{"id":4652,"date":"2009-02-28T21:23:03","date_gmt":"2009-02-28T20:23:03","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2009\/02\/28\/facteurs-de-reussite-du-leadership-r-et-j-dilts-2\/"},"modified":"2021-04-29T16:49:25","modified_gmt":"2021-04-29T14:49:25","slug":"facteurs-de-reussite-du-leadership-r-et-j-dilts-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/facteurs-de-reussite-du-leadership-r-et-j-dilts-2\/","title":{"rendered":"Facteurs de r\u00e9ussite du leadership R.et J.DILTS 2\/2"},"content":{"rendered":"

Leadership et mod\u00e9lisation des Facteurs de Succ\u00e8s (2\/2), par Robert et John DILTS<\/strong><\/p>\n

\"Robert<\/strong>Un facteur important de succ\u00e8s des entreprises de nouvelles technologies, est la capacit\u00e9 \u00e0 obtenir et \u00e0 r\u00e9pondre aux feedbacks issus de sources diverses. De nombreux entrepreneurs parlent de la n\u00e9cessit\u00e9 de la strat\u00e9gie du  \u00ab Pr\u00eat, viser, feu \u00bb pour \u00e9tablir une entreprise de nouvelle technologie. Dans cette strat\u00e9gie, l’entrepreneur cherche \u00e0 se retrouver le plus vite possible en face du client, pour obtenir des feed-back, un changement, puis revenir \u00e0 nouveau vers le client. C’est un cycle de d\u00e9veloppement qui est refait sans cesse. Le concept est de pouvoir \u00ab apprendre et changer rapidement, et de manager ce changement. \u00bb Comme David Guo l’explique, \u00ab Notre strat\u00e9gie change toutes les cinq minutes. Notre vision et nos buts n’ont pas chang\u00e9, mais les strat\u00e9gies changent chaque fois qu’il y a de nouvelles informations. \u00bb
\n<\/strong><\/p>\n

D\u00e9couvrir les facteurs de succ\u00e8s dans la nouvelle \u00e9conomie<\/h2>\n

\"figure_1_leadership_et_modelisation\"<\/p>\n

La capacit\u00e9 \u00e0 obtenir des feedbacks et y r\u00e9pondre<\/h2>\n

Un facteur important de succ\u00e8s des entreprises de nouvelles technologies, est la capacit\u00e9 \u00e0 obtenir et \u00e0 r\u00e9pondre aux feedbacks issus de sources diverses. De nombreux entrepreneurs parlent de la n\u00e9cessit\u00e9 de la strat\u00e9gie du  \u00ab Pr\u00eat, viser, feu \u00bb pour \u00e9tablir une entreprise de nouvelle technologie. Dans cette strat\u00e9gie, l’entrepreneur cherche \u00e0 se retrouver le plus vite possible en face du client, pour obtenir des feed-back, un changement, puis revenir \u00e0 nouveau vers le client. C’est un cycle de d\u00e9veloppement qui est refait sans cesse. Le concept est de pouvoir \u00ab apprendre et changer rapidement, et de manager ce changement. \u00bb Comme David Guo l’explique, \u00ab Notre strat\u00e9gie change toutes les cinq minutes. Notre vision et nos buts n’ont pas chang\u00e9, mais les strat\u00e9gies changent chaque fois qu’il y a de nouvelles informations. \u00bb<\/p>\n

Don Pickens (fondateur d’Urban Design Online, Inc., ancien Vice-Pr\u00e9sident et Directeur G\u00e9n\u00e9ral de Connectix Corporation, et Chef de division chez Microsoft Corporation pour la fourniture de produits de bureau \u00e0 Macintosh avec un budget de $300 millions) dit : \u00ab si vous vous trompez la premi\u00e8re fois, retournez une deuxi\u00e8me fois, retournez une troisi\u00e8me fois. Un bon nombre de fois, vous ne l’obtiendrez pas avant la troisi\u00e8me fois. Il n’y a rien mal \u00e0 cela. Le probl\u00e8me c\u2019est que, quand vous bousillez tout la premi\u00e8re fois, un bon nombre de gens vont dire \u00ab\u00a0vous vous trompez, vous devez faire autre chose\u00a0\u00bb. La difficult\u00e9 est de comprendre quelle partie de vous a bien fait, et ce que vous avez appris de celle qui a mal fait.  [Quand nous d\u00e9veloppions le Connectix QuickCam] nous \u00e9tions les seuls \u00e0 parler \u00e0 nos clients. Notre produit de deuxi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration \u00e9tait deux fois plus en avance que tous les autres \u00bb.<\/p>\n

Pickens conseille qu’il est essentiel pour des entrepreneurs de \u00ab rester focalis\u00e9s et de comprendre que leur vision diff\u00e9rera de celle des autres qui observent la m\u00eame carte.\u00a0\u00bb Il ajoute ceci : \u00ab Par d\u00e9finition, un entrepreneur a une vision qui va au del\u00e0 de ce qui est familier ou confortable aux individus.\u00a0\u00bb  Aussi, il est important qu’un entrepreneur puisse croire en sa vision, et fonctionne avec d’autres qui croient aussi \u00e0 cette vision. Selon Pickens, \u00ab\u00a0vous devez identifier et travailler avec les gens dispos\u00e9s \u00e0 avancer avec vous, parce que les autres vous emp\u00eacherons d’avancer. \u00bb<\/p>\n

Comme Pickens le laisse entendre, dans le monde dynamique et incertain de l\u2019entreprise de nouvelles technologies, la construction de solides relations, est un autre facteur important de succ\u00e8s. En fait, ceux que vous connaissez et avec qui vous \u00eates en relation, sont souvent aussi importants que votre technologie dans la valorisation de votre entreprise. Pour les entreprises \u00e0 succ\u00e8s de la Silicon Valley, l’\u00e9tat d’esprit n\u2019est pas celui d\u2019un combat pour obtenir la \u00ab plus grosse part du g\u00e2teau \u00bb, mais plut\u00f4t de faire en sorte de faire grandir le g\u00e2teau au travers des relations synergiques et la coop\u00e9ration. Comme pour l’Internet, la clef du succ\u00e8s est la connectivit\u00e9. Les entrepreneurs \u00e0 succ\u00e8s sont capables de dire, \u00ab Voici mon futur, pouvez-vous y contribuer ? \u00bb et puis demandent, \u00ab Quelle est votre vision pour que je puisse y contribuer ? \u00bb<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9, un entrepreneur \u00e0 succ\u00e8s doit avoir les qualit\u00e9s comportementales pour d\u00e9finir et exprimer une vision claire, identifier les personnes et le chemin par lequel cette vision peut \u00eatre transform\u00e9e en action, et constamment rechercher les feed-back et y r\u00e9pondre.  Ces multiples r\u00f4les de l’entrepreneur sont probablement tr\u00e8s bien illustr\u00e9s dans le commentaire d\u2019un coll\u00e8gue de Walt Disney (un entrepreneur dans sa quintescence) : \u00ab il y avait r\u00e9ellement trois Walt diff\u00e9rents : le r\u00eaveur, le r\u00e9aliste, et le critique. \u00bb L’atteinte du succ\u00e8s implique la coordination de ces trois perspectives : celle du r\u00eaveur, du r\u00e9aliste et du critique. Le r\u00eaveur est n\u00e9cessaire pour \u00e9laborer de nouvelles id\u00e9es et buts. Le r\u00e9aliste est n\u00e9cessaire pour transformer des id\u00e9es en r\u00e9alisations concr\u00e8tes. Le critique est n\u00e9cessaire comme filtre et comme stimulant de l’am\u00e9lioration.<\/p>\n

Comme David Guo le souligne, \u00ab un entrepreneur doit \u00eatre un \u00e9ternel optimiste, mais \u00e9galement un pragmatique. L’optimiste dit, \u00ab je peux toujours faire ceci, \u00bb mais le pragmatiste dit, \u00ab si je ne fais pas ceci dans un certain temps, je manquerais ma cible, aussi je dois avancer.\u00a0\u00bb L’entrepreneur doit \u00e9galement tenir compte des critiques, et accueillir les feed-back. Respecter la critique signifie \u00e9galement \u00ab apprendre des erreurs des autres, et pas simplement de vous-m\u00eame.\u00a0\u00bb  La plupart des personnes poss\u00e8dent des forces dans un domaine : r\u00eaveur, r\u00e9aliste ou critique. Les outils et m\u00e9thodes du \u00ab\u00a0Success Factor Modeling\u00a0\u00bb peuvent s’appliquer au d\u00e9veloppement de chacune des trois capacit\u00e9s, pour s’assurer qu’elles sont utilis\u00e9es d’une mani\u00e8re \u00e9quilibr\u00e9e, et pour incorporer toutes les perspectives appropri\u00e9es au succ\u00e8s d’une entreprise de nouvelles technologies.<\/p>\n

Alors qu’il n’est pas possible de garantir, dans un environnement dynamique, le succ\u00e8s des entreprises de nouvelles technologies, il existe des facteurs cl\u00e9 de succ\u00e8s qui peuvent assurer un nouveau d\u00e9marrage pour permettre de tirer le meilleur profit des opportunit\u00e9s qui se pr\u00e9sentent.  Le Success Factor Modeling \u2122 apporte un avantage significatif aux  nouvelles entreprises pour atteindre leur potentiel les plus \u00e9lev\u00e9s.<\/p>\n

On dit que, \u00ab\u00a0la chance est la conjonction de la pr\u00e9paration et de l’opportunit\u00e9.\u00a0\u00bb Thomas Jefferson, par exemple, disait avec force qu’il avait \u00e9t\u00e9 \u00ab un homme tr\u00e8s chanceux \u00bb ; mais notez \u00e9galement quelque chose de surprenant  : plus il travaillait dur, \u00ab plus il avait de la chance \u00bb. La port\u00e9e du commentaire de Jefferson est la suivante : vous ne pouvez pas faire en sorte d’\u00eatre chanceux, mais vous pouvez vous mettre dans des situations ou vous pourrez probablement saisir des opportunit\u00e9s. Les nouvelles voies apparaissent quand on reste dans l’action. Les opportunit\u00e9s se pr\u00e9sentent quand vous \u00eates en communication avec les autres. De nombreux entrepreneurs disent qu’un jour ils auront une horrible r\u00e9union qui leur donnera le sentiment de vouloir tout abandonner. Le jour suivant ils rencontreront par hasard quelqu’un dans la rue, qui conna\u00eet quelqu’un d’autre qui est exactement la personne dont ils ont besoin pour faire aboutir tous leurs plans.<\/p>\n

Comme le pr\u00e9cise Mark Fitzpatrick, celui qui a d\u00e9velopp\u00e9 le populaire logiciel First Watch (plus tard vendu \u00e0 Veritas), \u00ab vous ne pouvez pas faire que les choses suivent un certain chemin, mais si vous restez actif, vous pouvez faire que les choses accroissent vos chances de succ\u00e8s. Votre vision est l\u00e0 pour vous centrer sur les opportunit\u00e9s et non pour les \u00e9liminer. Pour r\u00e9ussir, vous devez prendre des mesures afin de vous am\u00e9liorer et continuer \u00e0 rechercher les opportunit\u00e9s. \u00bb<\/p>\n

Le processus du Success Factor Modeling \u2122 apporte aux entreprises nouvelles des m\u00e9thodologies et outils sp\u00e9cifiques pour d\u00e9velopper la pratique des affaires et les aptitudes comportementales n\u00e9cessaires \u00e0 leur croissance et leur succ\u00e8s. Certains de ces facteurs cl\u00e9 sont r\u00e9sum\u00e9s dans le tableau suivant.<\/p>\n

\"figure_2_leadership_et_modelisation\"<\/p>\n

Le processus du Success Factor Modeling<\/strong><\/h2>\n

La mise en oeuvre du processus du Success Factor Modeling se d\u00e9roule en plusieurs \u00e9tapes :<\/p>\n

1. Evaluation Globale de l’entreprise selon la matrice du facteur de succ\u00e8s du SFM
\n2. Consulting \/Conseil -Elaborer des recommandations ; Proposer des plans ; Etablir la direction
\n3. Coaching-Formation ; Fournir des guideline, des outils et des feed-Back ; Interagir et participer \u00e0 des \u00ab aides \u00e0 l\u2019atteinte des objectifs \u00bb  \u00ab\u00a0Help Meet Targets.
\n4. Identification des ressources et alliances ; Fournir les \u00e9tapes des accords d\u2019investissements ; Recruter les membres de l’\u00e9quipe.
\n5. Mentoring-Conseiller  ; Si\u00e9ger au conseil ; Elaborer des suggestions strat\u00e9giques ; Rappeler les valeurs et  les But ; Se concentrer sur les visions les plus larges ; Agir comme un \u00ab Souding Board \u00bb ( un panel de personnes qualifi\u00e9es \u00e0 qui on soumet ses id\u00e9es, ses projets afin de b\u00e9n\u00e9ficier de leur feedback et de leurs conseils et tester la validit\u00e9 d\u2019un concept).<\/p>\n

Le nouveau mod\u00e8le de Leadership de Fiat<\/h2>\n

Fiat a con\u00e7u un important et nouveau mod\u00e8le de leadership, issu des r\u00e9sultats d’un mix comprenant : a) les entretiens avec les Top managers de Fiat, b) les valeurs de l’entreprise, c) la litt\u00e9rature courante concernant le leadership. Ce nouveau mod\u00e8le de leadership est remarquablement compatible et en synergie avec plusieurs des facteurs cl\u00e9 n\u00e9cessaires au succ\u00e8s entrepreneurial dans la nouvelle \u00e9conomie.<\/p>\n

Selon le mod\u00e8le, le leadership, comme toute comp\u00e9tence professionnelle, est fond\u00e9e sur : 1) la connaissance, 2) les actions et aptitudes comportementales, et 3) les qualit\u00e9s personnelles ; qui se retrouvent dans l’accomplissement des quatre objectifs organisationnels de base : favoriser le changement, obtenir des r\u00e9sultats, d\u00e9velopper les individus, et r\u00e9aliser de la valeur.<\/p>\n

Les quatre actions ou processus primaires du leadership<\/h2>\n

Le mod\u00e8le affirme que, pour atteindre ces buts, les comp\u00e9tences manag\u00e9riales de base peuvent \u00eatre consid\u00e9rablement d\u00e9velopp\u00e9es lorsqu\u2019elles sont en lien avec les quatre actions ou processus primaires du leadership : Extension (stretching), habilitation (empowering), partage (Sharing), et coaching.  Ces quatre actions du leadership, soutiennent et augmentent \u00e0 la fois les comp\u00e9tences manag\u00e9riales centrales ou professionnelles du leader.<\/p>\n

L’extension<\/strong> (stretching)  implique la capacit\u00e9 \u00e0 affronter nos propres habitudes, \u00e0 prendre des risques avec l\u2019intention d’innover et d’exp\u00e9rimenter. Un aspect important de l’extension consiste en la promotion du changement par un ensemble de stimuli provenant de l’ext\u00e9rieur de l’entreprise et propos\u00e9s par la suite en son sein.  L’extension implique \u00e9galement la capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er des situations difficiles, pour attirer, pousser \u00e0 en faire plus, pour aller au del\u00e0. L’extension est le r\u00e9sultat de la capacit\u00e9 \u00e0 accro\u00eetre graduellement le rendement, \u00e0 viser l’excellence avec l’accumulation des succ\u00e8s, \u00e0 obtenir une am\u00e9lioration continue. L’extension lie les r\u00e9sultats au changement et le changement aux r\u00e9sultats.<\/p>\n

L’habilitation<\/strong> (Empowering) implique la capacit\u00e9 \u00e0 favoriser l’expression du potentiel individuel (en autorisant l’autonomie, en affirmant la responsabilit\u00e9 et influence) afin d’obtenir un comportement organisationnel plus efficace. L’habilitation requiert la capacit\u00e9 \u00e0 faciliter les conditions qui permettent aux gens de mieux s’exprimer, de reconna\u00eetre la valeur de leur travail, et de stimuler leur croissance personnelle et professionnelle autant que leur estime de soi. L’habilitation lie des personnes aux r\u00e9sultats et les r\u00e9sultats aux personnes.<\/p>\n

Le coaching<\/strong> implique la capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre un guide et un entra\u00eeneur. Un bon coach conna\u00eet son \u00e9quipe et contribue \u00e0 la croissance de celle-ci, gr\u00e2ce \u00e0 un d\u00e9veloppement contr\u00f4l\u00e9 en permanence et la facilitation de l’int\u00e9gration et la coh\u00e9sion des individus. Il favorise le d\u00e9veloppement continu, fournissant des situations d’apprentissages qui permettent d’\u00e9valuer des exp\u00e9riences tant positives que n\u00e9gatives. Le coaching est bas\u00e9 sur la capacit\u00e9 \u00e0 respecter des personnes, \u00e9couter attentivement, volontairement, et avec pr\u00e9venance. Il implique la reconnaissance du potentiel individuel et l’acceptation de la responsabilit\u00e9 du d\u00e9veloppement de ces comp\u00e9tences, en tant qu’atouts destin\u00e9s \u00e0 r\u00e9colter le potentiel sous-utilis\u00e9. Les coachs sont capables de communiquer d\u2019une mani\u00e8re respectable, de tenir compte des \u00e9motions des autres et d’offrir un soutien aux moments d’incertitude. Le coaching lie les individus aux valeurs et les valeurs aux personnes.<\/p>\n

Le partage<\/strong> implique la capacit\u00e9 \u00e0 \u00e9changer l’information et le savoir-faire. Il est bas\u00e9 sur la diffusion du savoir et la promotion du dialogue entre les gens. Pour d\u00e9limiter la vision, les valeurs, et les buts de l’entreprise. Pour atteindre le consensus en ce qui concerne des buts et des r\u00e9sultats. Le partage \u00e9galement implique la capacit\u00e9 \u00e0 faire participer des gens vis \u00e0 vis des objectifs, en les incluant dans des r\u00e9unions donnant lieu \u00e0 des \u00e9changes d’id\u00e9es et d’information. Afin d’en obtenir une r\u00e9elle collaboration et atteindre un r\u00e9el consensus vis \u00e0 vis des buts et des objectifs. Le partage lie des valeurs au changement et le changement aux valeurs.<\/p>\n

Les connaissances, comp\u00e9tences manag\u00e9riales, et les quatre actions de base du leadership, doivent s’exprimer en lien avec des r\u00e9sultats organisationnels. Elles doivent pour cela \u00eatre reconsid\u00e9r\u00e9es au travers des qualit\u00e9s personnelles, ce qui va contribuer \u00e0 les d\u00e9velopper ult\u00e9rieurement. Si les quatre actions du leadership concernent ce qu’un manager fait pour d\u00e9cr\u00e9ter le leadership, les qualit\u00e9s du leadership sont en lien avec ce que le manager a ou est comme individu. C’est-\u00e0-dire, les actions du leadership d\u00e9finissent ce que les leaders font ; les qualit\u00e9s du leadership d\u00e9finissent le \u00ab comment ils le font. \u00bb<\/p>\n

Les huit qualit\u00e9s centrales en rapport avec le leadership<\/h2>\n

Selon le nouveau mod\u00e8le de leadership de Fiat, il y a huit qualit\u00e9s centrales  en rapport avec le leadership. Les leaders efficaces effectuent les quatre actions de l’extension, de l’habilitation, du partage et du coaching avec d\u00e9termination, vision, ouverture, coh\u00e9rence, g\u00e9n\u00e9rosit\u00e9 et motivation ; et mettent l’accent sur la r\u00e9alisation et l’exemplarit\u00e9.<\/p>\n

La D\u00e9termination : <\/strong>elle r\u00e9sulte de la capacit\u00e9 \u00e0 prendre des d\u00e9cisions rapidement au moment opportun, \u00e0 prendre des risques et \u00e0 essayer de nouvelles solutions. La d\u00e9termination est caract\u00e9ris\u00e9e par la r\u00e9solution et l’implication \u00e9motionnelle, avec la volont\u00e9 \u00ab\u00a0d’y mettre du coeur\u00a0\u00bb.
\nLa Vision :<\/strong> elle r\u00e9sulte de la capacit\u00e9 \u00e0 rester concentr\u00e9 sur des buts \u00e0 long terme. Pour voir au del\u00e0 du pr\u00e9sent. Pour imaginer de futurs sc\u00e9narios et d\u00e9finir clairement ses ambitions, en adoptant des plans \u00e0 long terme et une vue holistique.
\nL\u2019Ouverture : <\/strong>elle r\u00e9sulte de la capacit\u00e9 \u00e0 communiquer dans le but de partager. Pour \u00eatre curieux et disponible \u00e0 de nouvelles id\u00e9es. Pour avoir confiance en les autres, construire une estime r\u00e9ciproque et le respect.
\nLa Coh\u00e9rence :<\/strong> elle r\u00e9sulte de la capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre fid\u00e8le \u00e0 ses mots en m\u00eame temps qu’\u00e0 ses actions (Walk the talk). Adh\u00e9rer aux valeurs, aux normes morales et aux r\u00e8gles de l’organisation.
\nLa Motivation :<\/strong> elle r\u00e9sulte de l’investissement en \u00e9nergie et action. Le d\u00e9sir de faire, d’\u00eatre l\u00e0 et de s’impliquer. Pour partager le d\u00e9sir de s’y consacrez, de sorte que le travail soit fait (les choses se produisent) avec passion.
\nLa G\u00e9n\u00e9rosit\u00e9 :<\/strong> elle exige de consacrer du temps et une implication personnelle afin de contribuer au d\u00e9veloppement du potentiel des autres. Elle requiert la capacit\u00e9 \u00e0 conserver des buts de croissance individuels allant de pair avec l’altruisme, la foi et le sentiment de participation.
\nLa R\u00e9alisation :<\/strong> Pour mener des actions vers des r\u00e9sultats, en maintenant un niveau \u00e9lev\u00e9 d’implication vers leur r\u00e9alisation. Travailler concr\u00e8tement et efficacement ; viser \u00e0 \u00e9tablir des buts d’excellence.
\nL\u2019exemplarit\u00e9 :<\/strong> c’est \u00eatre un point de r\u00e9f\u00e9rence cr\u00e9dible et digne de foi, c a d, un mod\u00e8le \u00e0 suivre. Ceci suppose la capacit\u00e9 \u00e0 proposer des suggestions et de d\u00e9montrer comment apprendre d’une exp\u00e9rience. \u00catre un exemple est en lien avec la congruence entre le \u00ab message \u00bb et le \u00ab messager. \u00bb<\/p>\n

R\u00e9sum\u00e9 du mod\u00e8le<\/h2>\n

Le mod\u00e8le global de leadership de Fiat peut \u00eatre r\u00e9sum\u00e9 dans le diagramme suivant, qui illustre les rapports entre la comp\u00e9tence professionnelle centrale d’un manager, les quatre actions de leadership, les huit qualit\u00e9s centrales du leadership et les r\u00e9sultats organisationnels qu’ils produisent.<\/p>\n

\"figure_3_leadership_et_modelisation\"<\/p>\n

La combinaison des facteurs cl\u00e9 de succ\u00e8s pour cr\u00e9er et soutenir un lancement efficace, avec le mod\u00e8le de leadership de Fiat,  offre une puissante ressource pour aider Fiat \u00e0 r\u00e9aliser, dans la nouvelle \u00e9conomie, la transformation n\u00e9cessaire \u00e0 sa croissance et sa prosp\u00e9rit\u00e9.<\/p>\n

A propos des auteurs<\/h2>\n

Robert DLTS<\/strong> est, depuis les ann\u00e9es 70, reconnu mondialement comme l’un des formateurs de premier plan au niveau des aptitudes comportementales et comme business consultant. Ses clients et sponsors sont Fiat Corporation, Telecom Italia, IBM l’Europe, Apple Computer, Hewlett-Packard, la Banque Mondiale, Alitalia et Ernst &Young. Il est actuellement un professeur associ\u00e9 \u00e0 l’Ecole de Management de Fiat et chef de projet principal pour le d\u00e9veloppement du leadership des managers seniors de Fiat. Robert est un d\u00e9veloppeur et un expert des principes et techniques \u00e0 la base du Success Facteur Modeling \u2122, et a \u00e9crit de nombreux livres et articles concernant la fa\u00e7on dont ils peuvent \u00eatre appliqu\u00e9s pour accro\u00eetre le leadership, la cr\u00e9ativit\u00e9, la communication et le d\u00e9veloppement des \u00e9quipes. Co-fondateur de Dilts Strategy Group, LLC, Robert \u00e9tait \u00e9galement Pr\u00e9sident de Behavioral Engineering, une entreprise qui a d\u00e9velopp\u00e9 des applications de logiciels et de mat\u00e9riels informatiques pour les changements comportementaux.
\nRobert poss\u00e8de un dipl\u00f4me en Technologie comportementale de l’universit\u00e9 de Californie de Santa Cruz.<\/p>\n

John DILTS<\/strong> est un consultant exp\u00e9riment\u00e9 en coaching d’affaires, pour les entreprises de nouvelles technologies. Il a \u00e9t\u00e9 autrefois membre de Venture Law Group et de Wilson Sonsini Goodrich & Rosati, qui sont parmi les principaux cabinets juridiques du pays pour les directions d’entreprise et sp\u00e9cialis\u00e9s sur la recherche de financements pour le lancement des nouvelles entreprises. A ce titre, John a \u00e9t\u00e9 intimement impliqu\u00e9 dans le d\u00e9veloppement de nombreuses start-up technologiques.
\nCo-fondateur de Dilts Strategy Group, LLC, John a \u00e9t\u00e9 \u00e9galement le co-fondateur et manager de IPF Fund, LLC, un des premier Angel fond. John est \u00e9galement membre de plusieurs groupes d’Angel Business de la Silicon Valley, dont  l’Angels Breakfast (dont il est un co-fondateur), North Bay Angels and Springboard Angels. John si\u00e8ge au conseil d’administration de nombreuses entreprises technologiques -y compris StreamTheory.com, DoOnGo.com, UrbanDesign.com, Winbrook, Inc., Glomato.com et JustCollectorCars.com–pour y apporter une assistance sur le d\u00e9veloppement des march\u00e9s, les alliances strat\u00e9giques et la collecte de fonds. John est un dipl\u00f4m\u00e9 en droit de l’universit\u00e9 de San Francisco et poss\u00e8de un MBA de l’universit\u00e9 de Californie.<\/p>\n

Les auteurs mettent en oeuvre leur processus du Success Factor Modeling \u2122 au travers de leur entreprise de consulting Dilts Strategy Group, et de leur fond d’investissement Dilts Technology Fund. La mission de Dilts Strategy Group, LLC est d’accompagner la croissance et le d\u00e9veloppement des entreprises, \u00e0 de multiples niveaux, en leur apportant \u00e0 la fois des mod\u00e8les reconnus pour les affaires et une connaissance strat\u00e9giques, au travers du processus du  Success Factor Modeling \u2122  A l’aube de la r\u00e9volution Internet et de la mondialisation constante des affaires, ces strat\u00e9gies \u00e0 l\u2019efficacit\u00e9 reconnue, deviennent essentielles aux organisations pour survivre et r\u00e9ussir leur transition vers le nouveau paradigme des affaires. Les services de DSG int\u00e8grent : la mod\u00e9lisation, la formation, le consulting, le coaching, les s\u00e9minaires et conf\u00e9rences  et concernent les applications processus du Success Factor Modeling \u2122  aux groupes et organismes du monde entier.<\/p>\n

Pour plus d’informations sur le Success Factor Modeling\u2122 et ses applications  :<\/strong> voir le site de Dilts Strategy Group<\/a><\/p>\n

Les formations du parcours PNL<\/a> : <\/strong>du Technicien PNL au Ma\u00eetre praticien PNL<\/a>
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Leadership et mod\u00e9lisation des Facteurs de Succ\u00e8s (2\/2), par Robert et John DILTS Un facteur important de succ\u00e8s des entreprises de nouvelles technologies, est la capacit\u00e9 \u00e0 obtenir et \u00e0<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":4648,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[332],"tags":[],"class_list":["post-4652","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-leadership"],"yoast_head":"\nFacteurs de r\u00e9ussite du leadership R.et J.DILTS 2\/2 - Institut Rep\u00e8re<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Le processus PNL du Success Factor Modeling \u2122 apportent aux entreprises des m\u00e9thodologies n\u00e9cessaires \u00e0 leur croissance et \u00e0 leur r\u00e9ussite.\" \/>\n<meta name=\"robots\" content=\"index, follow, max-snippet:-1, max-image-preview:large, max-video-preview:-1\" \/>\n<link rel=\"canonical\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/facteurs-de-reussite-du-leadership-r-et-j-dilts-2\/\" \/>\n<meta property=\"og:locale\" content=\"fr_FR\" \/>\n<meta property=\"og:type\" content=\"article\" \/>\n<meta property=\"og:title\" content=\"Facteurs de r\u00e9ussite du leadership R.et J.DILTS 2\/2 - 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