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure selon les diff\u00e9rents types de personnalit\u00e9 de la Process Communication.<\/p>\n

Si le \u00ab Pers\u00e9v\u00e9rant<\/strong> \u00bb pr\u00e9domine, la s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure est conditionn\u00e9e par une question de confiance, et le message est \u00ab j\u2019ai confiance en toi, sans condition\u00bb. Le leader avec une base \u00ab\u00a0Pers\u00e9v\u00e9rant\u00a0\u00bb a besoin de croire qu\u2019il est lui-m\u00eame digne de confiance, ind\u00e9pendamment de ses convictions et que rien ne peut lui arriver s\u2019il ne s\u2019accroche plus \u00e0 ses opinions. Il n\u2019a pas besoin d\u2019aller rechercher l\u2019approbation des autres en leur imposant ses convictions, ou en faisant des reproches. Ce leader a besoin d\u2019apprendre \u00e0 accepter la diversit\u00e9, apprendre \u00e0 se taire et \u00e0 \u00e9couter les autres. \u00ab Je suis digne de confiance sans avoir \u00e0 d\u00e9montrer que mon mod\u00e8le du monde est meilleur que les autres \u00bb.<\/p>\n

Si le \u00ab Travaillomane<\/strong> \u00bb pr\u00e9domine, la s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure d\u00e9pend d\u2019une question de comp\u00e9tence, et le message est \u00ab Je sais que tu es comp\u00e9tent, sans condition\u00bb. Le leader avec une base \u00ab\u00a0Travaillomane\u00a0\u00bb a besoin de croire qu\u2019il est suffisamment intelligent et qu\u2019il n\u2019a pas besoin de montrer aux autres qu\u2019il en sait plus qu\u2019eux. Ce leader a besoin de se mettre en position de non savoir. \u00ab Je suis assez intelligent sans avoir \u00e0 d\u00e9montrer que je sais mieux que les autres \u00bb.<\/p>\n

Si \u00ab l\u2019Empathique <\/strong>\u00bb pr\u00e9domine, la s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure d\u00e9pend d\u2019une question d\u2019appr\u00e9ciation en tant que personne et le message est \u00ab je t\u2019appr\u00e9cie pour qui tu es \u00bb. Le leader avec une base \u00ab\u00a0Empathique\u00a0\u00bb a besoin de s\u2019aimer lui-m\u00eame de fa\u00e7on conditionnelle \u00ab Je suis assez aimable \u00bb. Il aura ainsi moins besoin de materner ses \u00e9quipes ou de se mettre en position de victime. Ce leader a besoin d\u2019apprendre \u00e0 s\u2019affirmer et \u00e0 ne pas aider ceux qui n\u2019ont pas demand\u00e9 son aide. \u00ab Je suis suffisamment aimable sans avoir \u00e0 mendier mon affection aux autres \u00bb.<\/p>\n

Si le \u00ab Rebelle <\/strong>\u00bb pr\u00e9domine, la s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure d\u00e9pend d\u2019une question d\u2019acceptation d\u2019une diff\u00e9rence et le message est \u00ab tu es acceptable tel que tu es, avec toute ta diff\u00e9rence \u00bb. Le leader avec une base \u00ab\u00a0Rebelle\u00a0\u00bb aura besoin d\u2019accepter inconditionnellement sa propre diff\u00e9rence et sa singularit\u00e9. Ce leader a besoin d\u2019avoir une meilleure estime de lui-m\u00eame \u00ab je suis un \u00eatre unique et singulier sans avoir besoin de ma faire remarquer par tous les moyens \u00bb.<\/p>\n

Si le \u00ab Promoteur<\/strong> \u00bb pr\u00e9domine, la s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure d\u00e9pend d\u2019une sensation d\u2019\u00eatre vivant et le message est \u00ab tu es un homme plein de ressources et qui sait prendre des risques \u00bb. Le leader avec une base \u00ab\u00a0Promoteur\u00a0\u00bb aura besoin d\u2019accepter sa propre vitalit\u00e9 comme ses propres faiblesses. \u00ab je suis vivant, m\u00eame avec ma vuln\u00e9rabilit\u00e9, sans avoir \u00e0 d\u00e9montrer que je suis le plus fort \u00bb.<\/p>\n

Si le \u00ab R\u00eaveur <\/strong>\u00bb pr\u00e9domine, la s\u00e9curit\u00e9 int\u00e9rieure d\u00e9pend d\u2019un sentiment d\u2019avoir trouv\u00e9 sa place, et le message est \u00ab tu as pleinement ta place ici, et d\u2019ailleurs voici ce que j\u2019attends de toi \u00bb. Le leader avec une base \u00ab\u00a0R\u00eaveur\u00a0\u00bb a besoin de reconna\u00eetre qu\u2019il est lui-m\u00eame \u00e0 la bonne place dans son environnement de travail. \u00ab Je suis \u00e0 la bonne place et je n\u2019ai pas besoin de me rendre invisible \u00bb<\/p>\n

Ces types de personnalit\u00e9 sont pr\u00e9sents chez ceux qui composent l\u2019\u00e9quipe. Chaque type de personnalit\u00e9 est comme un mod\u00e8le du monde bien distinct. Les diff\u00e9rences vont, selon l\u2019\u00e9tat de s\u00e9curit\u00e9 de chacun, \u00eatre sources de tensions, de conflits, de stupidit\u00e9 collective ou d\u2019une intelligence collective susceptible de cr\u00e9er ou d\u2019innover. Il n\u2019y a pas d\u2019intelligence collective sans expression des diff\u00e9rences, mais aussi sans un cadre relationnel de confiance et de s\u00e9curit\u00e9 dans lequel les \u00e9gos affam\u00e9s n’ont pas leur place. L\u2019art du facilitateur est de faire collaborer ces porteurs de diff\u00e9rences pour faire \u00e9merger quelque chose de nouveau.<\/p>\n

De l’ins\u00e9curit\u00e9 psychologique \u00e0 la stupidit\u00e9 collective<\/h3>\n

\u00ab\u00a0La comp\u00e9tition est suspendue, et la collaboration appara\u00eet<\/em>.\u00a0\u00bb Humberto Maturana, biologiste, cybern\u00e9ticien et philosophe Chilien.<\/p>\n

Si les besoins psychologiques des types de personnalit\u00e9 en pr\u00e9sence ne sont pas satisfaits, le stress et les jeux de pouvoir vont appara\u00eetre. Certains vont adopter une position de pers\u00e9cuteur (travaillomane, Pers\u00e9v\u00e9rant), d’autre de bl\u00e2meur (Promoteur, Rebelle) ou de geignard (Empathique, R\u00eaveur). Ces jeux de pouvoir vont polluer le fonctionnement du groupe qui peut alors devenir contre-productif. La stupidit\u00e9 collective peut tr\u00e8s vite poindre son nez.. Les types de personnalit\u00e9 sont comme des \u00e9gos, ils peuvent \u00eatre de formidables contributeurs ou saboteurs de l’intelligence collective. Le probl\u00e8me ne vient pas de l’\u00e9go en lui m\u00eame, mais d’un manque de conscience des d\u00e9rapages non ma\u00eetris\u00e9s de son \u00e9go. Car cet \u00e9go en soif de reconnaissance et non tenu en laisse est le principal obstacle \u00e0 la collaboration des \u00e9quipes.<\/p>\n

De l\u2019intelligence collective \u00e0 la collaboration g\u00e9n\u00e9rative<\/h2>\n

L\u2019intelligence collective se rapporte \u00e0 la capacit\u00e9 des membres d’une \u00e9quipe, un groupe ou une organisation \u00e0 penser et agir d’une mani\u00e8re align\u00e9e et coordonn\u00e9e. Chacun membre de l\u2019\u00e9quipe, quel que soit son r\u00f4le contribue \u00e0 sa mani\u00e8re \u00e0 un but collectif. Une intelligence collective efficace peut conduire \u00e0 une collaboration g\u00e9n\u00e9rative.  Les membres de l\u2019\u00e9quipe travaillent ensemble pour cr\u00e9er ou g\u00e9n\u00e9rer quelque chose de nouveau, de surprenant et au-del\u00e0 des capacit\u00e9s de chaque membre du groupe. D’un point de vue de la programmation neuro-linguistique ou PNL, la performance collective vient de la capacit\u00e9 \u00e0 aligner des individus forts diff\u00e9rents sur un but commun.<\/p>\n

\"salesLes conclusions des travaux de Google montrent que les \u00e9quipes performantes appliquent les principes de l\u2019intelligence collective et que la s\u00e9curit\u00e9 psychologique constitue le pr\u00e9alable aux autres caract\u00e9ristiques. Sans un cadre de protection, il n\u2019y a pas de prise de risques donc de d\u00e9veloppement de l\u2019autonomie individuelle et de collaboration efficace possible. C\u2019est une intelligence plus collect\u00e9e (la somme des parties ou 1+1=2) que collective (la somme des parties produit autre chose ou 1+1= 3).<\/p>\n

Les individus travaillent ensemble et collaborent de nombreuses fa\u00e7ons diff\u00e9rentes, avec divers niveaux de performance. Selon Robert Dilts, il y a trois cat\u00e9gories de performance, selon les modes d\u2019organisation du travail :<\/p>\n

    \n
  1. Les \u00e9quipes sous-performantes sont celles qui produisent un r\u00e9sultat collectif qui va \u00eatre inf\u00e9rieur \u00e0 la somme des r\u00e9alisations des individus travaillant isol\u00e9ment.<\/li>\n
  2. Les \u00e9quipes avec une performance moyenne sont celles qui produisent un r\u00e9sultat collectif qui correspond \u00e0 la somme des performances des individus travaillant isol\u00e9ment.<\/li>\n
  3. Les \u00e9quipes de haute performance sont celles qui produisent un r\u00e9sultat collectif nettement sup\u00e9rieur \u00e0 la somme des r\u00e9sultats des individus travaillant isol\u00e9ment. Il s\u2019agit d\u2019une collaboration g\u00e9n\u00e9rative.<\/li>\n<\/ol>\n

    Une \u00e9quipe dont les performances sont m\u00e9diocres signifie un manque de capacit\u00e9s \u00e0 collaborer. Les individus ont du mal \u00e0 travailler ensemble, et leurs interactions g\u00eanent leur aptitude \u00e0 accomplir de fa\u00e7on efficace leurs t\u00e2ches individuelles. C\u2019est une forme de collaboration d\u00e9g\u00e9n\u00e9rative ou d\u2019interaction \u00e0 \u00ab somme n\u00e9gative \u00bb.<\/p>\n

    Une \u00e9quipe dont les performances sont moyennes signifie que ses membres ont atteint un niveau de collaboration basique, ce qui est n\u00e9cessaire pour r\u00e9aliser un objectif sp\u00e9cifique. La collaboration basique n\u00e9cessite que les individus aient un certain degr\u00e9 de relation entre eux, et communiquent de fa\u00e7on efficace, pour pouvoir r\u00e9aliser leur t\u00e2che. Dans une collaboration basique, on cherche a ce que chacun s\u2019acquitte de ce qu\u2019on attend de lui et produise un r\u00e9sultat \u00e9quivalent \u00e0 la somme des contributions individuelles. La collaboration exige des membres du groupe une aide mutuelle, un \u00e9change d\u2019informations et de savoirs. Cela implique l\u2019aptitude des membres du groupe \u00e0 se soutenir mutuellement pour cr\u00e9er un environnement et des comportements appropri\u00e9s \u00e0 l\u2019intelligence collective, (R\u00f4le du guide et de l\u2019entra\u00ceneur), et apporter le savoir n\u00e9cessaire \u00e0 ce travail de groupe (R\u00f4le de l\u2019enseignant selon les niveaux logiques selon R. Dilts).<\/p>\n

    Une \u00e9quipe dont les performances sont tr\u00e8s \u00e9lev\u00e9es signifie que ses membres travaillent ensemble pour cr\u00e9er ou g\u00e9n\u00e9rer quelque chose de nouveau, d\u2019\u00e9tonnant et au-del\u00e0 des capacit\u00e9s individuelles de chacun des membres du groupe. Cette haute performance r\u00e9sulte d\u2019une collaboration g\u00e9n\u00e9rative dans laquelle les individus sont capables d\u2019utiliser le maximum de leurs capacit\u00e9s et d\u2019utiliser des ressources qu\u2019ils ne pensaient pas avoir. Chacun va puiser des id\u00e9es nouvelles et des ressources de ses interactions avec les autres. La r\u00e9alisation collective est bien plus grande qu\u2019elle ne le serait si les individus travaillaient seuls.<\/p>\n

    \"GenerativeDans une collaboration g\u00e9n\u00e9rative les individus se soutiennent les uns les autres pour emprunter de nouvelles voies, cr\u00e9er quelque chose d\u2019in\u00e9dit. La collaboration g\u00e9n\u00e9rative r\u00e9sulte du d\u00e9veloppement d\u2019une \u00ab intelligence du groupe \u00bb dans laquelle les savoirs de chacun se combinent pour produire une intelligence collective et une plus grande cr\u00e9ativit\u00e9. Pour Robert Dilts, la collaboration g\u00e9n\u00e9rative n\u00e9cessite des membres du groupe, le partage d\u2019une vision, des perspectives multiples, la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er un \u00ab champ relationnel \u00bb, et la capacit\u00e9 des membres du groupe \u00e0 se soutenir mutuellement au niveau des croyances et valeurs (R\u00f4le du mentor), de l\u2019identit\u00e9 (R\u00f4le du sponsor) ou de la vision (R\u00f4le de l\u2019\u00e9veilleur selon les niveaux logiques selon R. Dilts)<\/p>\n

    Il n\u2019y a pas d\u2019intelligence collective sans un leadership efficace. Les leaders des \u00e9quipes hautement performantes ne sont pas des \u00ab\u00a0patrons\u00a0\u00bb ou des \u00ab\u00a0chefs d\u2019\u00e9quipe\u00a0\u00bb mais plut\u00f4t des individus engag\u00e9s \u00e0 la r\u00e9alisation d\u2019une vision \u00e0 laquelle les membres de l\u2019\u00e9quipe veulent contribuer. Cet engagement exige un ensemble de capacit\u00e9s relationnelles. Pour passer du r\u00f4le de patron \u00e0 celui de facilitateur de l\u2019intelligence collective, le coaching des membres de l\u2019\u00e9quipe et du leader est essentiel. Ce coaching aide chaque membre de l\u2019\u00e9quipe \u00e0 utiliser au mieux ses capacit\u00e9s pour r\u00e9aliser ses buts, connecte chacun avec ses motivations individuelles, permet de surmonter les r\u00e9sistances, et de donner le meilleur de soi comme membre de \u00e9quipe pour la r\u00e9alisation de buts communs.<\/p>\n

    \"JeanJean Luc Monsemp\u00e8s<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Jean Luc Monsemp\u00e8s Le projet Aristote de Google avait pour objectif l\u2019identification des facteurs cl\u00e9 et pr\u00e9dictifs de la performance des \u00e9quipes. Cette recherche de deux ans qui a port\u00e9<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5844,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[332],"tags":[],"class_list":["post-5850","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership"],"yoast_head":"\nLes facteurs de r\u00e9ussite des \u00e9quipes performantes - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"facteurs de r\u00e9ussite des \u00e9quipes performantes, selon google et le mod\u00e8le PNL\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/les-facteurs-de-reussite-des-equipes-performantes\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Les facteurs de r\u00e9ussite des \u00e9quipes performantes - 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