{"id":4960,"date":"2009-05-20T14:57:53","date_gmt":"2009-05-20T12:57:53","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2009\/05\/20\/gestion-de-projet\/"},"modified":"2022-02-07T12:41:08","modified_gmt":"2022-02-07T11:41:08","slug":"gestion-de-projet","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/gestion-de-projet\/","title":{"rendered":"Gestion de Projet"},"content":{"rendered":"

par Jean Baptiste Jourdant<\/strong><\/p>\n

\"institut-repere-jb-jourdant\"Pour avoir men\u00e9 plusieurs projets \u00ab difficiles \u00bb,\u00a0 je me suis souvent demand\u00e9 quelle \u00e9tait la meilleure mani\u00e8re de traiter un dysfonctionnement. Qu\u2019il se traduise par de la mauvaise qualit\u00e9 dans ses livraisons, une d\u00e9rive temporelle ou un accroissement budg\u00e9taire.La tentation est de focaliser sur un \u00e9l\u00e9ment isol\u00e9, du genre : \u00ab Les prestataires ne sont pas fiables \u00bb, \u00ab Le syst\u00e8me de pilotage est \u00e0 revoir\u00a0 \u00bb, \u00ab Le chef de projet n\u2019est pas bon \u00bb ou encore \u00ab Les processus ne sont pas correctement appliqu\u00e9s \u00bb.Chacun a son point de vue dans ces \u00ab audits \u00bb plus ou moins formels. En face de chacun de ces diagnostics, une action simple sur l\u2019\u00e9l\u00e9ment coupable : \u00ab On serre la vis \u00bb ou \u00ab on remplace \u00bb ou \u00ab on embauche des consultants-experts \u00bb.
\nParfois certaines maladies reviennent malgr\u00e9 les m\u00e9dicaments. Parfois les projets n\u2019arrivent pas \u00e0 sortir de l\u2019orni\u00e8re malgr\u00e9 des traitements curatifs \u00e9ventuellement radicaux\u2026Dans ces cas l\u00e0, mieux vaut appr\u00e9hender la probl\u00e9matique diff\u00e9remment. Plut\u00f4t que de passer du bulldozer \u00e0 la dynamite.
\nChanger sa fa\u00e7on de regarder et aborder le projet dans une perspective \u00ab globale \u00bb nous donne des possibilit\u00e9s suppl\u00e9mentaires pour comprendre ce qui se passe.<\/p>\n

Approche globale\u2026<\/h2>\n

L\u2019id\u00e9e est de ne pas regarder les \u00e9l\u00e9ments de fa\u00e7on isol\u00e9e. Dans tous les cas, il faut laisser tomber la recherche de coupable.
\nLa cl\u00e9 de l\u2019approche globale est de consid\u00e9rer les liens et les interactions entre ces \u00e9l\u00e9ments. Ainsi, je prends en consid\u00e9ration le projet en tant qu\u2019entit\u00e9, pas seulement comme la somme des probl\u00e8mes de ses \u00e9l\u00e9ments\u2026
\nEnsuite, j\u2019\u00e9value la pertinence des \u00e9l\u00e9ments en relation, et je v\u00e9rifie leur convergence.<\/p>\n

Les \u00e9l\u00e9ments ?<\/h2>\n

Dans un projet, je vois des personnes, des processus, des outils et des m\u00e9thodes et aussi un objectif.
\nCes \u00e9l\u00e9ments sont-ils \u00e0 poser les uns \u00e0 c\u00f4t\u00e9 des autres ou poss\u00e8dent-ils une structure, une articulation les uns par rapport aux autres ?
\nAu deuxi\u00e8me coup d\u2019\u0153il, je me rends compte qu\u2019il manque l\u2019enjeu du projet. Et aussi l\u2019environnement dans lequel il \u00e9volue.
\nAvec cette photo, il me semble qu\u2019on peut les ordonner logiquement dans un rapport de type organisationnel. Un \u00e9l\u00e9ment organise un autre. Ce sont les m\u00e9thodes qui doivent d\u00e9finir les outils. De m\u00eame les m\u00e9thodes s\u2019inscrivent dans des processus et elles en sont les traductions op\u00e9rationnelles.
\nIl m\u2019appara\u00eet alors int\u00e9ressant de les ordonner \u00e0 l\u2019aide du mod\u00e8le des niveaux logiques de R. Dilts, tout en l\u2019adaptant.<\/p>\n

\"niveaux-logiques-dilts\"<\/p>\n

Dans ce mod\u00e8le, dont le sujet est une personne, chaque niveau inclut et influence le niveau en dessous. Tout d\u00e9calage entre niveaux introduit un malaise, une forte d\u00e9pense d\u2019\u00e9nergie d\u2019ajustement, une inefficacit\u00e9. Dans un projet, cela se traduit, in fine et a minima, par des co\u00fbts de non-qualit\u00e9.<\/p>\n

L\u2019action qui consisterait \u00e0 modifier un niveau, de fa\u00e7on isol\u00e9e ne permettrait pas une optimisation des ressources. Au mieux ce serait un passage en force ou un accouchement difficile.<\/p>\n

En transposant ce mod\u00e8le \u00e0 un projet en difficult\u00e9, les m\u00eames limites apparaissent\u00a0 : les actions pour changer d\u2019environnement ou ajouter des outils ou durcir les processus voire changer de chef de projet,\u00a0 risquent de n\u2019apporter qu\u2019un surcro\u00eet d\u2019\u00e9nergie d\u00e9pens\u00e9, faiblement en rapport avec le r\u00e9sultat escompt\u00e9.<\/p>\n

\"niveaux-logique-projet\"<\/div>\n

1\u00b0 Analyser les diff\u00e9rents niveaux du projet : Pr\u00e9sence et carences<\/h3>\n

Chaque niveau est-il pr\u00e9sent, repr\u00e9sent\u00e9 ?
\nL\u2019objectif du projet est-il clair ?
\nLes valeurs qui animent l\u2019\u00e9quipe sont elles partag\u00e9es ?
\nLes processus sont-ils \u00e9tablis et respect\u00e9s ?
\nLes m\u00e9thodes sont-elles appliqu\u00e9es ?
\nLes outils sont-ils pertinents et utilis\u00e9s ?
\nLe projet arrive-t-il \u00e0 produire les livrables interm\u00e9diaires pour son accomplissement ?
\nDe m\u00eame, les contraintes du projet sont-elles identifi\u00e9es ? Ont-elles une image dans le management du projet (sous forme de risques, d\u2019actions, de d\u00e9pendance, par exemple) ?
\nEt typiquement : Le chef de projet est il conscient de la raison d\u2019\u00eatre de son projet ? S\u2019il n\u2019a pas la compr\u00e9hension de l\u2019enjeu auquel son projet est cens\u00e9 contribuer, il risque de s\u2019appliquer \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 la lettre (de mission), aux d\u00e9pens de l\u2019esprit (du projet).
\nLa reconnaissance de ce qui est pr\u00e9sent et absent du projet permet de passer \u00e0 la deuxi\u00e8me \u00e9tape.<\/p>\n

2\u00b0 Diagnostiquer les \u00e9carts relatifs : Incoh\u00e9rences<\/h3>\n

Les \u00e9l\u00e9ments de niveau inf\u00e9rieur sont-ils organis\u00e9s par les niveaux sup\u00e9rieurs ?<\/p>\n

Concr\u00e8tement, les outils que j\u2019utilise (ex : les tableaux de bords) sont-ils une mise en \u0153uvre des processus (ex : Am\u00e9lioration continue) ou alors sont-ils orphelins ?
\nLes r\u00e9alisations dans le cadre du projet (ex : suivi, r\u00e9unions) sont-elles encadr\u00e9es par les outils mis en place (tableaux de bord, ordre du jour, CR de r\u00e9union ?)
\nMais aussi, le domaine des r\u00e9alisations est-il en lien avec l\u2019environnement dans lequel le projet \u00e9volue ? Je pense simplement \u00e0 des adaptations de langue, d\u2019organisation des bureaux, de stations de travail, de r\u00e9seaux, \u2026 mais selon les cas, des incoh\u00e9rences plus fines sont \u00e0 chercher.
\nPar exemple, le suivi du projet int\u00e8gre-t-il les risques juridiques, commerciaux ou normatifs, la concurrence, la politique de l\u2019entreprise ou la pr\u00e9sence de projets compl\u00e9mentaires ?<\/p>\n

3\u00b0 R\u00e9duire les \u00e9carts : Convergence<\/h3>\n

Les \u00e9carts relatifs une fois identifi\u00e9s, l\u2019objectif est alors de trouver les pistes n\u00e9cessaires \u00e0 leur r\u00e9duction.
\nJe pr\u00e9f\u00e8re privil\u00e9gier un enrichissement, un apport de sens ou de possibilit\u00e9 plut\u00f4t qu\u2019une suppression ou une modification. L\u2019id\u00e9e est d\u2019\u0153uvrer pour b\u00e9n\u00e9ficier des \u00e9quilibres cr\u00e9\u00e9s \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur du projet pour compenser des manques. Supprimer des parties risquerait de g\u00e9n\u00e9rer d\u2019autres d\u00e9calages. Chaque \u00e9l\u00e9ment pr\u00e9sent rev\u00eat une fonction particuli\u00e8re dans le projet. Le modifier ou pire : le supprimer, risque de laisser un besoin du projet abandonn\u00e9.
\nPar exemple, un reporting particulier peut para\u00eetre en d\u00e9calage avec la pyramide des niveaux logiques du projet, mais avoir une fonction de stabilisation de l\u2019information dans l\u2019entreprise. Supprimer ce reporting sans en avoir analys\u00e9 la fonction (ou l\u2019intention) peut \u00eatre pire que le laisser avec une apparente incoh\u00e9rence.
\nPlut\u00f4t que de forcer \u00e0 modifier, je pr\u00e9f\u00e8re donner de la visibilit\u00e9 et du sens. Offrir de nouvelles alternatives.
\nC\u2019est par exemple l\u2019entr\u00e9e en phase de mise en \u0153uvre qui peut n\u00e9cessiter de nouveaux processus de suivi, plut\u00f4t que de modifier les processus existants orient\u00e9s planification.<\/p>\n

4\u00b0 Alignement<\/h3>\n

Comment une \u00e9quipe projet peut-elle mener \u00e0 bien un projet, si l\u2019enjeu du projet est, par une formidable op\u00e9ration d\u2019off-shorisation, de d\u00e9localiser la direction des projets de l\u2019entreprise ? (D\u00e9salignement entre les valeurs Equipe et les Enjeux projet)
\nComment un projet peut-il correctement se d\u00e9rouler si l\u2019\u00e9quipe n\u2019a pas connaissance des processus ?\u00a0 n\u2019est pas form\u00e9e aux m\u00e9thodes de management de projet ? (D\u00e9salignement entre les Comp\u00e9tences et savoir-faire de l\u2019\u00e9quipe et\u00a0 Processus\/M\u00e9thodes) ?
\nComment ne pas rencontrer quotidiennement des incompr\u00e9hensions, si les outils ne sont pas partag\u00e9s ?<\/p>\n

\u00ab Aligner \u00bb le projet, c\u2019est l\u2019assainir. C\u2019est r\u00e9orienter chacun de ses niveaux dans une direction commune. Cr\u00e9er de la synergie entre chacun des \u00e9l\u00e9ments. Entre chacun des acteurs bien entendu, mais aussi au-del\u00e0.<\/p>\n

Pour aligner les diff\u00e9rents niveaux du PROJET, il est n\u00e9cessaire de travailler en lien \u00e9troit avec l\u2019EQUIPE ou le groupe projet.
\nRenforcer l\u2019alignement entre les deux syst\u00e8mes en pr\u00e9sence va favoriser la coh\u00e9rence des niveaux \u00ab humains \u00bb et \u00ab projets \u00bb.
\nIl s\u2019agit de \u00ab voyager \u00bb \u00e0 travers les diff\u00e9rents niveaux et op\u00e9rer dynamiquement un recentrage global du projet et de ses acteurs.<\/p>\n

Voil\u00e0 quelques questions \u00e0 faire \u00e9merger d\u2019un projet en difficult\u00e9.
\nCe sont autant de pistes \u00e0 sonder de fa\u00e7on adapt\u00e9e \u00e0 chaque projet-\u00e9quipe en prenant de la hauteur pour englober le syst\u00e8me complet, en croisant les approches de diff\u00e9rents points de vue ou \u00e0 travers un coaching global Projet-Equipe.
\nCes pistes ouvrent des mani\u00e8res de voir diff\u00e9rentes pour diagnostiquer les anomalies dans le management des projets, et mettre en place les actions (voire L\u2019action) n\u00e9cessaires.<\/p>\n

Toute remarque \/ Commentaire \/ r\u00e9action sont bienvenus ! Bien cordialement \u00e0 tous.<\/p>\n

\"institut-repere-jb-jourdant\"<\/p>\n

Jean-Baptiste JOURDANT<\/strong> (jbjourdant@yahoo.fr)<\/p>\n

Maitre praticien en PNL, Consultant-Formateur, il est animateur du domaine Management de projet chez CSP Formation. De formation universitaire en M\u00e9canique, il a une exp\u00e9rience de 15 ans en entreprises : manager op\u00e9rationnel chez Bouygues Telecom, puis chef de projets chez Air Liquide.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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