{"id":4658,"date":"2009-02-28T21:23:46","date_gmt":"2009-02-28T20:23:46","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2009\/02\/28\/le-nouveau-paradigme-du-leadership-r-dilts\/"},"modified":"2022-02-03T15:24:17","modified_gmt":"2022-02-03T14:24:17","slug":"le-nouveau-paradigme-du-leadership-r-dilts","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/le-nouveau-paradigme-du-leadership-r-dilts\/","title":{"rendered":"Le nouveau paradigme du leadership R. DILTS"},"content":{"rendered":"

par Robert Dilts<\/strong><\/p>\n

\"RobertLe monde en mutation requiert un ensemble de comp\u00e9tences dont l\u2019un des plus important concerne les comp\u00e9tences du leadership. Ceci est devenu de plus en plus \u00e9vident, au cours des derniers si\u00e8cles, alors que nous tentons de nous adapter aux intensifications des changements de notre soci\u00e9t\u00e9 et des lieux de travail. Tandis que nous tachons de prendre les commandes de notre propre destin et de guider les destins de nos familles, de communaut\u00e9s, d’organismes et de notre plan\u00e8te, la n\u00e9cessit\u00e9 d’un leadership efficace est devenue de plus en plus \u00e9vidente. Un leadership efficace est l’une des cl\u00e9s de notre futur succ\u00e8s et de notre survie.<\/p>\n

Mais qu’est-ce que le leadership, et qui le poss\u00e8de ? Pouvez-vous d\u00e9velopper des aptitudes au leadership, ou est-ce que c’est quelque  chose avec lequel nous devons na\u00eetre ? Certains disent que le leadership doit \u00eatre appris et m\u00e9rit\u00e9. D’autres disent que le leadership est un cadeau qui ne peut pas \u00eatre enseign\u00e9.<\/p>\n

Les \u00ab caract\u00e9ristiques \u00bb des bons leaders<\/h2>\n

Une grande part de la litt\u00e9rature sur le leadership met l’accent sur les \u00ab caract\u00e9ristiques \u00bb des bons leaders. Ces caract\u00e9ristiques sont cependant souvent trop g\u00e9n\u00e9rales pour \u00eatre d’une valeur pratique pour quelqu’un qui tente de devenir un meilleur leader. Par exemple, dire que les bons leaders sont des \u00ab optimistes dou\u00e9s \u00bb ou sont \u00ab honn\u00eates \u00bb et \u00ab inspirants \u00bb apporte peu de bases pratiques pour le d\u00e9veloppement ou l’am\u00e9lioration sp\u00e9cifique des comp\u00e9tences. Ce sont typiquement des jugements des autres \u00e0 propos de notre comportement.
\nLes descriptions d’un leadership efficace soulignent fr\u00e9quement ce qui a \u00e9t\u00e9 efficace dans une affaire, une culture ou un environnement particulier. Cependant, les actions, le style ou les caract\u00e9ristiques qui rendent un leader \u00ab bon \u00bb dans un contexte peuvent \u00eatre inefficaces ou d\u00e9vastatrices dans d’autres contextes.<\/p>\n

Quelques travaux sur le leadership se concentrent sur les r\u00e9sultats du leadership efficace ; en pr\u00e9cisant que les bons leaders \u00ab cr\u00e9ent la vision \u00bb, \u00ab mobilisent l’engagement \u00bb, \u00ab reconnaissent les besoins \u00bb etc. Cependant, la simple connaissance de ces buts n’est pas suffisant. La cl\u00e9 de leurs r\u00e9elles r\u00e9alisations, implique d’avoir les aptitudes mentales et comportementales exig\u00e9es par leur mise en pratique.<\/p>\n

Avec les outils de la PNL, il est possible de d\u00e9finir et d’explorer quelques mod\u00e8les, principes et aptitudes sp\u00e9cifiques qui vous permettront d’\u00eatre un leader ayant plus de succ\u00e8s ; c\u2019est-\u00e0-dire, le \u00ab comment faire \u00bb du leadership efficace.<\/p>\n

Dans la d\u00e9finition de ce qu’est le \u00ab leadership\u00bb efficace, il est important de distinguer (a) le \u00ab leader \u00bb, (b) \u00ab leadership \u00bb et (c) \u00ab leading \u00bb ou \u00ab\u00a0conduire\u00a0\u00bb. La position du \u00ab leader \u00bb repr\u00e9sente un r\u00f4le dans un syst\u00e8me particulier. Une personne dans le r\u00f4le formel d’un leader, peut ou ne peut pas poss\u00e9der les comp\u00e9tences du \u00ab\u00a0leadership\u00a0\u00bb et peut \u00eatre capable de conduire. Le \u00ab leadership\u00bb est essentiellement li\u00e9 aux aptitudes, aux capacit\u00e9s et au degr\u00e9 d’influence d’une personne. De nombreux leaders peuvent provenir de personnes qui ne sont pas les \u00ab leaders formels. \u00bb \u00ab Conduire \u00bb est le r\u00e9sultat de l’utilisation de son r\u00f4le et de ses aptitudes au leadership pour influencer les autres d’une quelconque mani\u00e8re.<\/p>\n

Le leadership parle avant tout d’influence<\/h2>\n

Dans son sens le plus large, le \u00ab\u00a0leadership\u00a0\u00bb peut \u00eatre d\u00e9fini comme la capacit\u00e9 \u00e0 influencer les autres dans la r\u00e9alisation de certains buts. C’est-\u00e0-dire, un leader dirige un collaborateur ou un groupe de collaborateurs vers un certaine conclusion. Dans les entreprises et les organisations, le \u00ab leadership\u00bb est souvent oppos\u00e9 au \u00ab management \u00bb. Le management est typiquement d\u00e9fini comme \u00ab obtenir que des choses soient faites \u00e0 travers les autres. \u00bb Par comparaison, le leadership est d\u00e9fini comme, \u00ab obtenir que les autres d\u00e9sirent faire des choses. \u00bb Le leadership est donc intimement li\u00e9 au fait de motiver et influencer les autres.<\/p>\n

Selon les nouvelles perspectives du leadership, les leaders n’ont cependant pas une influence simplement parce qu’ils sont des \u00abchefs \u00bb ou des \u00ab commandants \u00bb. Les leaders sont des gens qui sont engag\u00e9s \u00e0 \u00ab cr\u00e9er un monde auquel les gens veulent appartenir. \u00bb Cet engagement exige un ensemble particulier de mod\u00e8les et de capacit\u00e9s pour pouvoir exprimer efficacement et \u00e9cologiquement les visions qui guident ceux engag\u00e9s dans le changement. Il implique de communiquer, d’interagir, et de manager les relations d’une organisation, d’un r\u00e9seau ou d’un syst\u00e8me social pour les mener vers leurs aspirations les plus \u00e9lev\u00e9es.<\/p>\n

Micro, Macro et M\u00e9ta leadership<\/h2>\n

Nicholls (1988) a fait remarquer qu’un certain nombre de confusions ont surgit au cours des recherches sur le leadership, du fait de l’existence de trois perspectives fondamentalement diff\u00e9rentes du leadership : M\u00e9ta, Macro et Micro.<\/p>\n

1. Le M\u00e9ta Leadership cr\u00e9e un \u00ab mouvement \u00bb dans une large direction g\u00e9n\u00e9rale<\/strong> (par exemple les droits civiques, les ordinateurs personnels, ou la Glasnost). Le M\u00e9ta Leadership \u00ab lie les individus \u00e0 l’environnement, au travers de la vision du leader. De cette mani\u00e8re, il lib\u00e8re l’\u00e9nergie et cr\u00e9e des suiveurs enthousiastes. \u00bb<\/p>\n

2. Dans le Macro Leadership, le r\u00f4le du \u00ab\u00a0Leader\u00a0\u00bb est de cr\u00e9er une organisation r\u00e9ussie<\/strong>, ce qui se r\u00e9alise de deux mani\u00e8res, l’innovation et l’\u00e9dification d’une culture\u2026 L’innovation peut se r\u00e9sumer comme la d\u00e9couverte d’un chemin vers un futur plein de succ\u00e8s. L’\u00e9dification d’une culture peut \u00eatre envisag\u00e9e comme le fait d’attirer des personnes dans une organisation r\u00e9solue – celle qui est capable de se d\u00e9placer le long du nouveau chemin ou d’exploiter compl\u00e8tement les opportunit\u00e9s pr\u00e9sentes. Les activit\u00e9s du Macro Leadership peuvent influencer des individus en les liant \u00e0 l’entit\u00e9 – que ce soit l’organisation toute enti\u00e8re ou seulement une division, un d\u00e9partement ou un groupe. Le leader influence l’individu en fournissant \u00e0 ses subordonn\u00e9s des r\u00e9ponses \u00e0 des questions telles que : qu’est ce que repr\u00e9sente cette organisation dans sa globalit\u00e9 ? o\u00f9 puis-je m’y ins\u00e9rer ? Comment suis-je appr\u00e9ci\u00e9 et \u00e9valu\u00e9 ? qu’est ce qui est attendu de moi ? pourquoi devrais-je m’engager ? Dans ce processus, le leader sait cr\u00e9er l\u2019engagement des membres envers l’organisation. \u00bb<\/p>\n

3. Contrairement aux deux, autres, le Micro Leadership se focalise sur le choix des styles de leadership<\/strong> pour cr\u00e9er une atmosph\u00e8re de travail efficace et pour obtenir la coop\u00e9ration volontaire dans la r\u00e9alisation du travail, en ajustant son style au dimensions jumel\u00e9es de la tache et des comportements relationnels. Le choix du style de leadership, qui d\u00e9pend de chaque subordonn\u00e9 et du travail\/t\u00e2che \u00e0 effectuer, est ainsi situationnel et conditionnel\u2026 le leader dirige des personnes dans les organismes dans la r\u00e9alisation d’un travail ou d’une t\u00e2che sp\u00e9cifique. Si le style de leadership est correctement adapt\u00e9, les gens ex\u00e9cutent leurs taches de mani\u00e8re volontaire et dans une atmosph\u00e8re de travail efficace. \u00bb<\/p>\n

Les aptitudes impliqu\u00e9es dans le leadership<\/h2>\n

Le leadership efficace implique, \u00e0 un certain degr\u00e9, un m\u00e9lange d\u2019aptitudes appartenant \u00e0 chacun des trois diff\u00e9rents types de leadership. Une situation typique de leadership implique un leader conduisant les autres vers un but au sein de \u00ab\u00a0l’espace probl\u00e8me\u00a0\u00bbd’un syst\u00e8me. Les aptitudes impliqu\u00e9es sont  :  les aptitudes personnelles, relationnelles, apparent\u00e9es et des aptitudes \u00e0 la pens\u00e9e syst\u00e9miques et strat\u00e9giques.<\/p>\n

Les aptitudes personnelles<\/strong> concernent la fa\u00e7on dont le leader intervient dans une situation particuli\u00e8re. Les aptitudes personnelles permettent au leader de choisir ou de construire l’\u00e9tat, l’attitude, les crit\u00e8res, la strat\u00e9gie, etc.\u2026les plus appropri\u00e9es pour aborder une situation. D’une certaine mani\u00e8re, les aptitudes personnelles constituent les processus par lesquels le chef se dirige lui m\u00eame.<\/p>\n

Les aptitudes relationnelles<\/strong> concernent la capacit\u00e9 \u00e0 comprendre, motiver et communiquer avec d’autres personnes. Elles d\u00e9terminent la capacit\u00e9 \u00e0 rentrer dans le mod\u00e8le du monde d’une autre personne ou de son espace perceptuel et d\u2019amener cette personne \u00e0 identifier les probl\u00e8mes, les objectifs, et \u00e0 comprendre \u00ab\u00a0l’espace probl\u00e8me\u00a0\u00bb dans lequel cette personne ou l’entreprise fonctionnent.<\/p>\n

Les aptitudes \u00e0 la pens\u00e9e strat\u00e9gique<\/strong> sont n\u00e9cessaires pour d\u00e9finir et atteindre des buts et des objectifs sp\u00e9cifiques. La pens\u00e9e strat\u00e9gique implique la capacit\u00e9 \u00e0 identifier un \u00e9tat d\u00e9sir\u00e9 appropri\u00e9, \u00e0 \u00e9valuer l’\u00e9tat initial, puis \u00e0 \u00e9tablir et naviguer sur un chemin appropri\u00e9 d’\u00e9tats de transitions, et qui sont exig\u00e9s par l’ atteinte de l’\u00e9tat d\u00e9sir\u00e9. Un \u00e9l\u00e9ment cl\u00e9 de la pens\u00e9e strat\u00e9gique efficace est la d\u00e9termination des op\u00e9rateurs et des op\u00e9rations les plus efficaces pour influencer et d\u00e9placer l’\u00e9tat actuel vers l’\u00e9tat d\u00e9sir\u00e9.<\/p>\n

Les aptitudes \u00e0 la pens\u00e9e syst\u00e9mique<\/strong> sont utilis\u00e9es par le leader pour identifier et comprendre \u00ab\u00a0l’espace probl\u00e8me\u00a0\u00bb dans lequel le leader, ses collaborateurs et l’entreprise interviennent. La pens\u00e9e syst\u00e9mique est \u00e0 la racine de la r\u00e9solution efficace des probl\u00e8mes et de la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er les \u00e9quipes fonctionnelles. L’aptitude \u00e0 penser de fa\u00e7on syst\u00e9mique et d’une mani\u00e8re pratique et concr\u00e8te constitue probablement le signe le plus \u00e9loquent de la maturit\u00e9 d’un leader.<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9, les comp\u00e9tences d’un leader efficace implique la ma\u00eetrise de tous les diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments qui composent une situation particuli\u00e8re de leadership, ce qui int\u00e8gre :<\/p>\n\n\n\n\n
Ma\u00eetrise de Soi (\u00e9tats)<\/p>\n

Equilibre Multiples
\nCongruence
\nConscience<\/td>\n

Ma\u00eetrise des relations (rapport)<\/p>\n

Perspectives multiples
\nStyles de pens\u00e9e
\nIntention positive<\/td>\n<\/tr>\n

Ma\u00eetrise de la communication (messages)<\/p>\n

Communication verbale et non-verbale
\nCanaux de repr\u00e9sentation
\nM\u00e9ta Messages<\/td>\n

Ma\u00eetrise de l’espace probl\u00e8me(syst\u00e8me)<\/p>\n

Minutie
\nPertinence
\nTaille de d\u00e9coupage<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

Niveaux de changement et le leadership<\/h2>\n

\u00ab Cr\u00e9er un monde auquel les gens veulent appartenir \u00bb implique diff\u00e9rents niveaux de changement et d’influence. En fait, les diff\u00e9rents types de leadership – \u00ab m\u00e9ta \u00bb, \u00ab macro \u00bb et \u00ab micro \u00bb – et \u00ab l’espace probl\u00e8me \u00bb qu’ils impliquent, peuvent \u00eatre reli\u00e9s au \u00ab niveau \u00bb de changement qu’un individu ou une organisation tentent d’influencer<\/p>\n

Par exemple, il y a le \u00ab o\u00f9 et quand \u00bb<\/strong> du changement de \u00ab l’espace probl\u00e8me \u00bb. Ceci est li\u00e9 aux environnements particuliers et aux influences environnementales, telles que les contraintes physiques de l’espace et du temps, qui peuvent influencer un probl\u00e8me ou un but.<\/p>\n

Puis il y a le \u00ab quoi \u00bb<\/strong> du contexte particulier. Ceci se rapporte aux activit\u00e9s ou aux r\u00e9sultats comportementaux qui se produisent dans l’environnement- c.-\u00e0-d., ce qui est cens\u00e9 se produire dans un \u00ab\u00a0o\u00f9 et quand\u00a0\u00bb particulier.<\/p>\n

Naturellement, les actions des individus ne sont pas seulement d\u00e9termin\u00e9es par leur environnement externe. Les diff\u00e9rences individuelles peuvent s’exprimer par une grande vari\u00e9t\u00e9 de r\u00e9actions comportementales dans des environnements identiques ou contraintes environnementales similaires. Qu’est ce qui explique ces diff\u00e9rences comportementales ? Les variables au niveau des cartes mentales et des perceptions des personnes. Les r\u00e9sultats et les r\u00e9ponses \u00e0 un niveau comportemental sont organis\u00e9s par des processus cognitifs ; c’est-\u00e0-dire par la fa\u00e7on dont les gens pensent \u00e0 quelque chose ou se la repr\u00e9sentent mentalement. Le niveau du changement du \u00ab\u00a0Comment<\/strong>\u00a0\u00bb est li\u00e9 aux cartes internes et aux possibilit\u00e9s cognitives des personnes.<\/p>\n

Le processus de changement est \u00e9galement consid\u00e9rablement influenc\u00e9 par les croyances et valeurs des individus. Celles-ci se rapportent au \u00ab pourquoi<\/strong> \u00bb d’un probl\u00e8me ou \u00e0 des r\u00e9sultats particuliers. Pourquoi, par exemple, une personne devrait-elle envisager de changer ses pens\u00e9es ou ses actions ? Le degr\u00e9 de motivation d’une personne d\u00e9terminera la quantit\u00e9, le combien, de ressources propres et int\u00e9rieures qu\u2019elle est dispos\u00e9e \u00e0 d\u00e9ployer. La motivation est ce qui stimule et active le  \u00ab\u00a0comment les gens pensent\u00a0\u00bb et ce qu’ils feront dans une situation particuli\u00e8re.<\/p>\n

Le \u00ab qui \u00bb<\/strong> est \u00e9galement impliqu\u00e9 dans le processus de changement. Quels sont les r\u00f4les et fonctions impliqu\u00e9es dans le probl\u00e8me ou les r\u00e9sultats attendus ? Qui est cens\u00e9 \u00eatre impliqu\u00e9 ? Quelles croyances, valeurs, capacit\u00e9s et comportements sont associ\u00e9s aux divers r\u00f4les ?<\/p>\n

Enfin, il y a le \u00ab qui d’autre \u00bb et le \u00ab quoi d’autre \u00bb<\/strong>, qui impliquent le syst\u00e8me plus large ou la vision entourant les r\u00f4les sp\u00e9cifiques, les croyances, les capacit\u00e9s, les actions, etc. Ce niveau est reli\u00e9 \u00e0 ce qui pourrait \u00eatre consid\u00e9r\u00e9 comme la vision et \u00ab l’esprit \u00bb d’une organisation ou d’un syst\u00e8me.<\/p>\n

Comme ces distinctions l’indiquent, notre structure c\u00e9r\u00e9brale, le langage, et les syst\u00e8mes sociaux forment des hi\u00e9rarchies naturelles ou des niveaux de processus. La fonction de chaque niveau est de synth\u00e9tiser, organiser et diriger les interactions au niveau inf\u00e9rieur. Changer quelque chose \u00e0 un niveau sup\u00e9rieur \u00ab rayonnera \u00bb n\u00e9cessairement vers le bas, pr\u00e9cipitant le changement sur les niveaux inf\u00e9rieurs. Changer quelque chose \u00e0 un niveau inf\u00e9rieur, pourrait, mais pas n\u00e9cessairement, affecter les niveaux sup\u00e9rieurs.<\/p>\n

Les niveaux que j’ai identifi\u00e9 ici, ont \u00e9t\u00e9 inspir\u00e9s du travail de l’anthropologue Gregory Bateson (1972), qui a identifi\u00e9 plusieurs niveaux fondamentaux d’apprentissage et de changement. Chaque niveau est plus abstrait que le niveau du dessous, mais chacun a un plus grand degr\u00e9 d’impact sur l’individu ou le syst\u00e8me. Ces niveaux correspondent sommairement \u00e0 :<\/p>\n

\u00ab spirituels \u00bb Visions et finalit\u00e9s………………………………Vision<\/p>\n

A. Qui je suis,  identit\u00e9:………………………………………..R\u00f4le et mission<\/p>\n

B. Mon syst\u00e8me de croyance et valeurs:…………………..Motivation et permission<\/p>\n

C. Mes capacit\u00e9s, \u00e9tats, strat\u00e9gies :…………………………Perception et direction<\/p>\n

D. Ce qui je fais, comportements sp\u00e9cifiques :……………Actions et r\u00e9actions<\/p>\n

E. Mon environnement, contexte externe :…………………Contraintes et  opportunit\u00e9s<\/p>\n

Le niveau de l’environnement repr\u00e9sente les conditions externes sp\u00e9cifiques dans lesquelles notre comportement prend place. Des comportements sans une quelconque carte, plan ou strat\u00e9gie int\u00e9rieure pour les guider, sont cependant comme des r\u00e9flexes rotuliens, des habitudes ou des rituels. Au niveau des capacit\u00e9s, nous pouvons choisir, changer et adapter une classe de comportements \u00e0 un ensemble plus large de situations externes. Au niveau de la croyance et des valeurs nous pouvons encourager, emp\u00eacher ou g\u00e9n\u00e9raliser une strat\u00e9gie, un plan ou une mani\u00e8re particuli\u00e8re de penser. L’identit\u00e9, naturellement, consolide l’ensemble des syst\u00e8mes des croyances et valeurs en un sens du Soi. Le niveau \u00ab spirituel \u00bb est constitu\u00e9 des perceptions et cartes individuelles concernant des syst\u00e8mes plus larges et del\u00e0 de nous-m\u00eames.<\/p>\n

La fonction de chaque niveau de changement<\/h2>\n

Si chaque niveau devient plus abstrait, par rapport aux d\u00e9tails du comportement et de l’exp\u00e9rience, il r\u00e9pand en fait de plus en plus ses effets sur nos comportement et notre exp\u00e9rience.<\/p>\n

L’environnement<\/strong> d\u00e9termine les opportunit\u00e9s ou les contraintes externes auxquelles une personne doit r\u00e9agir. Il implique le \u00ab\u00a0o\u00f9 et quand\u00a0\u00bb du  leadership, et influence le contexte externe. Le  niveau \u00ab environnemental \u00bb du leadership est principalement li\u00e9 aux r\u00e9actions des personnes. Il se compose des choses telles que le type de pi\u00e8ce, de nourriture, le niveau de bruit, etc. qui entourent une situation. Ces stimulus externes auront certainement un effet sur les r\u00e9ponses et l’\u00e9tat d’un leader ou de ses collaborateurs. Un aspect cl\u00e9 des aptitudes du leadership concerne l’attention port\u00e9 \u00e0 l’environnement physique.<\/p>\n

Les comportements<\/strong> sont les actions ou les r\u00e9actions sp\u00e9cifiques mise en oeuvre par une personne dans l’environnement. Ils impliquent le \u00ab\u00a0quoi\u00a0\u00bb du leadership, et influence les actions des individus. Le niveau \u00ab comportemental \u00bb du leadership est en lien avec les activit\u00e9s comportementales sp\u00e9cifiques que le leader ou ses collaborateurs doivent engager. Les comportements sp\u00e9cifiques auxquels les individus participent, par exemple les t\u00e2ches et les interactions interpersonnelles, servent souvent d\u2019\u00e9vidences \u00e0 la r\u00e9alisation  des buts organisationnels. Une grande part de l’attention du leadership porte traditionnellement sur le niveau du comportement.<\/p>\n

Les capacit\u00e9s<\/strong> guident et donnent une direction aux actions comportementales au travers d’une carte mentale, d’un plan ou d’une strat\u00e9gie mentale. Le niveau des \u00ab capacit\u00e9s \u00bb est reli\u00e9 au \u00ab\u00a0comment\u00a0\u00bb du leadership, pour influencer les esprits des individus. Les \u00ab capacit\u00e9s \u00bb sont li\u00e9es aux strat\u00e9gies mentales et aux cartes que les collaborateurs d\u00e9veloppent pour guider leurs comportements sp\u00e9cifiques. La simple prescription des comportements ne garanti pas l\u2019accomplissement des t\u00e2ches et l\u2019atteinte des buts. La fonction du niveau des capacit\u00e9s est de fournir la perception et la direction n\u00e9cessaires pour atteindre des objectifs particuliers.<\/p>\n

Les croyances et les valeurs<\/strong> apportent le renforcement qui va soutenir ou inhiber les capacit\u00e9s et les comportements. Le niveau des \u00ab croyances et valeurs \u00bb implique le \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb du leadership, pour influencer les coeurs des individus. En plus du d\u00e9veloppement des aptitudes et les capacit\u00e9s, un leader efficace doit \u00e9galement s’adresser aux pr\u00e9suppositions, croyances et valeurs de ses collaborateurs. Le degr\u00e9 d\u2019accord ou d\u2019harmonie entre les taches individuelles et les valeurs culturelles du syst\u00e8me d\u00e9terminera le degr\u00e9 d’acceptation ou de r\u00e9sistance dans la r\u00e9alisation de ces taches. Les croyances et valeurs influencent l\u2019ensemble des permissions et motivations que les collaborateurs exp\u00e9rimentent dans leurs r\u00f4les et la r\u00e9alisation des t\u00e2ches.<\/p>\n

L’identit\u00e9<\/strong> implique le r\u00f4le d’un individu, sa mission et\/ou son sens du Soi. Elle est li\u00e9 au \u00ab\u00a0qui\u00a0\u00bb du leadership. Le niveau de \u00ab l’identit\u00e9 \u00bb concerne le sens du soi exp\u00e9riment\u00e9 par un individu ou les membres d’un groupe. L’identit\u00e9 peut \u00eatre difficile \u00e0 d\u00e9finir avec pr\u00e9cision. Elle est plus abstraite que les croyances et est li\u00e9e aux niveaux les plus profonds d’int\u00e9gration des informations, de responsabilit\u00e9 de ce que nous apprenons, et d’engagement \u00e0 le mettre en oeuvre. L’identit\u00e9 concerne principalement la mission.<\/p>\n

Le changement \u00ab spirituel \u00bb<\/strong> s\u2019inscrit dans le syst\u00e8me plus large auquel nous appartenons  et concerne l’influence de ce syst\u00e8me sur le groupe ou l’organisation. Il implique le \u00ab\u00a0qui d’autre\u00a0\u00bb et le \u00ab\u00a0quoi d’autre\u00a0\u00bb du leadership, et influence un syst\u00e8me plus vaste. Les facteurs \u00ab spirituels \u00bb proviennent de notre perception d’\u00eatre une partie d\u2019un syst\u00e8me beaucoup plus vaste qui nous entoure. Ce niveau d\u00e9termine la vision globale ou les buts qui se trouvent derri\u00e8re les actions d’un individu ou d’une organisation.<\/p>\n

Clairement, chaque niveau de changement englobe progressivement une plus grande partie du syst\u00e8me, ou un plus grand \u00ab espace probl\u00e8me \u00bb. Chaque niveau implique diff\u00e9rents types de processus et interactions qui incorporent et op\u00e8rent sur l’information du niveau du dessous. De cette fa\u00e7on, ces niveaux forment un r\u00e9seau de processus \u00ab imbriqu\u00e9s \u00bb comme l\u2019illustre le diagramme suivant.<\/p>\n

\"les_niveaux_nouveau_paradigme\"<\/p>\n

Les niveaux du leadership<\/h2>\n

Le leadership efficace n\u00e9cessite d’aborder clairement l’ensemble de ces niveaux, qu’ils concernent le soi, les autres, le syst\u00e8me ou les objectifs.
\nLe Micro leadership<\/strong> aborde principalement les questions du niveau de l’environnement, du comportement et des capacit\u00e9s, c.-\u00e0-d., le \u00ab o\u00f9, quand, quoi et comment. \u00bb
\nLe Macro leadership<\/strong> se concentre sur les questions du niveau des croyances, valeurs et identit\u00e9 de r\u00f4le, c.-\u00e0-d., le \u00ab  pourquoi et le qui \u00bb derri\u00e8re le \u00ab o\u00f9, quand, quoi et comment. \u00bb
\nLe M\u00e9ta leadership<\/strong> met l’accent sur les niveaux de \u00ab l’esprit \u00bb et de l’identit\u00e9, c.-\u00e0-d., le \u00ab qui et quoi d’autre \u00bb qui organisent la vision et les buts pr\u00e9sents derri\u00e8re tous les autres niveaux du leadership.<\/p>\n

Article traduit avec l\u2019aimable autorisation de Robert Dilts; This page, and all contents, are Copyright \u00a9 1996 by Robert Dilts<\/a>., Santa Cruz, CA.<\/p>\n

Les formations du parcours PNL<\/a> : <\/strong>du Technicien PNL au Ma\u00eetre Praticien PNL<\/a>
\n<\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

par Robert Dilts Le monde en mutation requiert un ensemble de comp\u00e9tences dont l\u2019un des plus important concerne les comp\u00e9tences du leadership. Ceci est devenu de plus en plus \u00e9vident,<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4656,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[332],"tags":[],"class_list":["post-4658","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership"],"yoast_head":"\nLe nouveau paradigme du leadership R. 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