{"id":5709,"date":"2015-06-27T14:51:37","date_gmt":"2015-06-27T12:51:37","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2015\/06\/27\/lecon-de-leadership-la-fauvette-de-spencer\/"},"modified":"2015-06-27T14:51:37","modified_gmt":"2015-06-27T12:51:37","slug":"lecon-de-leadership-la-fauvette-de-spencer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/lecon-de-leadership-la-fauvette-de-spencer\/","title":{"rendered":"Le\u00e7on de leadership : la fauvette de Spencer"},"content":{"rendered":"\n

Il y a une grande diff\u00e9rence entre conna\u00eetre le nom de quelque chose et savoir quelque chose<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

Richard Feynman \u00e9tait un g\u00e9nial scientifique et un prix Nobel de physique bien connu de ceux de sa g\u00e9n\u00e9ration. Pour d\u00e9montrer publiquement, au cours de l\u2019enqu\u00eate sur le d\u00e9sastre de la navette spatiale Challenger, que le mat\u00e9riel de la navette ne pouvait pas r\u00e9sister \u00e0 des temp\u00e9ratures de cong\u00e9lation, il avait laisser tomber un bout de la mati\u00e8re isolante de la navette dans un verre d’eau glac\u00e9e. La nature espi\u00e8gle de Feynman a \u00e9t\u00e9 rapport\u00e9e dans de nombreux livres dont le \u00abVous plaisantez s\u00fbrement M. Feynman! (1) Un camarade et g\u00e9nie scientifique Freeman Dyson \u00e9crivit que Feynman \u00e9tait \u00ab\u00e0 moiti\u00e9 g\u00e9nial\u00bb et \u00ab\u00e0 moiti\u00e9 bouffon\u00bb, avant de reformuler ult\u00e9rieurement en \u00abtotalement-g\u00e9nie \u00bb et \u00abtotalement bouffon\u00bb (2).<\/span><\/p>\n

Feynman savait souvent exprimer ses capacit\u00e9s mentales \u00e0 faire des distinctions, au travers d\u2019une anecdote impliquant son p\u00e8re, Melvin. Le p\u00e8re et son jeune fils faisaient de longues promenades ensemble, et Richard posait des questions typiques d\u2019un enfant. Il se rappelait qu\u2019en demandant le nom d\u2019un oiseau \u00e0 son p\u00e8re, ce dernier lui r\u00e9pondait sans rien savoir du nom r\u00e9el de l\u2019oiseau mais en lui attribuant des noms invent\u00e9s et dans toutes les langues :<\/span><\/p>\n

\u00ab C\u2019est une fauvette de Spencer\u2026 Eh bien, en italien, c\u2019est un chutto Lapittida. En portugais, c\u2019est un Bom da Peida. En chinois, c\u2019est un Chung-long tah, et en japonais, c\u2019est un Katano Tekeda. Vous pouvez donc conna\u00eetre le nom de cet oiseau dans toutes les langues du monde, mais \u00e0 la fin de votre \u00e9num\u00e9ration, vous ne saurez absolument rien de l’oiseau. Vous n\u2019apprendrez que sur les humains dans des lieux diff\u00e9rents, et sur leurs diff\u00e9rentes mani\u00e8res de nommer un oiseau. Alors regardons l’oiseau et voyons ce qu’il fait \u2013 car c\u2019est ce qui qui compte (3)<\/span><\/p>\n

Feynman \u00e9crivait ceci \u00abJ\u2019ai appris tr\u00e8s t\u00f4t la diff\u00e9rence entre conna\u00eetre le nom de quelque chose et savoir quelque chose\u2026\u00a0\u00bb(4)<\/span><\/p>\n

Une grande partie de l’\u00e9ducation consiste \u00e0 apprendre les noms corrects des choses, ou au moins trouver un nom acceptable aux choses. Le danger appara\u00eet quand les noms attribu\u00e9s aux choses s\u2019opposent \u00e0 leur compr\u00e9hension. Un avocat de Chicago Gilbert Cornfield dirige un cabinet qui r\u00e9ussit tr\u00e8s bien et qui porte son nom sur la porte et qui travaille avec de nombreux avocats. Dans son ouvrage \u00ab A l’\u00e9cole du droit \u00bb, Cornfield dit, \u00ab vous apprenez \u00e0 donner des noms aux probl\u00e8mes pour ensuite les traiter \u00e0 partir des noms que vous leur avez attribu\u00e9s :\u00ab Ceci est un probl\u00e8me de contrat, ceci est un probl\u00e8me de propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle. Et ainsi de suite. Mais chaque probl\u00e8me juridique se rapporte \u00e0 des personnes sp\u00e9cifiques, dans des circonstances particuli\u00e8res, avec une certaine histoire unique. A moins de comprendre ces choses, vous pouvez \u00ab faire votre travail \u00bb, mais vous ne servez pas les besoins r\u00e9els de vos clients \u00bb (5)<\/span><\/p>\n

L\u2019expertise, soulignons-le, n\u2019est pas mauvaise en soi. Mais l\u2019expertise qui cat\u00e9gorise les choses de fa\u00e7on limitante voire inexacte, de sorte que l’information importante soit absente, ou les alternatives exclues, est certainement dangereux. Y at-il un mot, dans le vocabulaire des affaires, plus v\u00e9n\u00e9r\u00e9e au fil des ans que la \u00abproductivit\u00e9\u00bb? Pourtant, Henry Mintzberg, le doyen des chercheurs dans le monde des affaires, a \u00e9crit dans la Harvard Business Review : \u00ab La productivit\u00e9 est en train de tuer l’entreprise am\u00e9ricaine\u00bb. \u00abJ\u2019ai des craintes pour l’avenir de l’entreprise am\u00e9ricaine\u00bb, disait-il, non pas du fait des d\u00e9s\u00e9quilibres commerciaux am\u00e9ricains ou des d\u00e9ficits budg\u00e9taires mais en raison de la productivit\u00e9 de ses entreprises. La productivit\u00e9 racoleuse de l’Am\u00e9rique est peut-\u00eatre en train de d\u00e9truire sa l\u00e9gendaire entreprise et bon nombre de ses puissantes entreprises. . . . Pour le bien de la soci\u00e9t\u00e9 am\u00e9ricaine, ainsi que l’\u00e9conomie am\u00e9ricaine, il est temps d\u2019obtenir la productivit\u00e9 du pass\u00e9. (6)<\/span><\/p>\n

Mintzberg faisait valoir qu\u2019au nom de la productivit\u00e9, de trop nombreuses entreprises am\u00e9ricaines \u00ab bradent leur sant\u00e9 future \u00e0 venir au nom des r\u00e9sultats court terme \u00bb, rendant servilement hommage au mot, sans tenir compte de ce qu’il y a derri\u00e8re, ce qui est contre-productif.<\/span><\/p>\n

Il y a un nom pour d\u00e9finir les apprentissages et \u00e9tiquetages qui limitent la compr\u00e9hension et la sensibilisation au lieu de les d\u00e9velopper : \u00ab incomp\u00e9tent instruit \u00bb. La consultante en marketing Edith Weiner a d\u00e9fini ainsi \u00ab l\u2019incomp\u00e9tence instruite \u00bb : \u00ab\u00a0<\/span>savoir tant de choses \u00e0 propos de ce que vous savez fait de vous le dernier \u00e0 \u00eatre en mesure de voir l’avenir diff\u00e9remment\u00a0\u00bb. (7) L\u2019\u00e9crivain William Altier donne ici un des milliers d’exemples possibles:<\/span><\/p>\n

Les grands constructeurs automobiles doivent avoir des milliers d’ing\u00e9nieurs salari\u00e9s et il est probablement juste de dire que la plupart d’entre eux conduisent des voitures et qu’ils doivent avoir l\u2019habitude de conduire sous la pluie. Ils doivent ainsi avoir subi l’exasp\u00e9ration d’avoir constamment \u00e0 allumer et \u00e9teindre leurs essuie-glaces au cours d\u2019une pluie l\u00e9g\u00e8re. \u00ab 8 \u00bb<\/span><\/p>\n

Il fait r\u00e9f\u00e9rence, bien s\u00fbr, \u00e0 l’invention des essuie-glaces intermittents, qui ont d’abord \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9s non pas par un ing\u00e9nieur de l’entreprise de l’automobile, mais par un professeur de coll\u00e8ge, et mis en service chez Ford la fin des ann\u00e9es 1970.(9) Les ing\u00e9nieurs de l\u2019entreprise automobile avaient probablement r\u00e9alis\u00e9 au fil des ans des centaines de petites am\u00e9liorations aux bras des essuie-glaces, aux lames et aux moteurs, mais aucun d’entre eux n\u2019avaient per\u00e7u l\u2019inconv\u00e9nient fondamental que pouvaient exp\u00e9rimenter les conducteurs d’automobiles. Ni l\u2019exp\u00e9rience des clients avec les essuie-glaces, ni leurs propres exp\u00e9riences en tant que clients \u2013 n\u2019avait fait l\u2019objet du moindre souci.<\/span><\/p>\n

Pour amener des perspectives nouvelles, certaines organisations utilisent l’ethnographie, l\u2019observation des interactions sp\u00e9cifiques avec les yeux d’un anthropologue, pour aborder des t\u00e2ches critiques de fa\u00e7on \u00e0 aller bien au-del\u00e0 des cat\u00e9gories traditionnelles. Thomas Kelley, le directeur g\u00e9n\u00e9ral de IDEO, la firme de design si vant\u00e9e, d\u00e9crit le point de vue de l’anthropologue comme une comp\u00e9tence cl\u00e9 utilis\u00e9e dans son entreprise (10) Il ajoute, \u00ab\u00a0Les autres abordent un probl\u00e8me avec l\u2019id\u00e9e que nous avons les personnes les plus intelligentes au monde et, par cons\u00e9quent, nous pouvons r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 cela\u00ab\u00a0<\/span>. Nous approchons les situations avec l\u2019id\u00e9e que la r\u00e9ponse est l\u00e0 quelque part, cach\u00e9 au simple regard, donc observons le comportement humain et voyons o\u00f9 sont les possibilit\u00e9s.<\/span><\/p>\n

A Omaha, le syst\u00e8me de sant\u00e9 d\u2019Alegent \u00e0 \u00e9tudi\u00e9 de fa\u00e7on ethnographique les patients atteints de cancer, afin de d\u00e9finir ce qu’ils percevaient comme facteurs critiques dans leur exp\u00e9rience du traitement. En d\u00e9couvrant que lorsque ces patients avaient l\u2019air mieux, ils se sentaient mieux, Alegent a mis en place, une premi\u00e8re du genre, le centre de gu\u00e9rison d\u2019image (Image Recovery Center), un programme hospitalier qui faisait appel \u00e0 des cosm\u00e9tologues cliniquement form\u00e9s \u00e0 aider les patients \u00e0 modifier leur apparence apr\u00e8s les changements qu’ils subissaient du fait de la chimioth\u00e9rapie, de la radioth\u00e9rapie ou de la chirurgie. (12) Le programme a remport\u00e9 des prix nationaux et est maintenant utilis\u00e9 dans d’autres h\u00f4pitaux et centres de canc\u00e9rologie.<\/span><\/p>\n

Karen Stephenson est un anthropologue de formation qui aide les organisations \u00e0 se voir de nouvelle mani\u00e8re. Son entreprise, Netform, d\u00e9veloppe des repr\u00e9sentations graphiques des flux d’informations, montrant entre autres choses qui sont les gardiens, les plaques tournantes et les observateurs de l’entreprise. Si on peut la consid\u00e9rer comme une sp\u00e9cialiste de la communication, son livre de 2008, \u00ab une th\u00e9orie quantique de la confiance \u00bb montre qu\u2019elle est \u00e9galement une sp\u00e9cialiste de la confiance. Faites appel \u00e0 un classique \u00ab expert en confiance \u00bb et il est probable que vous aurez des ateliers et des conf\u00e9rences sur le sujet. En faisant appel \u00e0 Stephenson ou quelqu’un avec des comp\u00e9tences similaires, vous permettrez d\u2019obtenir une compr\u00e9hension plus large et nouvelle de la dynamique qui sous-tend la confiance dans votre organisation, vous permettant de r\u00e9aliser un changement syst\u00e9mique et non superficiel.<\/span><\/p>\n

Nommez tout ce que vous observez ou pensez comme vous le fa\u00eetes pour la \u00ab\u00a0fauvette Spencer\u00a0\u00bb, puis regardez ce qui se passe vraiment, vous pourrez ainsi am\u00e9liorer de fa\u00e7on importante votre prise de d\u00e9cision.<\/span><\/p>\n

Sources, R\u00e9f\u00e9rences<\/strong> <\/span><\/p>\n

Sources:See New Now, new lenses for leadership and life, Gerald de Jaager & James Ericson \u2013Bergen Publishing LLC- Site web : www.seenewnow.com<\/a><\/p>\n

    \n
  1. Feynman, Richard and Ralph Leighton. Surely You’re Joking, Mr. Feynman! (Adventures of A Curious Character) (New York: Norton, 1997) <\/span><\/li>\n
  2. Sykes, Richard. Preface to No Ordinary Genius: The Illustrated Richard Feynman (New York: Norton, 1996)<\/span><\/li>\n
  3. Olson, Steve. Inquiry and national Science Education Standards (Washington, DC. : national Academies Press, 2000)<\/span><\/li>\n
  4. Feynman, Richard, and Ralph Leighton. What Do You Care What Other People Think? Further Adventures of A Curious Character (New York: Norton, 2001)<\/span><\/li>\n
  5. Cornfield, Gilbert. \u00ab\u00a0Centennial Address: Lawyering As Service To People.\u00a0\u00bb Santa Cruz, California (March 8, 2008)<\/span><\/li>\n
  6. Mintzberg, Henry. \u00ab\u00a0Productivity Is Killing American Enterprise.\u00a0\u00bb Harvard Business Review (July-August, 2007) <\/span><\/li>\n
  7. Weiner, Edith. \u00ab\u00a0Ten Thinking Technologies.\u00a0\u00bb Presentation at The Masters Forum (September 14, 2004) See also her book (with Arnold Brown), FutureThink: How to Think Clearly in a Time of Change (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 2005).<\/span><\/li>\n
  8. Altier, William. The Thinking Manager’s Toolbox: Effective Processes for Problem Solving and Decision Making (New York: Oxford University Press, 1999)<\/span><\/li>\n
  9. Robert Kearns, Inventor of Intermittent Wipers, Dies at 77:’ USA Today (February 25, 2005)<\/span><\/li>\n
  10. Kelley, Thomas, and Jonathon Littman. The Ten Faces of Innovation: IDEO’s Strategies for Defeating the Devil’s Advocate and Driving Creativity Throughout Your Organization (New York: Doubleday Business, 2005)<\/span><\/li>\n
  11. Pethokoukus, James. \u00ab\u00a0The Deans of Design:’ U.S. News & World Report (September 24, 2006) <\/span><\/li>\n
  12. \u00ab\u00a0Surviving Cancer is a Life-long Process\u00a0\u00bb (June-July, 2007) READ ><\/span><\/li>\n
  13. Stephenson, Karen. A Quantum Theory of Trust: The Secrets of Mapping and Managing Human Relationships (New York: Financial Times Prentice Hall, 2008)<\/span><\/li>\n
  14. Geertz, Clifford. Available Light: Anthropological RefieCtions On Philosophical Topics (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2000)<\/span><\/li>\n<\/ol>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Il y a une grande diff\u00e9rence entre conna\u00eetre le nom de quelque chose et savoir quelque chose Richard Feynman \u00e9tait un g\u00e9nial scientifique et un prix Nobel de physique bien<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5708,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[332],"tags":[],"class_list":["post-5709","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership"],"yoast_head":"\nLe\u00e7on de leadership : la fauvette de Spencer - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"le\u00e7on de leadership : la fauvette de Spencer. 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