{"id":4655,"date":"2009-02-28T21:23:28","date_gmt":"2009-02-28T20:23:28","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2009\/02\/28\/facteurs-de-reussite-du-leadership-r-et-j-dilts\/"},"modified":"2022-02-07T12:41:50","modified_gmt":"2022-02-07T11:41:50","slug":"facteurs-de-reussite-du-leadership-r-et-j-dilts","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/facteurs-de-reussite-du-leadership-r-et-j-dilts\/","title":{"rendered":"facteurs de r\u00e9ussite du leadership R.et J.DILTS-1\/2"},"content":{"rendered":"

Leadership et mod\u00e9lisation des facteurs de r\u00e9ussite (1\/2), par Robert et John Dilts<\/strong><\/strong><\/p>\n

\"Robert<\/strong>La derni\u00e8re d\u00e9cennie est associ\u00e9e \u00e0 une r\u00e9volution dans le monde des affaires et dans le mode de fonctionnement des organisations, anciennes ou nouvelles. L’acc\u00e9l\u00e9ration des changements technologiques et l’explosion de l’utilisation d’Internet ont conduit \u00e0 la mise en place d’une \u00ab nouvelle \u00e9conomie \u00bb, caract\u00e9ris\u00e9e par l\u2019e-commerce, les \u00e9quipes virtuelles et la mondialisation du march\u00e9. Les entreprises de nouvelles technologies qui se concentrent sur de nouveaux d\u00e9veloppements dans les t\u00e9l\u00e9communications sans fil, la technologie des r\u00e9seaux, les \u00ab\u00a0m\u00e9dia streaming\u00a0\u00bb, et les services B2B dans le domaine d’Internet, repoussent continuellement les limites, ouvrent des opportunit\u00e9s pour de nouvelles entreprises et forcent les entreprises traditionnelles \u00e0 s’adapter.<\/strong><\/p>\n


\n<\/strong><\/strong><\/p>\n

Les facteurs de succ\u00e9s de la Nouvelle Economie<\/h2>\n

La vitesse des changements et des exigences de r\u00e9ponses a augment\u00e9 de fa\u00e7on consid\u00e9rable. En raison du \u00ab temps Internet \u00bb ou de la \u00ab vitesse du Web \u00bb les changements qui dans le pass\u00e9 prenaient des ann\u00e9es, se produisent maintenant de fa\u00e7on courante en quelques mois. Le rapide changement technique a fortement mis en exergue le besoin des individus et des entreprises \u00e0 \u00ab apprendre \u00e0 apprendre \u00bb, afin de poursuivre de nouveaux d\u00e9veloppements.<\/p>\n

Il y a \u00e9galement une demande accrue d’innovation de la part des entreprises et des individus, afin de s’adapter au changement d’un environnement d’affaires en croissance mondiale, et devancer la concurrence. La m\u00e9taphore d’Internet – le succ\u00e8s est r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 travers la connectivit\u00e9 – a mis l\u2019accent sur l’importance de la construction des relations et des alliances ; une invitation \u00e0 cr\u00e9er des partenariats \u00ab\u00a0gagnants-gagnants\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Les entreprises s’appuient de plus en plus sur les alliances strat\u00e9giques et \u00ab\u00a0l’externalisation \u00bb pour diriger les aspects cl\u00e9s de leurs affaires. En cons\u00e9quence, les fronti\u00e8res entre les entreprises qui travaillent en synergie sont devenues plus flexibles, conduisant \u00e0 la notion \u00ab d’organisation \u00e9tendue \u00bb.<\/p>\n

Le ph\u00e9nom\u00e8ne de la Silicon Valley<\/h2>\n

Il est probable qu’aucun autre secteur ne caract\u00e9rise aussi bien le d\u00e9veloppement li\u00e9 \u00e0 la nouvelle \u00e9conomie que celui de la Silicon Valley dans \u00ab\u00a0Bay Area\u00a0\u00bb de San Francisco. Outre les leaders industriels de renoms qui s’y sont \u00e9tablis – tel que Cisco Systems, Intel, Hewlett-Packard, Apple Computer, Sun Microsystems, et Oracle – des milliers de plus petites entreprises ont prosp\u00e9r\u00e9es dans sa culture \u00ab business \u00bb tout \u00e0 fait unique. Les histoires concernant les succ\u00e8s spectaculaires des start-up de la Silicon Valley ont  fait mondialement la une des journaux, et le rush d’autres pays pour reproduire chez eux le ph\u00e9nom\u00e8ne de la Silicon Valley.<\/p>\n

Les innovations de la Silicon Valley, concernant les mod\u00e8les d\u2019entreprises, les m\u00e9thodes de business et les structures organisationnelles, ont cr\u00e9\u00e9 un contexte d’affaires qui a pu soutenir une p\u00e9riode de croissance et de prosp\u00e9rit\u00e9 sans pr\u00e9c\u00e9dent. La culture de la Silicon Valley est optimiste, focalis\u00e9e sur les possibilit\u00e9s et orient\u00e9e vers le futur. C’est \u00e9galement elle qui embrasse la diversit\u00e9 de tous types. Les entreprises de la Silicon Valley sont fortement orient\u00e9es vers le client, rapides dans leurs ajustements, et avec une approche centr\u00e9e sur le r\u00e9sultat et la \u00ab\u00a0transmission du flambeau\u00a0\u00bb. Elles sont principalement centr\u00e9es sur la cr\u00e9ation de valeur, non seulement au travers des d\u00e9veloppements technologiques, mais \u00e9galement par la mise en place et le d\u00e9veloppement des relations et des alliances. Les strat\u00e9gies innovantes d’investissement (caract\u00e9ris\u00e9es par l’apparition des investisseurs de type \u00ab Business Angel \u00bb) ont cr\u00e9\u00e9 un climat tr\u00e8s stimulant. Les individus sont dispos\u00e9s \u00e0 prendre de plus grands risques, car les r\u00e9compenses potentielles sont consid\u00e9rables.<\/p>\n

Cette culture a encourag\u00e9 l’explosion des start-up, qui bien que par nature \u00ab \u00e0 risques \u00bb, ont aussi beaucoup d’avantages. Les start-up offrent, outre des possibilit\u00e9s de profits confortables, des opportunit\u00e9s dynamiques et une diversit\u00e9 de fonctions, permettant aux individus de porter \u00ab\u00a0diff\u00e9rentes casquettes\u00a0\u00bb. Les start-up ont une culture, qui autorise plus la d\u00e9contraction que dans les organisations traditionnelles, et qui est moins restrictive, moins hi\u00e9rarchis\u00e9e, et qui valorise plus les id\u00e9es que la position dans l\u2019organisation ou l’autorit\u00e9. Il y a g\u00e9n\u00e9ralement entre les membres des \u00e9quipes, un fort degr\u00e9 de respect, ind\u00e9pendamment de leur r\u00f4le ; et ils ont un plus grand niveau de responsabilit\u00e9, d’autonomie et du droit de propri\u00e9t\u00e9 (chacun poss\u00e8de un \u00ab morceau \u00bb de l’entreprise). Ce qui g\u00e9n\u00e8re un plus grand sentiment de \u00ab\u00a0pl\u00e9nitude\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0d’accomplissement personnel\u00a0\u00bb (se prouver \u00e0 soi et aux autres), et d’impact personnel (c.-\u00e0-d que ce que vous faites fait une diff\u00e9rence).<\/p>\n

Les nombreux facteurs de succ\u00e8s mis en oeuvre par les start-up technologiques de la Silicon Valley, peuvent \u00e9galement \u00eatre utilis\u00e9s par d\u2019autres entrepreneurs pour accro\u00eetre leurs chances de succ\u00e8s, et pour encourager un \u00ab\u00a0esprit d’entreprise\u00a0\u00bb efficace au sein d’organismes traditionnels et de grande taille. De nombreux objectifs et activit\u00e9s sont communes aux start-up et aux entreprises traditionnelles, par exemple :<\/p>\n

– La d\u00e9finition et la communication d’une vision claire de l’organisation
\n– De Nouvelles Technologies et des mod\u00e8les d’Affaires innovants
\n– Une Expertise du recrutement \/accroissement des comp\u00e9tences
\n– La motivation et la stimulation des membres des \u00e9quipes
\n– La cr\u00e9ation de valeur et la satisfaction des clients
\n– L’\u00e9tablissement d’une identit\u00e9 et nom de marque claire
\n– Un sponsorship s\u00e9curisant (pour attirer les investisseurs)
\n– La r\u00e9alisation de performances et la communication aux actionnaires
\n– Rester en amont de la concurrence
\n– Devenir \/ rester profitable – Maintenir une marge d’autofinancement
\n– Le retour sur investissement pour les actionnaires (d\u00e9finir une \u00ab strat\u00e9gie de sortie \u00bb)<\/p>\n

La r\u00e9ussite des start-up de la Silicon Valley fournit une \u00ab\u00a0carte routi\u00e8re\u00a0\u00bb  tout \u00e0 fait unique sur la fa\u00e7on de prosp\u00e9rer dans la nouvelle \u00e9conomie. La Renaissance Italienne a conduit l’Europe du moyen \u00e2ge vers une nouvelle \u00e8re d’innovation et d’opportunit\u00e9s et \u00e0 de nombreux niveaux. De m\u00eame, le ph\u00e9nom\u00e8ne de la Silicon Valley a d\u00e9clench\u00e9 une nouvelle \u00e8re de pens\u00e9e cr\u00e9atrice qui transforme le monde des affaires et de la technologie.<\/p>\n

La Mod\u00e9lisation des facteurs de succ\u00e8s<\/h2>\n

Le processus du \u00a0\u00bb Success Factor Modeling \u00a0\u00bb (SFM) a \u00e9t\u00e9 d\u00e9velopp\u00e9 par Robert et John DILTS. C\u2019est une m\u00e9thode pour identifier et transf\u00e9rer les facteurs cl\u00e9s du succ\u00e8s n\u00e9cessaires \u00e0 la croissance et au d\u00e9veloppement des entreprises de nouvelles technologies, pr\u00e9parer au mieux \u00e0 la cr\u00e9ation, identifier et tirer profit des opportunit\u00e9s quand elles surviennent. Avec presque trente ans d\u2019exp\u00e9riences de conseil, \u00e0 la fois aupr\u00e8s de soci\u00e9t\u00e9s multinationales et d’entreprises de nouvelles technologies, les auteurs poss\u00e8dent une large expertise dans l\u2019\u00e9laboration des strat\u00e9gies et des recommandations strat\u00e9giques permettant de r\u00e9ussir dans un march\u00e9 mondial de plus en plus concurrentiel. Au cours de la derni\u00e8re d\u00e9cennie, John DILTS a travaill\u00e9 avec des entrepreneurs et des fondateurs de jeunes entreprises de pointe dans les domaines juridiques (pour des soci\u00e9t\u00e9s telles que Wilson Sonsini Goodrich et Rosati et Venture Law Group) et en tant que gestionnaire d’un fonds d’investissement (IPF Fund, L.L.C.). Robert DILTS a vingt ans d’exp\u00e9rience en tant que consultant et formateur international (pour des entreprises telles que IBM, Fiat, Hewlett-Packard et la Banque Mondiale), et est un expert dans les processus avanc\u00e9s de mod\u00e9lisation comportementale.<\/p>\n

Les auteurs ont associ\u00e9 leurs comp\u00e9tences et leurs exp\u00e9riences pour \u00e9laborer un ensemble de principes et de distinctions destin\u00e9es uniquement \u00e0 l’analyse et \u00e0 l’identification des sch\u00e9mas cruciaux des pratiques de gestion et des aptitudes comportementales mises en oeuvre par les individus, les \u00e9quipes et les entreprises \u00e0 succ\u00e8s. Les auteurs utilisent le processus du \u00ab\u00a0Success Factor Modeling\u00a0\u00bb (SFM) pour identifier les facteurs cl\u00e9s de r\u00e9ussite des entrepreneurs \u00e0 succ\u00e8s et des entreprises de nouvelles technologies, pour faire en sorte que d’autres entreprises puissent apprendre ces strat\u00e9gies, et faciliter l’atteinte du m\u00eame niveau du succ\u00e8s. Avec le \u00ab\u00a0Success Factor Modeling\u00a0\u00bb  (SFM), il est possible de d\u00e9finir les mod\u00e8les, les outils et les aptitudes sp\u00e9cifiques qui permettront \u00e0 des entrepreneurs et \u00e0 leurs entreprises d’augmenter consid\u00e9rablement leurs chances de succ\u00e8s, et qui permettront aux entreprises traditionnelles de stimuler et soutenir l’innovation, l’esprit entreprise, au sein de leur organisation actuelle.<\/p>\n

Une des forces du processus SFM vient de l\u2019int\u00e9gration des pratiques d\u2019entreprises efficaces et des aptitudes comportementales de premier plan. Benoit Sarazin, Directeur Marketing pour les \u00ab\u00a0Communications Solutions Services Division\u00a0\u00bb chez Agilent Technologies, pr\u00e9cise, \u00ab De nombreuses m\u00e9thodologies existent pour aider les individus avec des m\u00e9thodes de gestion efficaces. Si vous allez dans une biblioth\u00e8que ou une librairie, vous pouvez trouver toute sorte de ressources pour faire des business plans, construire des strat\u00e9gies de vente, prot\u00e9ger la propri\u00e9t\u00e9 intellectuelle, etc. Mais il n’y a aucune m\u00e9thodologie pour les aptitudes comportementales. C’est ce qui fait du \u00ab\u00a0Success Factor Modeling\u00a0\u00bb quelque chose de totalement unique. \u00bb
\nLe \u00ab\u00a0Success Factor Modeling\u00a0\u00bb prend en compte les multiples niveaux des facteurs comportementaux li\u00e9s au succ\u00e8s :<\/p>\n

Les Facteurs environnementaux<\/strong>, d\u00e9terminent les opportunit\u00e9s ou contraintes externes que les start-up doivent reconna\u00eetre et auxquelles elles doivent r\u00e9agir. Ils posent les questions du  \u00ab\u00a0ou et quand\u00a0\u00bb le succ\u00e8s survient-il ?
\nLes facteurs comportementaux<\/strong>, sont les \u00e9tapes d’actions sp\u00e9cifiques men\u00e9es pour atteindre le succ\u00e8s. Ils questionnent le \u00ab\u00a0quoi\u00a0\u00bb, sp\u00e9cifiquement, doit \u00eatre fait ou r\u00e9alis\u00e9 pour r\u00e9ussir.
\nLes Capacit\u00e9s<\/strong> sont li\u00e9es aux cartes mentales, plans ou strat\u00e9gies qui m\u00e8nent au succ\u00e8s. Elles questionnent le \u00a0\u00bb comment\u00a0\u00bb des actions qui ont \u00e9t\u00e9 s\u00e9lectionn\u00e9es et contr\u00f4l\u00e9es.
\nLes Croyances et valeurs<\/strong>, fournissent le renforcement qui va soutenir ou inhiber les capacit\u00e9s ou actions particuli\u00e8res. Elles sont li\u00e9es au \u00ab\u00a0pourquoi\u00a0\u00bb du chemin sp\u00e9cifique adopt\u00e9, et aux  motivations plus profondes qui conduisent les gens \u00e0 agir ou \u00e0 pers\u00e9v\u00e9rer.
\nLes Facteurs de l’identit\u00e9<\/strong> sont li\u00e9s au sens que les individus accordent \u00e0 leur r\u00f4le ou \u00e0 leur mission. Ces facteurs sont une fonction de \u00ab\u00a0Qui\u00a0\u00bb est la personne et sa perception d’elle m\u00eame.
\nLa vision et les finalit\u00e9s<\/strong> sont li\u00e9es \u00e0 la perception que les personnes ont du syst\u00e8me plus vaste auquel elles appartiennent.
\nCes facteurs impliquent la question du \u00ab\u00a0pour qui\u00a0\u00bb ou \u00ab\u00a0pour quoi\u00a0\u00bb cette action ou ce chemin ont \u00e9t\u00e9 entrepris (la finalit\u00e9).<\/p>\n

Si tous les niveaux concernant les facteurs de succ\u00e8s sont importants, celui de la vision est primordial. Les aspirations, inspirations, l’exp\u00e9rience et la vision du fondateur d’une  entreprise de nouvelles technologies, vont cr\u00e9er les fondations initiales de la construction de la start-up type, de sa conception jusqu’\u00e0 son lancement en bourse. Si vous demandez \u00e0 des investisseurs pourquoi ils ont choisi d’investir dans une entreprise particuli\u00e8re, c’est souvent sur la base de \u00ab choses intangibles \u00bb comme la vision ou la passion du leader. Les investisseurs savent que les technologies changeront, les march\u00e9s changeront, les membres des \u00e9quipes changeront ; la constante sera la vision du leader.<\/p>\n

Un fondateur doit d\u00e9velopper des aptitudes et des capacit\u00e9s sp\u00e9cifiques pour favoriser correctement la mise en oeuvre de sa vision ou de celle de son entreprise. Elles concernent la capacit\u00e9 \u00e0 communiquer une vision, pour pouvoir attirer et choisir le management et les employ\u00e9s susceptibles de partager une passion pour cette vision et de s’engager \u00e0 faire de cette vision une r\u00e9alit\u00e9. Classiquement, une forte technologie reste insuffisante pour faire \u00e0 elle seule le succ\u00e8s \u00e0 long terme d’une entreprise. Ce qui d\u00e9termine probablement le succ\u00e8s d’une nouvelle entreprise est li\u00e9 au d\u00e9veloppement du niveau de compr\u00e9hension des futurs d\u00e9fis que doivent affronter la start-up, et ses risques prospectifs. La vision est \u00e9galement essentielle pour pouvoir diriger et s’adapter au march\u00e9 mondial, pr\u00e9voir les changements, faire des ajustements, anticiper la concurrence.<\/p>\n

Les comp\u00e9tences du leadership<\/h2>\n

Le monde en mutation requiert un ensemble de comp\u00e9tences dont l\u2019un des plus importants concerne les comp\u00e9tences du leadership. Selon la perception actuelle du leadership, les leaders ne sont pas des \u00ab\u00a0patrons\u00a0\u00bb ou des \u00ab\u00a0chefs\u00a0\u00bb ; ce sont plut\u00f4t des personnes engag\u00e9es dans \u00ab\u00a0la cr\u00e9ation d’un monde auquel on veut appartenir\u00a0\u00bb.  Cet engagement exige un ensemble particulier de mod\u00e8les et de capacit\u00e9s pour pouvoir exprimer de fa\u00e7on efficace et \u00e9cologique les visions qui guident ceux qui adh\u00e9rent totalement au changement. Le vrai leadership est le fruit de l’influence, de la congruence et de l’int\u00e9grit\u00e9, plut\u00f4t que celui du pouvoir. Il met en jeu la gestion des relations, l’interaction et la communication au sein d’une \u00e9quipe, d’un organisme, d’un r\u00e9seau ou d’un syst\u00e8me social, pour aller vers une vision d’un futur enrichissant. Dans cette optique, le leadership peut \u00eatre d\u00e9fini comme la capacit\u00e9 \u00e0 \u00ab\u00a0exprimer une vision, influencer les autres en vue d’obtenir des r\u00e9sultats, encourager la coop\u00e9ration au sein de l’\u00e9quipe et \u00eatre un exemple\u00a0\u00bb.  Avec cette d\u00e9finition, l’aptitude au leadership apporte une valeur ajout\u00e9e \u00e0 toute autre capacit\u00e9 manag\u00e9riale fondamentale. En d’autres termes, le renforcement de l’aptitude au leadership peut aider n\u2019importe quel individu \u00e0 am\u00e9liorer sa capacit\u00e9 \u00e0 obtenir des r\u00e9sultats et atteindre des buts personnels ou professionnels.<\/p>\n

Le leadership r\u00e9ussi requiert une vari\u00e9t\u00e9 d’aptitudes en rapport avec la globalit\u00e9 de \u00a0\u00bb l’espace probl\u00e8me \u00a0\u00bb du leadership, par exemple la capacit\u00e9 \u00e0 impliquer les autres dans la r\u00e9alisation d’un but au sein d\u2019un syst\u00e8me.<\/p>\n

\"figure_1_leader_modelisation_partie1\"<\/p>\n

Un leader implique les autres dans la r\u00e9alisation d’objectifs au sein d’un syst\u00e8me<\/strong><\/p>\n

\u00ab Leading \u00bb et \u00ab leadership\u00bb viennent du vieux mot anglais lithan, qui signifie litt\u00e9ralement \u00ab\u00a0aller\u00a0\u00bb. Le dictionnaire Merriam-Webster, d\u00e9finit le leadership comme l’action de \u00a0\u00bb guider le long d’un chemin, et plus particuli\u00e8rement en allant en \u00e9claireur\u00a0\u00bb. Ainsi, le leadership concerne le fait de montrer le chemin et d’influencer les autres autant par ses actes que par ses mots, comme si on conduisait ou guidait les pas d’un partenaire de danse. Le leadership est \u00e9galement d\u00e9fini comme la capacit\u00e9 \u00e0 \u00ab diriger les op\u00e9rations, les activit\u00e9s ou l’ex\u00e9cution de\u00a0\u00bb  (comme \u00ab\u00a0conduire\u00a0\u00bb un orchestre), et \u00ab d’aboutir \u00e0 une certaine conclusion ou condition \u00bb (par exemple, \u00ab arriver \u00e0 croire autrement \u00bb).<\/p>\n

Dans son sens le plus large, le leadership peut \u00eatre d\u00e9fini comme la capacit\u00e9 \u00e0 impliquer les autres dans le processus de r\u00e9alisation d’un but au sein d’un syst\u00e8me ou environnement plus vaste. C’est-\u00e0-dire qu’un leader m\u00e8ne ou influence un collaborateur ou un groupe de collaborateurs vers l’atteinte d’un certain but, et ce dans le contexte d’un syst\u00e8me organisationnel. Dans les entreprises et les organisations, le \u00ab leadership \u00bb est souvent oppos\u00e9 au \u00ab management \u00bb. Le management est souvent d\u00e9fini comme \u00ab\u00a0obtenir que les choses soient faites \u00e0 travers les autres\u00a0\u00bb. Par comparaison, le leadership est d\u00e9fini comme, \u00ab obtenir que les autres d\u00e9sirent faire des choses\u00a0\u00bb. Le leadership est donc intimement li\u00e9 au fait de motiver et influencer les autres.<\/p>\n

Le \u00ab management \u00bb est habituellement associ\u00e9 \u00e0 l’am\u00e9lioration de la productivit\u00e9, \u00e0 l’\u00e9tablissement de l’ordre et de la stabilit\u00e9, et \u00e0 faire en sorte que les choses se fassent de fa\u00e7on efficace et en douceur. Le \u00ab leadership \u00bb s’impose en p\u00e9riode de turbulence, de transformations et mutations sociales.<\/p>\n

Les aptitudes du \u00ab M\u00e9ta Leadership\u00bb<\/h2>\n

Dans la nouvelle \u00e9conomie, les leaders n’ont cependant pas une influence simplement parce qu’ils sont des \u00ab patrons \u00bb ou des \u00ab commandants \u00bb. Les leaders sont plut\u00f4t des individus qui ont une vision et qui sont engag\u00e9s \u00e0 \u00ab cr\u00e9er un monde auquel les gens veulent appartenir, \u00bb et qui peuvent relever le d\u00e9fi de cr\u00e9er l’infrastructure, l’environnement et la culture n\u00e9cessaire \u00e0 la r\u00e9alisation de la vision en peu de temps. Ceci exige un ensemble particulier d’aptitudes et de capacit\u00e9s, dont :<\/p>\n

1. L’\u00e9laboration d’une vision strat\u00e9gique
\n2. La communication sur la vision
\n3. La construction de relations et d’alliances qui soutiennent la vision
\n4. Les membres d’une \u00e9quipe inspir\u00e9e et motiv\u00e9e
\n5. La transformation (Imagineering) de la vision en action<\/p>\n

Selon David Guo, Pr\u00e9sident de Display Research Laboratories,  et \u00ab\u00a0serial entrepreneur\u00a0\u00bb, \u00e0 d\u00e9clar\u00e9 : \u00ab un entrepreneur \u00e0 succ\u00e8s doit pouvoir communiquer sa vision et ses id\u00e9es, et comprendre les personnes et leur motivation. Ces aptitudes constituent les traits essentiels de ce qui est connu comme  \u00ab\u00a0M\u00e9ta leadership\u00a0\u00bb. \u00ab\u00a0M\u00e9ta leadership\u00a0\u00bb signifie \u00ab conduire d’autres leaders \u00bb. Pour r\u00e9ussir dans un environnement dynamique, les entrepreneurs ont besoin de travailler avec d’autres leaders proactifs, dispos\u00e9s \u00e0 prendre des responsabilit\u00e9s et \u00e0 agir. Un entrepreneur n’a pas le temps de dire constamment aux autres ce qu\u2019ils doivent faire.<\/p>\n

Guo affirme, \u00ab\u00a0Ma r\u00e8gle num\u00e9ro un est de toujours trouver des personnes meilleures que moi. Qui que vous recrutiez, assurez-vous qu’il soit meilleur que vous\u00a0\u00bb  Ceci peut naturellement g\u00e9n\u00e9rer un d\u00e9fi \u00e0 relever. Guo pr\u00e9cise qu’il est souvent le plus jeune membre de l’\u00e9quipe. Ainsi, il ne se sent pas comme \u00e9tant leur \u00ab patron \u00bb ou \u00ab commandant\u00a0\u00bb .\u00a0\u00bb Je respect mon \u00e9quipe\u00a0\u00bb dit-il. \u00ab Ils ont beaucoup plus d’exp\u00e9rience que moi, dans de nombreux domaines. C’est pourquoi ils sont dans mon \u00e9quipe. Ils savent ce dont j’ai besoin mieux que je ne le ferais. Ils n’ont pas besoin de venir me voir pour me demander la permission. Mon r\u00f4le, en tant que leader de l’entreprise, est d’apporter les ressources n\u00e9cessaires de fa\u00e7on \u00e0 ce qu’ils m\u00e8nent leurs travaux au mieux. \u00bb<\/p>\n

Guo clame, \u00ab le but du leader est de comprendre ce qui motive les personnes et d’utiliser cette force, et pas simplement leur montrer le chemin \u00bb. Il pr\u00e9cise que vous ne pouvez pas seulement faire que les leaders fassent des choses. Vous devez obtenir leur adh\u00e9sion \u00e0 votre vision, et vous demander \u00ab\u00a0qu’est ce qui les motive ? \u00a0\u00bb La r\u00e9ponse \u00e0 cette question n\u00e9cessite la comp\u00e9tence comportementale \u00e0 adopter \u00ab la deuxi\u00e8me position \u00bb avec les personnes cl\u00e9, afin de les comprendre et de comprendre ce qui les motive. Prendre la  deuxi\u00e8mes position implique la capacit\u00e9 \u00e0 sauter dans le point de vue ou la perspective d’une autre personne dans une situation particuli\u00e8re. Elle implique de savoir d\u00e9caler les perspectives et de regarder la situation comme si vous \u00e9tiez un autre individu ; \u00ab \u00eatre dans sa peau, \u00bb \u00ab marcher un kilom\u00e8tre dans ses chaussures, \u00bb \u00ab s’asseoir de l’autre c\u00f4t\u00e9 du bureau, \u00bb etc. C’est une capacit\u00e9 cruciale pour pouvoir cr\u00e9er un produit r\u00e9ussi, une entreprise ou une \u00e9quipe.<\/p>\n

Pour d\u00e9velopper, par exemple un plan marketing, vous devez vous mettre dans les chaussures des clients potentiels. Pour \u00e9tablir un plan financier et r\u00e9unir le capital financier, un entrepreneur doit pouvoir adopter le point de vue des investisseurs. Pour construire et motiver une \u00e9quipe efficace, le leader doit pouvoir regarder la situation avec les yeux de ses employ\u00e9s. Pour \u00e9tablir des alliances et des relations solides, l’entrepreneur doit adopter le point de vue des associ\u00e9s potentiels.<\/p>\n

Comme l’a dit un entrepreneur \u00e0 succ\u00e8s, \u00ab vous devez travailler avec tout le monde, chaque jours (vos employ\u00e9s, vos investisseurs, etc.) pour r\u00e9unir votre vision.\u00bb<\/p>\n

\"figure_2_leader_modelisation_partie1\"<\/p>\n

Le cycle du succ\u00e8s du SFM et les domaines de succ\u00e8s des Entreprises de nouvelles technologies<\/strong><\/p>\n

A suivre….<\/strong>lire la deuxi\u00e8me partie<\/a><\/p>\n

Les formations du parcours PNL<\/a> : <\/strong>des Fondamentaux de la PNL <\/a>au Ma\u00eetre praticien PNL<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Leadership et mod\u00e9lisation des facteurs de r\u00e9ussite (1\/2), par Robert et John Dilts La derni\u00e8re d\u00e9cennie est associ\u00e9e \u00e0 une r\u00e9volution dans le monde des affaires et dans le mode<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4648,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[332],"tags":[],"class_list":["post-4655","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership"],"yoast_head":"\nfacteurs de r\u00e9ussite du leadership R.et J.DILTS-1\/2 - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"La derni\u00e8re d\u00e9cennie est associ\u00e9e \u00e0 une r\u00e9volution dans le monde des affaires et dans le mode de fonctionnement des organisations.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/facteurs-de-reussite-du-leadership-r-et-j-dilts\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"facteurs de r\u00e9ussite du leadership R.et J.DILTS-1\/2 - 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