{"id":5196,"date":"2010-06-28T18:37:59","date_gmt":"2010-06-28T16:37:59","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2010\/06\/28\/institut-repere-base-documentaire-modeliser-la-performance-de-lentreprise\/"},"modified":"2022-03-30T17:17:49","modified_gmt":"2022-03-30T15:17:49","slug":"modeliser-la-performance-de-lentreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/modeliser-la-performance-de-lentreprise\/","title":{"rendered":"Mod\u00e9liser la performance de l’entreprise"},"content":{"rendered":"\n
\"Entreprise<\/figure><\/div>\n\n\n\n

Pourquoi aller chercher ailleurs ce qui existe d\u00e9j\u00e0 dans votre entreprise ? Et si les ressources dont vous avez besoin pour assurer votre d\u00e9veloppement existaient d\u00e9j\u00e0, ou potentiellement au sein de votre entreprise ? Et si vous pouviez cartographier votre plus grand capital, celui de la performance de vos ressources humaines : vos collaborateurs, vos clients, vos commerciaux, vos managers, vos partenaires et vous m\u00eame ? Une bonne carte vous guide, vous donne des points de rep\u00e8re pour savoir comment faire concr\u00e8tement pour aller l\u00e0 ou vous voulez aller, pour d\u00e9velopper plus rapidement la performance de votre entreprise : attirer et recruter les ressources dont vous avez besoin ; manager en motivant vos \u00e9quipes ; former ou coacher pour acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences cl\u00e9s ; favoriser la d\u00e9cision d’achat de vos clients en utilisant le langage attendu…etc.<\/p>\n\n\n\n

Un r\u00e9f\u00e9rentiel pour les projets de d\u00e9veloppement<\/h2>\n\n\n\n

Cartographier ou mod\u00e9liser l’excellence est la sp\u00e9cificit\u00e9 de la Programmation Neuro Linguistique<\/a>. De l’observation attentive aux Nouvelles Technologies de l’Information, la PNL propose des outils et m\u00e9thodes pour rendre visible et reproductible les facteurs cl\u00e9 de l’excellence ou de la performance, cette diff\u00e9rence qui fait toute la diff\u00e9rence.<\/p>\n\n\n\n

Cartographier le capital humain<\/h2>\n\n\n\n

Les changements technologiques, \u00e9conomiques et sociaux ont une incidence directe sur le mode de fonctionnement de votre entreprise car ils concernent les nouvelles attentes de vos clients, vos collaborateurs, vos \u00e9quipes, vos partenaires. Pour relever ces nouveaux d\u00e9fis, vous devez chaque jour anticiper, r\u00e9agir pour trouver de nouvelles solutions et r\u00e9pondre \u00e0 une question vitale pour votre entreprise : comment am\u00e9liorer les performances individuelles et collectives ? Pour mieux vous orienter sur le nouveau chemin de la performance, vous avez besoin de nouvelles cartes. Vous pouvez en acheter des quantit\u00e9s dans les librairies sp\u00e9cialis\u00e9s : les rayons regorgent d’ouvrages sur les cl\u00e9s de du succ\u00e8s et de la performance.<\/p>\n\n\n\n

Ces ouvrages vous parlent certainement des cartes qui ont fonctionn\u00e9 pour leurs utilisateurs et\/ou leurs narrateurs. Maintenant comment choisir la bonne carte pour votre service ou votre entreprise ? Pour faire une promenade pr\u00e8s de chez vous, pourquoi allez acheter une carte du Japon ou de la Silicon Valley<\/a> ? Puisqu’il s’agit de votre entreprise, pourquoi ne pas \u00e9tablir votre propre carte ? Au moins si vous l’avez dessin\u00e9, elle a plus de chance de correspondre \u00e0 votre territoire, et vous avez de bonnes chances de l’adopter. Maintenant, comment cartographier cette performance ? Ou la trouver et comment s’en faire une repr\u00e9sentation op\u00e9rationnelle ?<\/p>\n\n\n\n

D\u00e9velopper la performance <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

A quoi ressemble cette abstraction que l’on nomme \u00ab performance \u00bb et que l’on cherche \u00e0 d\u00e9velopper ? La performance de qui et pour quoi faire ? Celle de quels collaborateurs ? Celle de vos clients ? Celle de vos managers ? Celle de vos commerciaux ? Celle de vos partenaires ? D\u00e9velopper de combien, de quelle mani\u00e8re et par rapport \u00e0 quoi ?
La premi\u00e8re \u00e9tape est donc de d\u00e9finir les mod\u00e8les, c’est-\u00e0-dire les individus repr\u00e9sentatifs de cette performance souhait\u00e9e. Derri\u00e8re chaque performance il y a des individus ou des \u00e9quipes d’individus. On ne peut agir que sur ce qu’y est clairement circonscrit. Le mod\u00e8le vous montre sa mani\u00e8re de faire pour atteindre un r\u00e9sultat, que l’on souhaite reproductible. Le mod\u00e8le n’est pas un clone. Ce qui est reproductible, n’est pas ce qu’il est mais \u00ab comment il fait \u00bb pour faire ce qui est recherch\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Les sources des ressources \u00e0 cartographier<\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Si les ressources sont pr\u00e9suppos\u00e9es exister en dehors de l’entreprise, et cela est habituel, il para\u00eet normal d’aller voir ce qui marche chez des voisins performants pour le transf\u00e9rer chez soi. Les d\u00e9marches de \u00ab Benchmarking \u00bb cherchent ainsi \u00e0 reproduire des processus qui ont prouv\u00e9 leurs efficacit\u00e9s dans d’autres organisations, d’autres cultures. Par effet de mode, on ach\u00e8te des mod\u00e8les de management utilis\u00e9s sur d’autres continents, d’autres cultures et cens\u00e9s apporter des solutions attendus \u00ab faites comme les Japonais ou les Californiens et tout ira \u00e0 merveille ! \u00bb Les chasseurs de t\u00eate, d\u00e9bauchent des managers avec un savoir faire particulier, avec l’id\u00e9e qu’ils pourront en faire de m\u00eame dans une autre entreprise. Pas sur !<\/p>\n\n\n\n

Cette recherche de solution privil\u00e9gie une carte d’un territoire qui n’est pas le v\u00f4tre. Pour m’orienter chez moi, je ne vais pourtant pas utiliser la carte d’un autre pays. La carte est universelle quand elle d\u00e9crit le fonctionnement de processus dont l’efficacit\u00e9 est peu li\u00e9e \u00e0 l’environnement dans lequel ils op\u00e8rent. Dans le cas d’une machine, la carte ou le mode d’emploi, d\u00e9crit les conditions de son bon fonctionnement quelque soit son environnement. Il n’en est pas de m\u00eame du fonctionnement humain, dont la performance ne peut \u00eatre dissoci\u00e9e de l’environnement sp\u00e9cifique dans lequel elle appara\u00eet et se d\u00e9veloppe. Une personne tr\u00e8s performante dans une entreprise peut ne pas l’\u00eatre dans une autre entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Il est moins courant de consid\u00e9rer que les ressources et les performances existent d\u00e9j\u00e0 ou potentiellement au sein des individus ou du syst\u00e8me que repr\u00e9sente l’entreprise. Ceux qui adoptent cette croyance ont chang\u00e9 leurs pr\u00e9jug\u00e9s sur eux m\u00eame et les personnes qui les entourent. Ils ont pris conscience que leur jugement sur les autres est parfois erron\u00e9. C’est faire preuve d’humilit\u00e9 que d’admettre que nous ne pouvons \u00eatre bons en toute circonstances, et que notre performance est li\u00e9e \u00e0 un contexte ou un environnement d\u00e9termin\u00e9. C’est faire \u00e9galement preuve d’ouverture que de regarder les individus \u00e0 travers ce qu’ils font de meilleur, ou ce qu’ils peuvent devenir, plut\u00f4t que de se focaliser sur ce qui ne va pas chez eux. Les membres d’un syst\u00e8me ne sont pourtant pas tous incomp\u00e9tents ! \u00ab Ils sont incomp\u00e9tents \u00bb est le commentaire de celui qui exprime son incapacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er les conditions de la comp\u00e9tence chez ceux dont il a la responsabilit\u00e9 de guider ou d’accompagner. Pourtant, avec une \u00e9galit\u00e9 de moyens financiers, mat\u00e9riels, promotionnels, certains managers de votre entreprise savent mobiliser plus que d’autres les \u00e9nergies des collaborateurs ! Une minorit\u00e9 de vos commerciaux, peut \u00eatre 20 % selon la loi de Pareto, r\u00e9alisent 80 % des ventes et certains savent pulv\u00e9riser des records de vente ! Des collaborateurs qui ne sont pas au sommet de la hi\u00e9rarchie, rach\u00e8tent leur entreprise, dont la survie est compromise, pour en faire des succ\u00e8s remarquables ! N’est ce pas int\u00e9ressant d’aller voir comment font ces personnes ?<\/p>\n\n\n\n

Cherchez la performance autours de vous et vous la trouverez. Vous serez alors en mesure de cartographier ce qui fonctionne sur votre propre territoire, votre propre entreprise. Il y a bien sur des freins \u00e0 cela : en premier, accepter de porter un regard sur la comp\u00e9tences des gens qui nous entourent, puis accepter l’id\u00e9e que ce que font d’autres humains comme nous est reproductible, accepter que d’autres individus puissent r\u00e9ussir mieux que nous en faisant de fa\u00e7on bien diff\u00e9rente, accepter que des collaborateurs puissent r\u00e9ussir sans suivre vos instructions de manager, ou faire tout l’inverse de ce que vous exigez. Et enfin accepter une d\u00e9marche qui valorise les performances individuelles.<\/p>\n\n\n\n

Le pourquoi ou le comment de la performance <\/strong><\/h2>\n\n\n\n

Une d\u00e9marche explicative avec le pourquoi<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Avec le pr\u00e9suppos\u00e9 qu’il existe chez un individu des qualit\u00e9s intrins\u00e8ques de performance ind\u00e9pendamment du contexte, comme pour un ordinateur, les questions qui se posent le plus souvent sont alors les suivantes : pourquoi ces personnes sont-elles performantes dans leurs activit\u00e9s ? Quelles sont les raisons probables de leurs r\u00e9ussites ?
Dans ce cas, j’adopte une d\u00e9marche explicative pour d\u00e9finir un cahier des charges des caract\u00e9ristiques incontournables de la performance \u00ab\u00a0en g\u00e9n\u00e9ral\u00a0\u00bb, \u00e0 partir de mes connaissances et de mes convictions, interpr\u00e9tations ou projections personnelles : traits de personnalit\u00e9, qualit\u00e9s, comp\u00e9tences, comportements ou tout simplement un don ou le fruit du hasard. La recherche d’explications est sans limites et n’a pour finalit\u00e9 que de mettre \u00e0 jour nos propres certitudes. Celles-ci sont parfois comme de lourdes valises qui nous emp\u00eachent d’avancer.<\/p>\n\n\n\n

Une autre mani\u00e8re de faire consiste \u00e0 demander \u00e0 ceux qui servent de mod\u00e8les comment ils font pour obtenir ces r\u00e9sultats aussi efficaces. John Grinder et Richard Bandler se sont cass\u00e9 les dents avec cette approche. Fritz Perles parlait de sa \u00ab G\u00e9niale intuition \u00bb. Cette approche ne peut fonctionner qu’\u00e0 partir du moment ou les mod\u00e8les sont conscients de leurs propres comp\u00e9tences, c’est \u00e0 dire qu’ils poss\u00e8dent un niveau d’exp\u00e9rience suffisant pour d\u00e9montrer ce qu’ils font et un niveau de conscience suffisant pour mettre des mots sur ce qu’ils viennent de faire et l’expliquer \u00e0 d’autres personnes. Les mod\u00e8les d’exception comme Milton Erikson et Virginia Satir \u00e9taient plus des experts que des ma\u00eetres. J. Grinder et R. Bandler ont vite compris cela et ont cesser de questionner leurs mod\u00e8les pour passer \u00e0 une phase d’observation, en situation.<\/p>\n\n\n\n

Une d\u00e9marche descriptive avec le comment <\/strong><\/p>\n\n\n\n

La performance est le produit d’une interaction entre un individu qui a des savoirs faire, et aussi des d\u00e9sirs, des attentes, des peurs, ET un environnement qui autorise ou pas l’expression des savoirs faire actuels ou potentiels. Les humains sont comme des graines, qui selon le terrain peuvent donner une plante magnifique ou toute rabougrie. Une personne peut \u00eatre en effet tr\u00e8s performante dans une entreprise, une fonction, et l’\u00eatre beaucoup moins dans un autre environnement professionnel. Les greffes de performance ne prennent pas toujours, malgr\u00e9 le prix pay\u00e9. Les facteurs de facilitation de l’organisation peuvent \u00eatre divers : culture d’entreprise, type de management, qualit\u00e9 des produits pr\u00e9sent\u00e9s, nature des relations, incitations financi\u00e8res…etc.<\/p>\n\n\n\n

Une fois admis le lien entre performance et contexte, je vais pouvoir observer les r\u00e9ponses aux questions suivantes : dans l’environnement s\u00e9lectionn\u00e9, comment font ces personnes, celles qui contribuent le plus \u00e0 la r\u00e9ussite de l’entreprise, pour obtenir ces r\u00e9sultats ? Quelles motivations trouvent ces personnes dans cette organisation pour d\u00e9velopper ces ressources, ces qualit\u00e9s, ces comp\u00e9tences associ\u00e9es \u00e0 des r\u00e9sultats consid\u00e9r\u00e9s comme performants ?<\/p>\n\n\n\n

En mettant de c\u00f4t\u00e9 mes pr\u00e9jug\u00e9s, et en adoptant une attitude de curiosit\u00e9 et d’ouverture qui privil\u00e9gie l’observation sur les explications, je reste dans la stricte d\u00e9marche descriptive de ce qui est pr\u00e9sent, de cette diff\u00e9rence qui fait la diff\u00e9rence et qui conduit \u00e0 la performance. Je suis ainsi en mesure de r\u00e9diger un mod\u00e8le ou r\u00e9f\u00e9rentiel de performance sp\u00e9cifique \u00e0 mon entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Un guide d’action pour savoir comment faire<\/h2>\n\n\n\n

Un r\u00e9f\u00e9rentiel op\u00e9rationnel est descriptif, il contient les processus \u00e0 suivre par des individus ou des \u00e9quipes pour aboutir aux r\u00e9sultats souhait\u00e9s. Ce r\u00e9f\u00e9rentiel est d’une valeur inestimable. Il m\u00e9rite toute l’attention de l’entreprise car il est comme une carte d’\u00e9tat-major qui vous d\u00e9crit avec suffisamment de pr\u00e9cision les chemins les plus rapides pour gagner la bataille ou \u00e0 d\u00e9faut d\u00e9velopper et amplifier la performance de chaque soldat. En fonction du choix de la performance mod\u00e9lis\u00e9e, votre r\u00e9f\u00e9rentiel ou mod\u00e8le est susceptible de r\u00e9pondre aux questions suivantes :<\/p>\n\n\n\n

– mod\u00e9liser une fonction pour savoir comment attirer et recruter les candidats susceptibles de s’y \u00e9panouir ?
– mod\u00e9liser les managers qui savent motiver les \u00e9quipes pour proposer une formation sur ce sujet ?
– mod\u00e9liser les meilleurs commerciaux pour recruter les bons candidats ou am\u00e9liorer les performances commerciales de ceux qui en ont besoin ?
– mod\u00e9liser le processus d’achat de vos clients ou ce qui les fid\u00e9lise ?<\/p>\n\n\n\n

Comment construire un mod\u00e8le de performance ?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La mod\u00e9lisation est la m\u00e9thodologie qui permet d’\u00e9tablir le r\u00e9f\u00e9rentiel ou mod\u00e8le de performance d’un individu ou un syst\u00e8me. Cette m\u00e9thodologie cherche \u00e0 d’obtenir la meilleure repr\u00e9sentation de la mani\u00e8re dont une personne ex\u00e9cute une t\u00e2che… peu importe que cette repr\u00e9sentation soit le reflet exact de la fa\u00e7on dont les gens ex\u00e9cutent cette t\u00e2che. Cette m\u00e9thodologie n’a pas pour but la d\u00e9couverte d’une \u00ab\u00a0v\u00e9rit\u00e9\u00a0\u00bb, mais simplement de v\u00e9rifier que la repr\u00e9sentation qu’elle donne de la structure d’une conduite efficace est op\u00e9rationnelle. Ce dont nous avons besoin, c’est quelque chose qui marche. Le fait de conna\u00eetre une \u00ab\u00a0recette\u00a0\u00bb ne veut bien s\u00fbr pas dire qu’il n’existe pas d’autres mani\u00e8res de faire.<\/p>\n\n\n\n

Les niveaux de mod\u00e9lisation<\/strong><\/p>\n\n\n\n

La mod\u00e9lisation peut intervenir \u00e0 des niveaux d’exp\u00e9rience assez diff\u00e9rents, allant du sp\u00e9cifique au g\u00e9n\u00e9ral. Ces niveaux font appel \u00e0 des outils et m\u00e9thodologies diff\u00e9rents.<\/p>\n\n\n\n

a) Le niveau des capacit\u00e9s <\/strong>: observez votre mod\u00e8le en train de faire en situation r\u00e9elle et dans un environnement pr\u00e9cis (d\u00e9crire ce qu’il fait et non pas ce qu’il en pense) ; il met en \u0153uvre un certains nombres de comportements observables qui aboutissent de fa\u00e7on reproductible au r\u00e9sultat souhait\u00e9. L’efficacit\u00e9 de la d\u00e9marche observ\u00e9e tient au fait que le sujet poss\u00e8de dans sa neurologie une carte ou plan d’action pour organiser et coordonner ce qu’il fait. Un bon cuisinier poss\u00e8de sur sa table de travail ou dans sa t\u00eate une recette bien d\u00e9finie pour aboutir au plat souhait\u00e9. Ce niveau de mod\u00e9lisation est celui des capacit\u00e9s ou des strat\u00e9gies mentales. Les informations \u00e0 recueillir \u00e0 ce niveau sont les suivantes :
– quel est l’objectif pr\u00e9cis recherch\u00e9 par la personne mod\u00e9lis\u00e9e
– quelles sont les \u00e9tapes pr\u00e9cises qui permettent d’aboutir au r\u00e9sultat souhait\u00e9
– quelle est l’\u00e9valuation pr\u00e9vue pour savoir si le r\u00e9sultat est satisfaisant
– que fait la personne si ce qui est pr\u00e9vu ne marche pas<\/p>\n\n\n\n

Ce niveau de mod\u00e9lisation est le plus op\u00e9rationnel car il d\u00e9bouche sur un \u00ab pattern \u00bb ou un mod\u00e8le d’action qu’il est possible de transf\u00e9rer \u00e0 une personne qui en fait la demande. En couture, un \u00ab patron \u00bb a pour but de vous montrer comment couper votre tissu et comment coudre les diff\u00e9rentes pi\u00e8ces pour aboutir au v\u00eatement qui figure sur la couverture. Cette d\u00e9marche est individuelle et demande du temps. Elle est parfaitement adapt\u00e9e \u00e0 la mod\u00e9lisation d’une personne qui poss\u00e8de un talent tr\u00e8s sp\u00e9cifique. Mais si ce talent n’appartient qu’\u00e0 une seule personne, vous n’avez qu’un mod\u00e8le \u00e0 votre disposition.<\/p>\n\n\n\n

b) Le niveau des \u00ab m\u00e9ta programmes \u00bb<\/strong> : vous avez remarqu\u00e9 que des individus forts diff\u00e9rents par leur \u00e2ge, taille, \u00e9ducation, niveau d’exp\u00e9rience, type de personnalit\u00e9 introverti ou extraverti, modes d’actions, peuvent arriver \u00e0 des r\u00e9sultats similaires, par exemple \u00e0 de tr\u00e8s bons r\u00e9sultats dans une \u00e9quipe de vente. La question qui se pose est alors la suivante : au del\u00e0 des diff\u00e9rences observables, y a t-il des sch\u00e9mas de pens\u00e9e inconscients partag\u00e9s par les individus mod\u00e9lis\u00e9s ? Le niveau des \u00ab m\u00e9ta programmes \u00bb est celui des sch\u00e9mas de pens\u00e9e (les grandes tendances cognitives) des individus, organis\u00e9s d’une mani\u00e8re stable chez un m\u00eame individu et dans une m\u00eame situation. On parle de \u00ab m\u00e9ta \u00bb programmes pour \u00e9voquer ce qui organise de fa\u00e7on inconsciente un programme d’action. Cette approche de la mod\u00e9lisation peut s’appliquer \u00e0 des groupes d’individus plus importants, surtout avec l’aide des supports des nouvelles technologies. On cherche la diff\u00e9rence qui fait la diff\u00e9rence dans un cadre plus large. La question est ici la suivante : parmi les sch\u00e9mas recueillis, quels sont ceux que l’on retrouve de fa\u00e7on statistiquement significative chez l’ensemble des personnes mod\u00e9lis\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

c) Le niveau des croyances et des valeurs<\/strong> : certaines personnes poss\u00e8dent les capacit\u00e9s souhait\u00e9es sans pour autant avoir envie de les mettre en \u0153uvre ou sans oser les mettre en \u0153uvre. Ce niveau de mod\u00e9lisation s’int\u00e9resse \u00e0 ce qui soutient ou inhibe la mise en \u0153uvre des capacit\u00e9s, c’est-\u00e0-dire les croyances avec le syst\u00e8me de permission individuelle, ou les valeurs avec le syst\u00e8me de motivation individuelle. Qu’est ce qui dans la culture d’une entreprise sp\u00e9cifique (les valeurs, les traditions, les modes de relations…etc.) ou dans les r\u00e8gles explicites ou implicites favorisent ou facilitent l’utilisation d’un sch\u00e9ma de pens\u00e9e (M\u00e9ta programme) et d’un savoir faire particulier (capacit\u00e9).<\/p>\n\n\n\n

\"modlisationjlm1\"<\/h2>\n\n\n\n

Les \u00e9tapes de la mod\u00e9lisation<\/h2>\n\n\n\n

La mod\u00e9lisation de l’exp\u00e9rience humaine utilise une m\u00e9thode qui selon Monique Esser \u00ab \u00e9labore des concepts et valide ses r\u00e9sultats par l’exp\u00e9rimentation. Elle vise la formalisation de la repr\u00e9sentation d’une conduite de fa\u00e7on \u00e0 la rendre compr\u00e9hensible et transmissible \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Les \u00e9tapes sont les suivantes :<\/p>\n\n\n\n

– faire le choix des personnes qui utilisent effectivement une conduite efficace dont on veut mettre \u00e0 jour l’organisation ;
– d\u00e9limiter cette conduite avec pr\u00e9cision ;
– observer cette conduite \u00e0 diff\u00e9rents niveaux d’exp\u00e9rience (macro ou micro) dans ses encha\u00eenements en notant les informations verbales et non verbales ;
– d\u00e9terminer la structure de la conduite \u00e9tudi\u00e9e en amenant la personne \u00e0 d\u00e9montrer (et non pas expliquer) les processus conscients ou surtout inconscients qui organisent son exp\u00e9rience ;
– produire cette conduite afin de pouvoir obtenir les m\u00eames r\u00e9sultats.<\/p>\n\n\n\n

Cette m\u00e9thodologie organise avec rigueur ce que nous faisons intuitivement quand nous cherchons \u00e0 comprendre quelqu’un ou \u00e0 apprendre ce qu’il sait faire pour le reproduire intentionnellement.
La mod\u00e9lisation des comportements humains ne s’int\u00e9resse pas aux domaines de la connaissance, mais aux processus ou structures des \u00e9v\u00e9nements. De plus, \u00ab l’outil qui con\u00e7oit et utilise la mod\u00e9lisation est l’homme lui-m\u00eame avec ses capacit\u00e9s de perception, de relation et d’apprentissage bien plus fines que celle d’un syst\u00e8me informatique \u00bb. Tous les \u00e9l\u00e9ments de l’exp\u00e9rience subjective d’un individu peuvent \u00eatre pris en compte, dont les sentiments.<\/p>\n\n\n\n

Mod\u00e9liser avec les Nouvelles Technologies de l’Information<\/h3>\n\n\n\n

Prenons l’exemple d’une entreprise en forte croissance qui met en place un important programme de recrutement externe. Dans la premi\u00e8re \u00e9tape, une d\u00e9marche rationnelle consiste \u00e0 d\u00e9terminer un r\u00e9f\u00e9rentiel de la performance pour les fonctions recherch\u00e9es puis \u00e0 attirer les \u00ab\u00a0bons\u00a0\u00bb candidats en utilisant le langage d’influence des mod\u00e8les. Dans la deuxi\u00e8me \u00e9tape, les difficult\u00e9s peuvent venir du nombre important de candidatures \u00e0 traiter.<\/p>\n\n\n\n

La m\u00e9thodologie i-WAM permet de relever ces d\u00e9fis, car la mod\u00e9lisation se fait en ligne. Demandez aux 10, 20 ou 100 personnes repr\u00e9sentatives du mod\u00e8le \u00e0 d\u00e9velopper, de r\u00e9pondre en ligne \u00e0 un questionnaire, et si vous le souhaitez vous pouvez \u00e9galement demander \u00e0 un groupe t\u00e9moin. Cette m\u00e9thodologie mesure 48 variables et reconna\u00eet 16 styles cognitifs sur les ressources d’une personne. Elle permet une saisie imm\u00e9diate des composantes du profil ou des profils et g\u00e9n\u00e8re instantan\u00e9ment une cartographie de la performance dans une fonction. Cette m\u00e9thodologie apporte des \u00e9l\u00e9ments cl\u00e9 sur les facteurs cognitifs inconscients li\u00e9s \u00e0 une performance. Avec un gain consid\u00e9rable de temps, d’\u00e9nergie et d’argent, vous disposez d’un outil d’aide \u00e0 la d\u00e9cision pour savoir sur quels leviers agir pour d\u00e9multiplier quelque chose qui fonctionne d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

Ou et quand utiliser le r\u00e9f\u00e9rentiel de performance<\/h3>\n\n\n\n

La mod\u00e9lisation est la m\u00e9thodologie, un moyen qui permet d’aboutir \u00e0 un objectif, la r\u00e9alisation du r\u00e9f\u00e9rentiel de performance. Les applications en sont nombreuses, chaque fois que l’on cherche \u00e0 amplifier ce qui marche d\u00e9j\u00e0.
La mod\u00e9lisation part d’une \u00e9coute ou d’une attention permanente port\u00e9e au travail des meilleurs \u00e9l\u00e9ments. En ce sens elle valorise une identit\u00e9 professionnelle et encourage la performance. C’est un moyen de reconna\u00eetre l’efficacit\u00e9 du travail effectu\u00e9 par les personnes les plus impliqu\u00e9es.
Le r\u00e9f\u00e9rentiel de performance, donne des pistes pertinentes pour accro\u00eetre et renforcer la r\u00e9activit\u00e9 de l’entreprise, en valorisant les r\u00e9ussites des collaborateurs, en guidant la concentration des moyens humains, mat\u00e9riels et financiers sur la d\u00e9multiplication des processus performants propres \u00e0 une entreprise. Etablir ce r\u00e9f\u00e9rentiel de performance peut \u00eatre con\u00e7u comme un projet d’entreprise dans lequel la priorit\u00e9 est donn\u00e9e au capital humain, au d\u00e9veloppement personnel et professionnel des membres de l’organisation.<\/p>\n\n\n\n

\"modlisationjlm2\"<\/figure>\n\n\n\n

Le recrutement<\/strong>. Mod\u00e9lisez vos meilleurs \u00e9l\u00e9ments dans une fonction. Vous obtiendrez ainsi un r\u00e9f\u00e9rentiel qui clarifie les facteurs cl\u00e9s de la performance, qui vous guide dans vos d\u00e9marches de recrutement, car vous savez ce que vous recherchez et ce que vous pouvez offrir \u00e0 des candidats. Vous pouvez accro\u00eetre le nombre des \u00ab bons profils \u00bb et \u00e9viter les erreurs de recrutement. Pour des volumes important de recrutement, l’apport des NTI avec la m\u00e9thodologie i-WAM constitue un gain de temps, d’argent, et d’efficacit\u00e9. L’am\u00e9lioration de la productivit\u00e9 ne commence-t-elle pas d\u00e8s le recrutement ?<\/p>\n\n\n\n

Le management<\/strong>. Mod\u00e9lisez vos meilleurs managers. Vous saurez ainsi ce qu’ils font pour d\u00e9velopper et maintenir la motivations de leurs collaborateurs. Car si vous recrutez le bon candidat, et le confiez \u00e0 un manager incapable de cr\u00e9er et maintenir les conditions de la performance individuelle, vous aurez perdu votre temps et votre argent. Et vous avez cr\u00e9\u00e9 un dilemme : soit renoncer \u00e0 cette belle recrue par insuffisance du management, soit garder la nouvelle recrue et changer le manager !
Les comp\u00e9tences du manager doivent parfois \u00e9voluer, car elles peuvent constituer le facteur limitant de l’\u00e9volution des comp\u00e9tences du collaborateur. Un coaching est alors fort appropri\u00e9 car il prend en compte les sp\u00e9cificit\u00e9s des deux partenaires.<\/p>\n\n\n\n

La formation<\/strong>. Mod\u00e9lisez ceux qui sont repr\u00e9sentatifs d’une comp\u00e9tence que vous souhaitez d\u00e9velopper. Vous saurez ainsi sur quoi agir pour d\u00e9velopper cette comp\u00e9tence. Vous disposez d’un mod\u00e8le descriptif des comportements performants, au lieu d’un mod\u00e8le explicatif ou th\u00e9orique dont vous ne saurez que faire. Un gain de temps et d’argent. Ceux qui n’ont pas encore acquis la comp\u00e9tence souhait\u00e9e, sont ceux pour lesquels les conditions de la r\u00e9ussite n’ont pas encore \u00e9t\u00e9 r\u00e9unies. La formation n’a pas pour but de standardiser les comportements des individus, mais d’int\u00e9grer de nouveaux choix.<\/p>\n\n\n\n

Le marketing op\u00e9rationnel et les ventes<\/strong>. Si selon la loi de Pareto, 80 % des ventes de l’entreprise reposent sur le travail de 20 % des vendeurs, que pourrait-il se passer si on augmentait de 5, 10 ou 15 % seulement la proportion des vendeurs tr\u00e8s performants ? Alors mod\u00e9lisez vos meilleurs commerciaux pour savoir comment ils font en situation de face \u00e0 face avec les clients. Un moyen d’identifier les s\u00e9quences de succ\u00e8s ou d’\u00e9chec pour chaque produit… et de concentrer les efforts financiers et promotionnels sur la reproduction d’un marketing de terrain op\u00e9rationnel, celui qui concourt \u00e0 accro\u00eetre les ventes.
La mod\u00e9lisation concerne un marketing de terrain (ce qui se passe entre le vendeur et le client) et ne remet aucunement en cause un marketing strat\u00e9gique visant \u00e0 cr\u00e9er l’identit\u00e9 d’un produit.<\/p>\n\n\n\n

Les risques et limites de la mod\u00e9lisation<\/h2>\n\n\n\n

Les principaux risques sont ceux d’une remise en cause d’un mode de fonctionnement habituel :
– d\u00e9couvrir que les comportements les plus productifs peuvent \u00eatres parfois tr\u00e8s diff\u00e9rents de ceux qui sont propos\u00e9s et encourag\u00e9s par la hi\u00e9rarchie.
– d\u00e9couvrir que la cr\u00e9ativit\u00e9 peut exister \u00e0 tous les niveaux de la hi\u00e9rarchie de l’organisation et particuli\u00e8rement au niveau du terrain.
– d\u00e9couvrir que le feed-back, le retour d’information du r\u00e9seau commercial est pauvre ou inexistant, et que l’entreprise en g\u00e9n\u00e9ral (et le marketing en particulier) est coup\u00e9e de ses racines, c’est-\u00e0-dire du terrain.
Le risque majeur est de d\u00e9couvrir bien d’autres opportunit\u00e9s d’am\u00e9liorer les performances d’une organisation et de ne pas les saisir.<\/p>\n\n\n\n

Les caract\u00e9ristiques identifi\u00e9es au cours du processus de mod\u00e9lisation ne sont pas toutes transf\u00e9rables \u00e0 d’autres personnes. La formation ou le coaching peut faciliter l’apprentissage de nouveaux comportements, de nouvelles capacit\u00e9s, mais certainement pas changer les traits de personnalit\u00e9 des individus. Si aucune motivation n’accompagne la demande d’acquisition d’une comp\u00e9tence, il n’y a pas d’apprentissage possible. Certains comportements tr\u00e8s performants, ne peuvent pas \u00eatres encourag\u00e9s et reproduits pour des raisons \u00e9thiques ou d’incompatibilit\u00e9 avec les valeurs de l’entreprise.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Pourquoi aller chercher ailleurs ce qui existe d\u00e9j\u00e0 dans votre entreprise ? Et si les ressources dont vous avez besoin pour assurer votre d\u00e9veloppement existaient d\u00e9j\u00e0, ou potentiellement au sein<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":5192,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[363],"tags":[],"class_list":["post-5196","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-entrepreneur"],"yoast_head":"\nMod\u00e9liser la performance de l'entreprise - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Pourquoi aller chercher ailleurs ce qui existe d\u00e9j\u00e0 dans votre entreprise ? 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