{"id":4615,"date":"2009-02-28T21:18:40","date_gmt":"2009-02-28T20:18:40","guid":{"rendered":"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2009\/02\/28\/les-facteurs-de-succes-des-innovations-de-rupture-r-dilts-et-b-sarazin\/"},"modified":"2022-02-03T14:54:15","modified_gmt":"2022-02-03T13:54:15","slug":"les-facteurs-de-succes-des-innovations-de-rupture-r-dilts-et-b-sarazin","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/les-facteurs-de-succes-des-innovations-de-rupture-r-dilts-et-b-sarazin\/","title":{"rendered":"Facteurs de succ\u00e8s des innovations de rupture R.Dilts et B.Sarazin"},"content":{"rendered":"\n<p><strong>Par Robert Dilts et Benoit Sarazin, article publi\u00e9 dans l\u2019Expansion Management Review de septembre 2008.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"alignleft\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"62\" height=\"81\" src=\"https:\/\/institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/robert-dilts-institut-repere-pnl.jpg\" alt=\"robert dilts institut repere pnl\" class=\"wp-image-4584\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"alignleft\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"62\" height=\"81\" src=\"https:\/\/institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/benoit_sarazin_institut_repere.jpg\" alt=\"benoit sarazin institut repere\" class=\"wp-image-4614\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p><strong><\/strong>Les innovations de rupture peuvent \u00eatre \u00e0 l\u2019origine de grandes r\u00e9ussites commerciales. Cependant, il est souvent difficile de comprendre pourquoi. Elles paraissent \u00eatre le r\u00e9sultat de la rencontre improbable entre une entreprise et une nouvelle tendance du march\u00e9 dans laquelle le hasard a jou\u00e9 un r\u00f4le d\u00e9terminant. Cet article montre que la r\u00e9ussite n\u2019est pas qu\u2019une question de chance. Elle est li\u00e9e \u00e0 la pr\u00e9sence d\u2019un facteur d\u00e9terminant : les consommateurs pr\u00e9curseurs et les pionniers de l\u2019entreprise doivent faire partie de la m\u00eame communaut\u00e9 virtuelle. Il faut qu\u2019ils partagent les m\u00eames valeurs et la m\u00eame vision.&nbsp; Mike Douglas, un skieur reconnu, est \u00e0 l\u2019origine d\u2019une innovation de rupture. En 1997, il a engendr\u00e9 une nouvelle pratique de ski&nbsp; freestyle appel\u00e9e \u00ab nouvelle \u00e9cole \u00bb :&nbsp; les freestyleurs se lancent sur des tremplins en neige ou en m\u00e9tal et r\u00e9alisent des&nbsp; figures a\u00e9riennes spectaculaires faites de rotations horizontales et verticales avant d\u2019atterrir sur leurs skis.<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><a href=\"#commencement\">Le commencement<\/a><\/li><li><a href=\"#innovation-rupture\">L\u2019innovation de rupture a lieu dans une communaut\u00e9 virtuelle de pr\u00e9curseurs et de pionniers<\/a><\/li><li><a href=\"#facteurs-influence\">Les facteurs qui influencent le changement<\/a><\/li><li><a href=\"#facteur-chance\">Le facteur chance<\/a><\/li><li><a href=\"#signaux-faibles\">La d\u00e9tection de signaux faibles<\/a><\/li><li><a href=\"#creation-reseau\">La cr\u00e9ation d&rsquo;un r\u00e9seau d\u2019attrapeurs pour identifier les signaux faibles<\/a><\/li><li><a href=\"#filtrage\">Le filtrage des signaux faibles<\/a><\/li><li><a href=\"#innovation-ouverte\">Appliquer l\u2019innovation ouverte<\/a><\/li><li><a href=\"#entendre-marche\">Etendre le march\u00e9 au del\u00e0 de ses limites actuelles<\/a><\/li><li><a href=\"#protege\">Les innovations de rupture doivent \u00eatre prot\u00e9g\u00e9es de la strat\u00e9gie dominante de l\u2019entreprise<\/a><\/li><li><a href=\"#conclusions\">Conclusions<\/a><\/li><\/ul>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"commencement\">Le commencement<\/h3>\n\n\n\n<p>Cela a commenc\u00e9 comme un simple jeu entre jeunes. Mike \u00e9tait le capitaine de l\u2019\u00e9quipe de ski de bosses du Canada et, entre deux comp\u00e9titions, lui et son \u00e9quipe aimaient essayer des choses nouvelles. A l\u2019\u00e9poque, le ski de bosses, une des disciplines du freestyle, attirait une audience restreinte. Il se d\u00e9veloppait et la r\u00e8glementation grandissante rendait la pratique de plus en plus fig\u00e9e. Pour Mike, le terme \u00ab freestyle \u00bb \u00e9tait incompatible avec une telle rigidit\u00e9. Ses co\u00e9quipiers \u00e9taient jaloux de la popularit\u00e9 dont jouissaient les snowboardeurs qui impressionnaient le public avec leurs sauts dans les snowparks \u2013 des zones enneig\u00e9es r\u00e9serv\u00e9es aux tremplins et aux half-pipes. Mike et son \u00e9quipe \u00e9taient parmi les meilleures skieurs du Canada. Pour eux, atteindre ce m\u00eame niveau d\u2019excellence en snowboard \u00e9tait irr\u00e9aliste car cela leur demanderait des ann\u00e9es d\u2019effort. De plus ils \u00e9taient convaincus qu\u2019ils pouvaient faire avec leurs skis des sauts encore plus spectaculaires que ceux des snowboardeurs. Ils se sont rendus dans&nbsp; des snow parks et ont tent\u00e9 des tours sur eux-m\u00eames et des sauts p\u00e9rilleux. Au bout d\u2019un certain temps, encourag\u00e9s par les commentaires admiratifs des passants, ils se sont rendus compte qu\u2019ils avaient le potentiel de r\u00e9volutionner le monde du freestyle ski. Ils avaient raison. Plus tard, Mike et son \u00e9quipe devinrent aussi connus que des stars de rock et furent rebaptis\u00e9s la \u00ab New Canadian Air Force \u00bb (Nouvelle force A\u00e9rienne Canadienne). Ils purent gagner leur vie en faisant ce qu\u2019ils aimaient le plus : faire des d\u00e9monstrations de freestyle.<\/p>\n\n\n\n<p>Ceci ressemble \u00e0 une belle histoire tir\u00e9e d\u2019un conte de f\u00e9e moderne. La r\u00e9alit\u00e9 ne fut pas aussi simple. En novembre 1997, Mike \u00e9tait au bord du d\u00e9sespoir. Il ne parvenait pas \u00e0 obtenir le soutien des fabricants de skis. Pour effectuer ses nouvelles acrobaties, il lui fallait un nouveau type d\u2019\u00e9quipement, des skis \u00e0 double spatules. A l\u2019image du snowboard, ces skis permettent de skier en avant et en arri\u00e8re. Trois mois plus t\u00f4t, il avait contact\u00e9 huit grandes marques de skis pour leur demander de concevoir les nouveaux skis dont il avait besoin. Sa proposition \u00e9tait tr\u00e8s s\u00e9duisante. Dans une vid\u00e9o de 8 minutes, lui et son \u00e9quipe montraient leurs figures in\u00e9dites pour l\u2019\u00e9poque et annon\u00e7aient l\u2019av\u00e8nement d\u2019une nouvelle \u00e8re dans l\u2019histoire du ski. Il perdit vite ses illusions. Tous les fabricants r\u00e9pondirent de mani\u00e8re n\u00e9gative. Leur logique \u00e9tait simple : l\u2019id\u00e9e \u00e9tait trop risqu\u00e9e et ne d\u00e9boucherait jamais sur un succ\u00e8s commercial. Elle allait \u00e0 l\u2019encontre de leurs strat\u00e9gies de produits. L\u2019industrie du ski suivait une ligne traditionnelle centr\u00e9e sur la course de slalom et de descente. Elle se focalisait sur le ski parabolique, un ski en forme de sablier qui rendait les virages faciles et sans effort. Le march\u00e9 du ski amenait tr\u00e8s peu d\u2019innovation et perdait du terrain face au snowboard. Les jeunes d\u00e9laissaient le ski. Ils pr\u00e9f\u00e9raient le snowboard qui repr\u00e9sentait la nouveaut\u00e9 et la fra\u00eecheur. Malgr\u00e9 ce constat alarmant, la plupart des managers ne percevaient pas le potentiel de la proposition de Mike. Ils \u00e9taient habitu\u00e9s \u00e0 la comp\u00e9tition o\u00f9 les acrobaties n\u2019avaient pas leur place. Ils ne vivaient pas dans le m\u00eame monde que Mike<\/p>\n\n\n\n<p>La voix de Mike a finalement \u00e9t\u00e9 entendue par quelques pionniers chez Salomon, un grand fabricant d\u2019\u00e9quipements de sports. L\u2019un d\u2019eux est Christian Huyghes, chef de projet chez Salomon, qui a con\u00e7u les premiers skis \u00e0 double spatule. Christian ne connaissait pas Mike Douglas. Il n\u2019avait pas \u00e9t\u00e9 m\u00eal\u00e9 \u00e0 la d\u00e9cision initiale de Salomon de refuser l\u2019offre de Mike. Il avait entendu parler de l\u2019id\u00e9e de Mike par Toshi Shimizu, le responsable du Marketing du ski de Salomon au Japon. Toshi s\u2019inqui\u00e9tait de l\u2019attitude conservatrice du secteur du ski et recherchait activement un moyen de le revigorer. Toshi avait entendu parler de l\u2019id\u00e9e de Mike par un de ses coll\u00e8gues, Steve Fearing. Steve \u00e9tait entra\u00eeneur de l\u2019\u00e9quipe de ski de bosses du Japon sous contrat avec Salomon, et aussi un ami proche de Mike Douglas. Quand Toshi regarda la vid\u00e9o, il reconnut l\u2019innovation qu\u2019il recherchait. Il alerta Christian et lui envoya la vid\u00e9o par courrier. Christian fit confiance a Toshi et regarda la vid\u00e9o imm\u00e9diatement apr\u00e8s l\u2019avoir re\u00e7ue.<\/p>\n\n\n\n<p>En regardant la vid\u00e9o, Christian prit conscience qu\u2019un s\u00e9isme \u00e9tait sur le point de se produire. Gr\u00e2ce \u00e0 son v\u00e9cu, il comprenait la frustration des skieurs devant la domination des snowboardeurs. A vingt ans, Christian faisait de la comp\u00e9tition de ski nautique \u00e0 haut niveau. Il avait observ\u00e9 la frustration des pratiquant de ski nautique quand le wakeboard \u2013 l\u2019\u00e9quivalent aquatique du Snowboard \u2013 \u00e9tait apparu en 1993. Les wakeboardeurs ont rapidement monopolis\u00e9 l\u2019attention des m\u00e9dias parce qu\u2019ils faisaient des sauts spectaculaires impossibles \u00e0 r\u00e9aliser en ski nautique. Christain savait que la proposition de Mike annon\u00e7ait le d\u00e9but de la r\u00e9volte des skieurs contre les snowboardeurs. Il voulait en faire partie. Il prit l\u2019engagement que Salomon serait le premier sur le march\u00e9 avec des skis \u00e0 double spatule. Il re\u00e7ut le soutien de plusieurs coll\u00e8gues, notamment Patrick Chevalier, directeur du marketing de l\u2019activit\u00e9 ski, Edgar Grospiron, m\u00e9daill\u00e9 d\u2019or olympique en ski freestyle et consultant aupr\u00e8s de Salomon et Guy Berthiaume, responsable du marketing du ski au Canada. Ils \u00e9taient tous fascin\u00e9s par la vision de Mike. Ils se concert\u00e8rent pour rassurer la direction de Salomon qui voyait dans cette initiative une d\u00e9viation dangereuse de la strat\u00e9gie en cours. Trois mois plus tard, Christian \u00e9tait en mesure de livrer \u00e0 Mike les prototypes des nouveaux \u00ab teneighty \u00bb &#8211; les premiers skis \u00e0 double spatule de Salomon.. Le succ\u00e8s dont a joui le produit entra\u00eena une forte croissance du march\u00e9 de l\u2019\u00e9quipement de ski freestyle. Salomon a pris la position de leader sur ce march\u00e9 et l\u2019a gard\u00e9e pendant des ann\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n<p>Dans la suite de l\u2019article, nous analysons les \u00e9l\u00e9ments qui ont fait du \u00ab teneighty \u00bb une innovation de rupture couronn\u00e9e de succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"innovation-rupture\"><a name=\"innovation-rupture\"><\/a>L\u2019innovation de rupture a lieu dans une communaut\u00e9 virtuelle de pr\u00e9curseurs et de pionniers<\/h3>\n\n\n\n<p>Les innovations de rupture ne peuvent appara\u00eetre que si une communaut\u00e9 virtuelle cr\u00e9e l\u2019id\u00e9e et lui donne vie. Cette communaut\u00e9 est compos\u00e9e de pr\u00e9curseurs et de pionniers. Les pr\u00e9curseurs sont des clients avides d\u2019essayer les produits innovants. Les pionniers sont des employ\u00e9s de l\u2019entreprise qui sont pr\u00eats \u00e0 sortir du moule pour tenter l\u2019aventure de l\u2019innovation. La communaut\u00e9 est qualifi\u00e9e de virtuelle parce qu\u2019elle prend forme uniquement \u00e0 l\u2019occasion de la cr\u00e9ation de l\u2019innovation. Il n\u2019est pas n\u00e9cessaire que les pr\u00e9curseurs et les pionniers se connaissent au pr\u00e9alable. Ils s\u2019unissent pour entreprendre un projet commun et exaltant. Une fois celui-ci termin\u00e9, ils ne ressentent pas le besoin de rester en contact. Ils sont passionn\u00e9s. Ils s\u2019enthousiasment autour d\u2019une vision. Ils donnent vie \u00e0 quelque chose qui n\u2019avait jamais \u00e9t\u00e9 imagin\u00e9 auparavant.<\/p>\n\n\n\n<p>Dans le cas de Salomon, le ski \u00ab teneighty \u00bb a pu prendre forme gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019action concert\u00e9e de deux clans. Un groupe de skieurs, l\u2019\u00e9quipe de Mike, a cr\u00e9\u00e9 le concept. Leur r\u00f4le fut d\u2019inventer la nouvelle pratique et de convaincre Salomon de produire l\u2019\u00e9quipement ad\u00e9quat. Un groupe d\u2019employ\u00e9s de Salomon reconnut la valeur de cette id\u00e9e et mit au point le produit. Plus tard, l\u2019enthousiasme de l\u2019\u00e9quipe de Mike agit comme un aimant puissant qui entra\u00eena les autres skieurs \u00e0 suivre son exemple. L\u2019\u00e9quipe de Mike et les employ\u00e9s de Salomon avaient beaucoup de traits communs. Ils \u00e9taient li\u00e9s par la m\u00eame passion. Ils \u00e9taient pouss\u00e9s par le m\u00eame d\u00e9sir de cr\u00e9er une cat\u00e9gorie de skieur qui n\u2019existait pas auparavant. Ils avaient la m\u00eame sensibilit\u00e9, la m\u00eame motivation. Mike et son \u00e9quipe \u00e9taient des jeunes skieurs de bosses avides d\u2019essayer de nouvelles acrobaties. Parall\u00e8lement, m\u00eame s\u2019ils \u00e9taient moins jeunes, l\u2019\u00e9quipe de Salomon \u00e9tait constitu\u00e9e de skieurs hors-normes. Beaucoup de ces inpidus avaient le m\u00eame parcours, ce qui a facilit\u00e9 leur collaboration temporaire.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"facteurs-influence\">Les facteurs qui influencent&nbsp;le changement<\/h3>\n\n\n\n<p>Les pr\u00e9curseurs et les innovateurs doivent \u00eatre en symbiose par rapport \u00e0 leurs valeurs, leur identit\u00e9 et leur vision : Les facteurs suivants influencent le changement et aident \u00e0 comprendre le ph\u00e9nom\u00e8ne de l\u2019innovation de rupture :<\/p>\n\n\n\n<p><strong>Les facteurs environnementaux<\/strong> se rapportent aux circonstances ext\u00e9rieures. Ils concernent o\u00f9 et quand se passe l\u2019innovation.<br><strong>Les facteurs comportementaux<\/strong> sont l\u2019ensemble des actions men\u00e9es pour atteindre un r\u00e9sultat. Ils concernent le quoi, c\u2019est-\u00e0-dire ce qui doit \u00eatre fait pour que l\u2019innovation se produise.<br><strong>Les capacit\u00e9s<\/strong> se r\u00e9f\u00e8rent \u00e0 comment quelque-chose est fait, comment les actions sont choisies, ex\u00e9cut\u00e9es et contr\u00f4l\u00e9es.<br><strong>Les valeurs<\/strong> se rapportent au pourquoi une d\u00e9marche&nbsp; est mise en \u0153uvre ou non. Elles repr\u00e9sentent les motivations profondes qui poussent les gens \u00e0 agir ou pers\u00e9v\u00e9rer.<br><strong>Les facteurs d\u2019identit\u00e9<\/strong> se r\u00e9f\u00e8rent aux r\u00f4les ou \u00e0 la mission que les personnes se donnent. Ils expriment comment celles-ci se per\u00e7oivent. Le sentiment d\u2019identit\u00e9 existe aussi bien chez les inpidus que dans les organisations.<br><strong>Les facteurs de vision<\/strong> font r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 la contribution des personnes vis-\u00e0-vis de la communaut\u00e9 qui les entoure. Ces facteurs incluent pour quoi et pour qui une action sp\u00e9cifique est prise.<\/p>\n\n\n\n<p>Une innovation de rupture cause un changement radical pour les clients et les entreprises. Elle \u00e9rige des obstacles que seul l\u2019esprit aventurier des pr\u00e9curseurs et des pionniers peut franchir. Elle ne peut r\u00e9ussir que si deux conditions sont remplies :<\/p>\n\n\n\n<p>1. Le changement v\u00e9cu par les pr\u00e9curseurs et les pionniers atteint le niveau des valeurs, de l\u2019identit\u00e9 et de la vision. Si c\u2019est le cas, il g\u00e9n\u00e8re une quantit\u00e9 d\u2019enthousiasme suffisante pour surmonter l\u2019incertitude et le doute. Si le changement se limite \u00e0 l\u2019environnement, le comportement et les capacit\u00e9s, il n\u2019y a pas suffisamment d\u2019\u00e9nergie pour produire une innovation de rupture.<\/p>\n\n\n\n<p>2. Les pr\u00e9curseurs et les pionniers partagent une passion d\u00e9bordante fond\u00e9e sur une identit\u00e9, une vision et des valeurs concordantes. Leurs situations&nbsp; \u00e9tant diff\u00e9rentes, leurs valeurs, identit\u00e9 et vision ne sont pas forc\u00e9ment identiques. Par contre, ces \u00e9l\u00e9ments doivent converger pour que la communaut\u00e9 virtuelle am\u00e8ne ce d\u00e9fi \u00e0 la r\u00e9ussite.<\/p>\n\n\n\n<p>Le cas de Salomon en est une bonne d\u00e9monstration. L\u2019innovation a cr\u00e9\u00e9 un v\u00e9ritable bouleversement dans la pratique du ski. Pour Mike et son \u00e9quipe, c\u2019\u00e9tait un changement majeur au niveau de l\u2019environnent, du comportement et des capacit\u00e9s. Ils sont pass\u00e9s des pistes classiques aux snowparks (changement au niveau de l\u2019environnement), Ils ont test\u00e9 de nouveaux sauts et acrobaties (changement au niveau du comportement). Ils ont invent\u00e9 des nouvelles techniques de saut \u00e0 ski (changement au niveau des capacit\u00e9s). Cependant, ce ne sont pas ces \u00e9l\u00e9ments qui ont pouss\u00e9 Mike \u00e0 cr\u00e9er une r\u00e9volution dans le ski. La motivation de Mike venait de sentiments plus profonds qui prenaient racine dans la vision, l\u2019identit\u00e9&nbsp; et les valeurs. Les r\u00e8gles strictes impos\u00e9es par les puissantes f\u00e9d\u00e9rations de ski le freinaient dans ses ambitions.<\/p>\n\n\n\n<p>Ces entit\u00e9s contr\u00f4laient l\u2019\u00e9volution du sport en organisant des comp\u00e9titions internationales et en r\u00e9glementant la pratique des athl\u00e8tes. De ce fait elles mettaient la discipline au premier plan. Ceci \u00e9tait per\u00e7u par les adolescents comme une rigueur absurde qui inhibait inutilement leur d\u00e9sir de s\u2019amuser et leur esprit fantaisiste. Pour Mike, le plaisir \u00e9tait plus important que la discipline (changement au niveau des valeurs). La popularit\u00e9 des snowboardeurs le frustrait et le poussait \u00e0 chercher \u00e0 sortir de l\u2019ombre (changement au niveau de l\u2019identit\u00e9). Mike s\u2019est rendu compte qu\u2019il pouvait r\u00e9volutionner le ski \u00ab freestyle \u00bb en inventant une nouvelle classe de skieurs (changement au niveau de la vision).<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"542\" height=\"353\" src=\"https:\/\/institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/schma1_facteurs_changement.jpg\" alt=\"facteurs_changement\" class=\"wp-image-4612\" srcset=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/schma1_facteurs_changement.jpg 542w, https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/schma1_facteurs_changement-300x195.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 542px) 100vw, 542px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<p>L\u2019innovation devint possible lorsqu\u2019un groupe d\u2019innovateurs de Salomon endossa l\u2019identit\u00e9, la vision et les valeurs propos\u00e9es par Mike. Ils reconnurent que la valeur du plaisir \u00e9tait plus importante que celle de la discipline (changement au niveau des valeurs). Christian Huygues s\u2019identifia \u00e0 la communaut\u00e9 de skieurs qui voulait prendre sa revanche sur celle des snowboarders (changement au niveau de l\u2019identit\u00e9). Il releva le d\u00e9fi d\u2019\u00eatre le premier sur le march\u00e9 avec le teneighty (changement au niveau de l\u2019identit\u00e9). Quand les membres de l\u2019\u00e9quipe de Salomon vit la vid\u00e9o de Mike, ils furent captiv\u00e9s par la promesse d\u2019une r\u00e9volution dans le monde du ski freestyle. (changement au niveau de la vision).<\/p>\n\n\n\n<p>Il est int\u00e9ressant de remarquer que les innovateurs de Salomon n\u2019eurent pas \u00e0 vivre des changements en ce qui concerne leurs capacit\u00e9s, leurs comportements et leur environnement. Ils pouvaient facilement concevoir, produire et mettre sur le march\u00e9 le teneighty en utilisant les proc\u00e9d\u00e9s et les technologies \u00e9tablies.<\/p>\n\n\n\n<p>Cet exemple montre \u00e9galement qu\u2019un manque de convergence au niveau de l\u2019identit\u00e9, de la vision et des valeurs inhibe l\u2019innovation de rupture. La forte r\u00e9sistance initiale de la part des fabricants de skis envers l\u2019innovation de rupture est d\u00e9concertante. Fabriquer le ski \u00e0 double spatule ne n\u00e9cessitait pas de nouvelles techniques. On pouvait s\u2019attendre \u00e0 ce que plusieurs des huit grandes marques du ski se soient pr\u00e9cipit\u00e9es pour donner imm\u00e9diatement une r\u00e9ponse positive \u00e0 Mike. Ce ne fut pas le cas. Malgr\u00e9 le besoin de revigorer le march\u00e9, ils se montr\u00e8rent incapables de percevoir l\u2019opportunit\u00e9 commerciale li\u00e9e \u00e0 sa proposition. Ils \u00e9taient coinc\u00e9s dans un mod\u00e8le mental qui ne leur permettait pas d\u2019\u00eatre en symbiose avec Mike au niveau de l\u2019identit\u00e9, de la vision et des valeurs. Leur strat\u00e9gie \u00e9tait limit\u00e9e \u00e0 l\u2019exploitation du potentiel d\u00e9j\u00e0 d\u00e9clinant du ski parabolique, une innovation vieille de 10 ans (vision). Leur monde \u00e9tait structur\u00e9 par l\u2019influence des comp\u00e9titions strictement r\u00e8glement\u00e9es (identit\u00e9). Leurs valeurs \u00e9taient la discipline et la vitesse. Le plaisir en \u00e9tait exclu. (valeurs).<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"facteur-chance\"><a name=\"Facteur de chance\"><\/a>Le facteur chance<\/h3>\n\n\n\n<p>Dans l\u2019introduction de cet article, nous avons vu que la chance semble jouer un r\u00f4le d\u00e9terminant dans l\u2019innovation de rupture. Pour r\u00e9ussir, s\u2019agit-il simplement \u00ab d\u2019\u00eatre au bon endroit au bon moment \u00bb ? Dans le cas de Salomon, peut-on dire que c\u2019\u00e9tait par chance que Mike Douglas ait invent\u00e9 une nouvelle pratique de freestyle, que Christian Huygues en ait entendu parler ?<\/p>\n\n\n\n<p>Si la chance fait partie de l\u2019\u00e9quation, alors se pose la question suivante : qu\u2019est-ce qui cr\u00e9e la chance ? S\u2019il est vrai que les innovations de rupture r\u00e9ussies ont g\u00e9n\u00e9ralement b\u00e9n\u00e9fici\u00e9 de chance, nous sugg\u00e9rons qu\u2019elles ne se sont pas produites par hasard. Les organisations peuvent agir pour augmenter le \u00ab facteur chance \u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p>\u00ab La chance est la rencontre de la pr\u00e9paration et de l\u2019opportunit\u00e9 \u00bb. Si vous \u00eates face \u00e0 une opportunit\u00e9 mais que vous n\u2019\u00eates pas pr\u00e9par\u00e9 a en tirer avantage, on peut dire que vous&nbsp; n\u2019avez \u00ab pas de chance \u00bb. Si vous \u00eates pr\u00e9par\u00e9s mais que vous ne trouvez pas d\u2019opportunit\u00e9s pour mettre en \u0153uvre votre pr\u00e9paration, vous n\u2019avez \u00e9galement&nbsp; \u00ab pas de chance \u00bb.<\/p>\n\n\n\n<p>La plupart des gens sont d\u2019accord pour dire qu\u2019ils contribuent \u00e0 la pr\u00e9paration. Par exemple, Thomas Jefferson, le 3i\u00e8me pr\u00e9sident des Etats-Unis, affirmait qu\u2019il \u00e9tait \u00ab un homme tr\u00e8s chanceux \u00bb. Il faisait \u00e9galement remarquer que plus il travaillait dur, plus il devenait \u00ab chanceux \u00bb. De m\u00eame, le grand golfeur Arnold Palmer conc\u00e9dait que beaucoup de ses victoires en tournoi \u00e9taient dues \u00e0 la chance. Il ajoutait cependant que plus il s\u2019entra\u00eenait, plus il avait de chance. Ces commentaires signifient que la chance n\u2019est pas accidentelle. La pr\u00e9paration vous permet de mieux saisir les opportunit\u00e9s qui se pr\u00e9sentent.<\/p>\n\n\n\n<p>Mais comment cr\u00e9er ou trouver des opportunit\u00e9s ? Que peut faire une entreprise pour \u00eatre la premi\u00e8re \u00e0 cr\u00e9er ou identifier des opportunit\u00e9s majeures ?<br>Le cas du teneighty de Salomon apporte de la lumi\u00e8re sur ces questions.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"signaux-faibles\"><a name=\"Detection de signaux\"><\/a>La d\u00e9tection de signaux faibles<\/h3>\n\n\n\n<p>Les innovations de rupture cr\u00e9ent de nouveaux march\u00e9s o\u00f9 la position de leader est \u00e0 prendre et o\u00f9 les leaders du pass\u00e9 n\u2019ont pas d\u2019avantage sur leurs concurrents. Pour r\u00e9ussir, les entreprises doivent devancer leurs concurrents. Elles doivent identifier le plus t\u00f4t possible les nouvelles tendances pour saisir les opportunit\u00e9s. Si elles \u00e9chouent, elles tombent sous le joug d\u2019adversaires plus efficaces. Ainsi, d\u00e9tecter les \u00ab signaux faibles \u00bb qui annoncent les opportunit\u00e9s devient une aptitude importante pour r\u00e9ussir les innovations de rupture. Celles-ci ne proviennent pas d\u2019un dictat du service marketing. Elles r\u00e9pondent aux besoins latents et encore non satisfaits des consommateurs plut\u00f4t qu\u2019aux besoins d\u00e9j\u00e0 connus.<\/p>\n\n\n\n<p>Dans son livre \u00ab Alpha Leadership \u00bb, Robert Dilts et ses co-auteurs utilisent l\u2019analogie des grenouilles et des chauves-souris pour illustrer l\u2019importance de la d\u00e9tection de signaux faibles. Les grenouilles et les chauves-souris se nourrissent tout deux d\u2019insectes volants mais ont des strat\u00e9gies compl\u00e8tement diff\u00e9rentes pour les attraper.<\/p>\n\n\n\n<p>Les grenouilles s\u2019assoient sur des n\u00e9nuphars en attendant que la nourriture vienne \u00e0 elles. Elles sont connues pour \u00eatre de pi\u00e8tres d\u00e9tecteurs de signaux faibles. Consid\u00e9rons l\u2019exp\u00e9rience, quelque peu d\u00e9rangeante, de la grenouille plong\u00e9e dans une casserole d\u2019eau qui est ensuite mise sur le feu. Si l\u2019eau chauffe lentement, la grenouille ne d\u00e9tecte pas le changement de temp\u00e9rature et ne saute pas pour s\u2019\u00e9chapper. Elle finit par bouillir avec l\u2019eau.<\/p>\n\n\n\n<p>De m\u00eame, les grenouilles ne sont capables de d\u00e9tecter que les caract\u00e9ristiques les plus \u00e9videntes des insectes volants. L\u2019insecte doit avoir une certaine taille et forme et bouger d\u2019une certaine mani\u00e8re pour que le batracien le consid\u00e8re comme de la nourriture. Il peut mourir de faim dans une bo\u00eete remplie de mouches si celles-ci ne bougent pas.<\/p>\n\n\n\n<p>Les chauve-souris en revanche utilisent des sonars sophistiqu\u00e9s, capables de d\u00e9tecter des signaux minuscules, pour traquer leur proie avec une aisance impressionnante. Une seule chauve-souris, par exemple, peut attraper environ 1 200 insectes de la taille d\u2019un moustique en une heure. (Dans la caverne de Bracken au Texas, on estime que les 20 millions de chauve-souris qui y habitent mangent environ 200 tonnes d\u2019insectes chaque nuit !). Les grenouilles ne voient que les tendances les plus \u00e9videntes. Les chauve-souris en revanche \u00e9coutent les signaux subtils.<\/p>\n\n\n\n<p>Le point essentiel dans cette comparaison est la grande diff\u00e9rence d\u2019esp\u00e9rance de vie de ces deux animaux. La plupart des grenouilles vivent en moyenne de 2 \u00e0 5 ans. Les chauves-souris, elles, ont une esp\u00e9rance de vie moyenne de 25 \u00e0 40 ans ! Ces derni\u00e8res ont donc d\u00e9velopp\u00e9 une strat\u00e9gie de survie \u00e0 beaucoup plus long terme. Le fait que les chauves-souris constituent \u00e0 peu pr\u00e8s un quart de tous les mammif\u00e8res (il y a plus de&nbsp; 1 100 esp\u00e8ces de chauves-souris dans le monde) est une autre preuve de l\u2019efficacit\u00e9 de leur capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9tecter les signaux faibles.<\/p>\n\n\n\n<p>Le cas du ski teneighty de Salomon est un exemple typique de d\u00e9tection de signaux faibles efficace. Des personnes comme Christian Huyghes, Steve Fearing, Toshi Shimizu, Patrick Chevallier, Edgar Grospiron et Guy Berthiaume \u00e9taient tous comme des \u00ab chauve-souris \u00bb, capables de rep\u00e9rer les signaux faibles venant de Mike Douglas annon\u00e7ant une nouvelle tendance de ski<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"creation-reseau\">La cr\u00e9ation d&rsquo;un r\u00e9seau d\u2019attrapeurs pour identifier les signaux faibles<\/h3>\n\n\n\n<p>Pour r\u00e9ussir les innovations de rupture, une entreprise doit cr\u00e9er un r\u00e9seau d\u2019attrapeurs (chauves-souris) et faire en sorte qu\u2019il soit le plus large possible. Ce r\u00e9seau sera capable d\u2019identifier les signaux faibles annonciateurs de nouvelles opportunit\u00e9s. Le noyau de ce r\u00e9seau est constitu\u00e9 des employ\u00e9s de l\u2019entreprise. Puisque ces derniers viennent d\u2019une population persifi\u00e9e, ils sont en contact avec un grand nombre de communaut\u00e9s virtuelles.&nbsp; Par cons\u00e9quent ils assurent la liaison avec des communaut\u00e9s&nbsp; qui peuvent potentiellement \u00eatre \u00e0 l\u2019origine d\u2019une innovation de rupture. Des occasions apparaissent lorsque, gr\u00e2ce \u00e0 ces r\u00e9seaux, l\u2019entreprise est en communication avec des personnes ext\u00e9rieures \u00e0 l\u2019entreprise. Plus ces connections sont abondantes, plus elle a de liens avec le \u00ab champ \u00bb de possibilit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n<p>Jean-Luc Diard \u00e9tait le responsable des sports d\u2019hiver de Salomon \u00e0 l\u2019\u00e9poque du d\u00e9veloppement du ski teneighty. Il est devenu plus tard le PDG de Salomon. Il a mis en place la politique suivante : \u00ab c\u2019est le droit et le devoir de tous les employ\u00e9s de trouver de nouvelles opportunit\u00e9s de march\u00e9 int\u00e9ressantes. Ils doivent les communiquer aux d\u00e9cideurs appropri\u00e9s dans l\u2019entreprise \u00bb. C\u2019est ce que Toshi a fait quand il a pris connaissance de la proposition de Mike et en a inform\u00e9 Christian Huygues.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"filtrage\"><a name=\"Filtrage des signaux\"><\/a>Le filtrage des signaux faibles<\/h3>\n\n\n\n<p>Le filtrage des signaux faibles est aussi important que leur d\u00e9tection. L\u2019innovation de rupture r\u00e9ussie n\u00e9cessite de savoir faire la distinction entre les effets de mode et les tendances durables. Un \u00e9l\u00e9ment essentiel de l\u2019exemple du teneighty de Salomon&nbsp; est que le \u00ab signal faible \u00bb venant de Mike Douglas a \u00e9t\u00e9 valid\u00e9 de fa\u00e7on coll\u00e9giale par un certain nombre de personnes comp\u00e9tentes de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n<p>Pour r\u00e9ussir \u00e0 innover, les entreprises doivent avoir une m\u00e9thode efficace de validation les id\u00e9es d\u2019innovation potentielles. Au sein de l\u2019entreprise, il doit y avoir unanimit\u00e9 sur les crit\u00e8res de s\u00e9lection des id\u00e9es int\u00e9ressantes. Dans beaucoup d\u2019exemples d\u2019innovations de rupture r\u00e9ussies comme celui de Salomon on retrouve les crit\u00e8res de choix suivants :<\/p>\n\n\n\n<p>1.Les id\u00e9es correspondent a des valeurs fortes et reposent sur une grande conviction personnelle.<br>2. Elles repoussent les limites existantes et permettent d&rsquo;atteindre ce qui semblait impensable auparavant.<br>3. Elles sont issues de l\u2019exp\u00e9rience pratique des consommateurs et non pas de la th\u00e9orie.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"innovation-ouverte\"><a name=\"Appliquer l'innovation\"><\/a>Appliquer l\u2019innovation ouverte<\/h3>\n\n\n\n<p>L\u2019innovation de rupture demande aussi d\u2019adopter le principe de \u00ab l\u2019innovation ouverte \u00bb. Elle exige que les entreprises accueillent la participation de tierces parties ext\u00e9rieures \u00e0 l\u2019entreprise qui partagent les m\u00eames valeurs et la m\u00eame vision. Dans le cas du ski teneighty de Salomon, l\u2019\u00e9quipe de Mike Douglas \u00e9tait un de ces partenaires.<br>Le concept de l\u2019innovation ouverte est bien illustr\u00e9 par un exemple, celui d\u2019Apple. L\u2019iPod est une innovation de rupture tr\u00e8s r\u00e9ussie. Il a fa\u00e7onn\u00e9 le march\u00e9 du m\u00e9dia player portable et a alt\u00e9r\u00e9 le march\u00e9 des ventes de musique. Quand l\u2019iPod a \u00e9t\u00e9 con\u00e7u, les directeurs d\u2019Apple savaient qu\u2019il leur manquait les comp\u00e9tences internes pour concevoir un lecteur de musique. Contrairement \u00e0 ses habitudes, Apple n\u2019a pas fait d\u00e9velopper l\u2019iPod enti\u00e8rement en interne. Elle a charg\u00e9 un partenaire, PortalPlayer, de produire le logiciel. Elle a pass\u00e9 un contrat avec Pixo, pour concevoir l\u2019interface de l\u2019utilisateur. De la m\u00eame fa\u00e7on, iTunes a \u00e9t\u00e9 adapt\u00e9 \u00e0 partir d\u2019un logiciel acquis \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur. De plus, Apple fit venir de l\u2019ext\u00e9rieur des experts de logiciels de musique et des ing\u00e9nieurs de l\u2019\u00e9lectronique hardware comme Jeff Robbin et Tony Fadell et les int\u00e9gra dans une \u00e9quipe de v\u00e9t\u00e9rans de la soci\u00e9t\u00e9. Ces nouveaux venus \u00e9tablissaient le lien entre Apple et la communaut\u00e9 virtuelle des m\u00e9lomanes.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"entendre-marche\"><a name=\"Etendre le march\u00e9\"><\/a>Etendre le march\u00e9 au del\u00e0 de ses limites actuelles<\/h3>\n\n\n\n<p>L\u2019innovation de rupture cr\u00e9e un nouveau march\u00e9 avec des limites qui ne correspondent pas \u00e0 celles des march\u00e9s existants. Comme Benoit Sarazin l\u2019explique dans son livre \u00ab Misez sur les ruptures de march\u00e9 \u00bb, une innovation de rupture se produit initialement dans une niche du march\u00e9. Cette niche est compos\u00e9e d\u2019un ensemble de clients dont les besoins sont les m\u00eames que ceux de la communaut\u00e9 virtuelle \u00e0 l\u2019origine de l\u2019innovation. Cependant le potentiel du march\u00e9 est bien plus grand que celui de la niche initiale. Il est probable qu\u2019il comprenne des segments de march\u00e9 auxquels l\u2019entreprise n\u2019avait pas acc\u00e8s auparavant. M\u00eame si l\u2019innovation de rupture prend souvent naissance dans une niche de clients existants, elle n\u2019est pas limit\u00e9e au march\u00e9 dans lequel l\u2019entreprise est pr\u00e9sente. L\u2019entreprise doit viser \u00e0 \u00e9tendre ses march\u00e9 au del\u00e0 des fronti\u00e8res existantes.<\/p>\n\n\n\n<p>Une bonne illustration de ceci est l\u2019\u00e9volution du iPod. En l\u2019an 2000, L\u2019 iMac aux couleurs audacieuses de Steve Jobs \u00e9tait le symbole de la prosp\u00e9rit\u00e9 retrouv\u00e9e d\u2019Apple. Ayant l\u2019ambition d\u2019augmenter les ventes, la direction de l\u2019entreprise se demanda : \u00ab que pouvons-nous faire pour que plus de clients ach\u00e8tent l\u2019iMac ? \u00bb. La communaut\u00e9 virtuelle des \u00e9tudiants, une grande source de ventes d\u2019iMacs, \u00e9taient des amateurs de musique qui \u00e9changeaient passionn\u00e9ment des chansons sur le site web de Napster. Ils branchaient des haut-parleurs \u00e0 leurs ordinateurs et pirataient des chansons \u00e0 partir de CDs. A la diff\u00e9rence des ordinateurs \u00e9quip\u00e9s de Windows, les iMac n\u2019avaient pas de logiciel pour g\u00e9rer la musique. Pour rattraper son retard dans l\u2019explosion de la musique num\u00e9rique, Apple acquit un logiciel qui lui permit de&nbsp; lancer commercialement le logiciel iTunes sur l\u2019iMac en Janvier 2001. Puis, les \u00e9quipes d\u2019Apple se mirent \u00e0 la recherche d\u2019id\u00e9es de gadgets pour valoriser l\u2019iMac. Ils s\u2019aper\u00e7urent qu\u2019il n\u2019existait pas d\u2019appareil portable commode permettant d\u2019\u00e9couter la musique stock\u00e9e sur ordinateur.&nbsp; Les lecteurs de musique num\u00e9rique \u00e9taient soit gros et encombrants ou petits et inefficaces. C\u2019est pour cette raison que la direction d\u2019Apple d\u00e9cida de concevoir un lecteur de musique et que le premier iPod apparut en Octobre 2001. Ensuite Apple lan\u00e7a en avril 2003 le service de vente de musique en ligne iTunes Storele.<\/p>\n\n\n\n<p>Jusqu\u2019alors, l\u2019iPod n\u2019\u00e9tait qu\u2019un accessoire pour l\u2019iMac. Ses volumes de ventes \u00e9taient limit\u00e9s. Apple s\u2019est alors rendue compte que le march\u00e9 offrait une opportunit\u00e9 bien plus grande . L\u2019iPod pouvait \u00eatre vendu comme accessoire de tout ordinateur, y compris ceux \u00e9quip\u00e9s de Windows. Le logiciel iTunes fut adapt\u00e9 \u00e0 Windows XP en Octobre 2003. C\u2019est ce qui d\u00e9clench\u00e9 la croissance spectaculaire des ventes \u00e0 partir de l\u2019ann\u00e9e 2004.&nbsp; En 2008, l\u2019iPod est aujourd\u2019hui le leader du march\u00e9 du lecteur m\u00e9dia portable. Le site iTunes Store tient la premi\u00e8re place des ventes dans les magasins de musique aux Etats Unis.<\/p>\n\n\n\n<p class=\"has-text-align-center\"><strong>L\u2019histoire des ventes d\u2019iPod par trimestre<\/strong><\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"542\" height=\"353\" src=\"https:\/\/institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/histoire_vente_ipod.jpg\" alt=\"histoire_vente_ipod\" class=\"wp-image-4613\" title=\"histoire_vente_ipod\" srcset=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/histoire_vente_ipod.jpg 542w, https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/histoire_vente_ipod-300x195.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 542px) 100vw, 542px\" \/><\/figure>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"protege\">Les innovations de rupture doivent \u00eatre prot\u00e9g\u00e9es&nbsp;de la strat\u00e9gie dominante de l\u2019entreprise<\/h3>\n\n\n\n<p>La plupart des innovations ne sont pas des ruptures. Elles ne cr\u00e9ent pas de changements majeurs pour les consommateurs ou pour les fournisseurs. On les appelle \u00ab innovations incr\u00e9mentales \u00bb. Elles suivent des tendances existantes et bien connues. Le jeu concurrentiel consiste \u00e0 \u00e9galer ou \u00e0 d\u00e9passer les adversaires dans une partie o\u00f9 les r\u00e8gles sont bien \u00e9tablies. L\u2019innovation de rupture, par contre, implique des changements importants soit pour les consommateurs soit pour les fournisseurs. Elle ne suit pas la continuit\u00e9 de l\u2019\u00e9volution historique du march\u00e9.<\/p>\n\n\n\n<p>La planification strat\u00e9gique traditionnelle est souvent un exercice o\u00f9 les dirigeants aspirent \u00e0 rassurer leurs actionnaires sur la validit\u00e9 de leur plans. Elle se base sur des tendances de march\u00e9 prouv\u00e9es et mesurables. Elle fait la part belle aux&nbsp; innovations incr\u00e9mentales dont la pr\u00e9visibilit\u00e9 est assur\u00e9e. Comme les innovations de rupture font d\u00e9river le march\u00e9 vers une nouvelle trajectoire, elles d\u00e9tonnent par rapport aux strat\u00e9gies \u00e9tablies. Elles trouvent tr\u00e8s rarement leur place dans les plans strat\u00e9giques d\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n<p>Il est tr\u00e8s courant que les entreprises craignent que les innovations de rupture les distraient de leur strat\u00e9gie dominante. Elles ont peur que ces innovations concurrencent leurs produits \u00ab vache \u00e0 lait \u00bb et s\u00e8ment la confusion chez leurs clients fid\u00e8les. Heureusement, de telles craintes sont infond\u00e9es. Au d\u00e9but, l\u2019innovation de rupture attire seulement une niche de clients pr\u00e9curseurs qui ne s\u2019int\u00e9ressent pas aux produits traditionnels. Plus tard, l\u2019innovation ouvre la porte \u00e0 de nouveaux march\u00e9s qui \u00e9taient hors de port\u00e9e de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n<p>Le cas de Salomon en est un bon exemple. L\u2019entreprise avait deux lignes de produits de skis. La premi\u00e8re visait la cible du ski parabolique. Ses produits \u00e9taient destin\u00e9s aux skieurs qui descendent les pistes dam\u00e9es en faisant une succession de virages amples. Le ski parabolique est associ\u00e9 \u00e0 des valeurs de vitesse et de discipline, des valeurs h\u00e9rit\u00e9es de la course. L\u2019axe strat\u00e9gique dominant de l\u2019entreprise \u00e9tait de rattraper le retard pris sur les concurrents dans ce segment. La seconde ligne de produits s\u2019adressait \u00e0 la pratique du ski \u00ab free ride \u00bb. Ses produits \u00e9taient faits pour des skieurs qui s\u2019\u00e9lancent dans des parcours hors-pistes en neige poudreuse. Ils portent les valeurs de l\u2019aventure et de la fantaisie. Les valeurs de la ligne des produits freeride \u00e9taient proches de celles de l\u2019\u00e9quipe de Mike Douglas. Cependant la direction&nbsp; de Salomon \u00e9tait satisfaite de sa position concurrentielle dans le segment&nbsp; du freeride. Elle n\u2019\u00e9tait pas ouverte \u00e0 de nouvelles innovations qui pourraient rendre la pratique plus vari\u00e9e. C\u2019est pour cette raison que la premi\u00e8re r\u00e9ponse donn\u00e9e \u00e0 l\u2019offre de Mike Douglas fut n\u00e9gative. Plus tard, quand le teneighty fut lanc\u00e9, il ne cannibalisa aucun produit existant. Il stimula la cr\u00e9ation d\u2019un nouveau march\u00e9 qui fit accro\u00eetre le business de Salomon.<\/p>\n\n\n\n<p>Par cons\u00e9quent, il est important de prot\u00e9ger les \u00e9quipes travaillants sur des innovations de rupture. Elles courent le risque d\u2019\u00eatre rejet\u00e9es par le reste de l\u2019entreprise. H\u00e9berger un projet d\u2019innovation de rupture dans une unit\u00e9 de business s\u00e9par\u00e9e ou dans une filiale ind\u00e9pendante est une d\u00e9cision avis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n<h3 class=\"wp-block-heading\" id=\"conclusions\">Conclusions<\/h3>\n\n\n\n<p>Voici quelques recommandations que les entreprises peuvent suivre pour r\u00e9ussir les innovations de rupture :<\/p>\n\n\n\n<p><strong>1-Cr\u00e9er un r\u00e9seau \u00ab d\u2019attrapeurs \u00bb qui d\u00e9tectent les signaux faibles<\/strong>. V\u00e9rifier que chaque employ\u00e9 sache que c\u2019est son droit et son devoir de chercher des id\u00e9es int\u00e9ressantes et de les partager.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>2-Reconna\u00eetre les innovations de rupture potentielles<\/strong> :<\/p>\n\n\n\n<p>&#8211; Elles sont cr\u00e9es par des communaut\u00e9s virtuelles de pr\u00e9curseurs et de pionniers. Elles sont inspir\u00e9es par des exp\u00e9riences de clients et non par des consid\u00e9rations th\u00e9oriques.<br>&#8211; Elles cr\u00e9ent un changement qui concerne la vision, l\u2019identit\u00e9 et les valeurs. Elles sont soutenues par des innovateurs passion\u00e9s qui cherchent \u00e0 d\u00e9passer les limites de ce qui est possible aujourd\u2019hui.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>3-Appliquer l\u2019innovation ouverte. <\/strong>Ne pas h\u00e9siter a mixer des \u00e9quipes internes avec des partenaires ext\u00e9rieurs.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>4-Etendre le march\u00e9 au del\u00e0 des limites existantes.<\/strong> Une innovation de rupture cr\u00e9\u00e9e un nouveau march\u00e9 dont les fronti\u00e8res sont difficiles \u00e0 pr\u00e9voir \u00e0 l\u2019avance.<\/p>\n\n\n\n<p><strong>5- Prot\u00e9ger les innovations de rupture de la strat\u00e9gie dominante de l\u2019entreprise.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p><strong>Article de Robert Dilts et Benoit Sarazin, publi\u00e9 dans l\u2019Expansion Management Review de septembre 2008.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p>\u00ab\u00a0Il y a beaucoup de choses dans la vie qui attirent l\u2019\u0153il, mais peu de choses qui attirent le c\u0153ur\u2026Poursuivez ces derni\u00e8res\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"alignleft\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"62\" height=\"81\" src=\"https:\/\/institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/benoit_sarazin_institut_repere.jpg\" alt=\"benoit_sarazin_institut_repere\" class=\"wp-image-4614\" title=\"benoit_sarazin_institut_repere\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p><strong>Benoit Sarazin<\/strong> : Sp\u00e9cialiste de l&rsquo;innovation, expert de l&rsquo;Association Progr\u00e8s du Management (APM). Il a fond\u00e9 farWind Consulting en 2001. Auteur de \u00ab\u00a0<a title=\"Misez sur les ruptures de march\u00e9 \" href=\"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2009\/03\/09\/misez-sur-les-ruptures-de-marche-par-b-sarazin\/\">Misez sur les ruptures de march\u00e9<\/a>\u00a0\u00bb (Milalma 2007). Web: <a title=\"http:\/\/www.farwind.com\/\" href=\"http:\/\/www.farwind.com\/\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">www.farwind.com<\/a> Blog: <a title=\"http:\/\/www.benoitsarazin.com\/\" href=\"http:\/\/www.benoitsarazin.com\/\">www.benoitsarazin.com<\/a>.<\/p>\n\n\n\n<div class=\"wp-block-image\"><figure class=\"alignleft\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"62\" height=\"81\" src=\"https:\/\/institut-repere.com\/info\/wp-content\/uploads\/2009\/02\/robert-dilts-institut-repere-pnl.jpg\" alt=\"Robert-Dilts_-Institut-repere\" class=\"wp-image-4584\"\/><\/figure><\/div>\n\n\n\n<p> <strong>Robert Dilts<\/strong> : Il est l&rsquo;un des principaux chercheur et d\u00e9veloppeur de la PNL. Il est l&rsquo;auteur de nombreux ouvrages sur le sujet. Ses derniers travaux sur la <a title=\"PNL de troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration\" href=\"https:\/\/institut-repere.com\/info\/2009\/03\/09\/pnl-de-troisieme-generation\/\">PNL de troisi\u00e8me g\u00e9n\u00e9ration<\/a> concernent l&rsquo;exp\u00e9rience humaine au niveaux de l&rsquo;identit\u00e9, de la mission et de la vision.<br>WEB : <a title=\"http:\/\/www.nlpu.com\/\" href=\"http:\/\/www.nlpu.com\/\">www.nlpu.com<\/a><br><strong><a title=\"Le parcours PNL\" href=\"index.php?option=com_content&amp;view=article&amp;id=63;parcours-pnl&amp;catid=9;formations&amp;Itemid=30\">Consulter nos formations du parcours PNL<\/a> :<\/strong><\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li><a title=\"Praticien PNL niveau I - 1\u00e8re partie : les fondamentaux\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/Formations\/les-fondamentaux-de-la-pnl.html\">Fondamentaux de la PNL<\/a><\/li><li><a title=\"Praticien PNL niveau I - 2\u00e8me partie\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/Formations\/formation-technicien-pnl.html\">Technicien PNL <\/a><\/li><li><a title=\"Praticien PNL niveau II\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/Formations\/formation-de-praticien-pnl-programmation-neuro-linguistique.html\">Praticien PNL <\/a><\/li><li><a title=\"Ma\u00eetre praticien en PNL\" href=\"https:\/\/www.institut-repere.com\/Formations\/maitre-praticien-pnl.html\">Ma\u00eetre praticien PNL<\/a><\/li><\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Par Robert Dilts et Benoit Sarazin, article publi\u00e9 dans l\u2019Expansion Management Review de septembre 2008. 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