{"id":10991,"date":"2025-07-04T13:58:41","date_gmt":"2025-07-04T11:58:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/?p=10991"},"modified":"2025-07-28T11:03:34","modified_gmt":"2025-07-28T09:03:34","slug":"manager-au-temps-du-teletravail-defi-ou-opportunite","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.institut-repere.com\/info\/manager-au-temps-du-teletravail-defi-ou-opportunite\/","title":{"rendered":"Manager au temps du t\u00e9l\u00e9travail : d\u00e9fi ou opportunit\u00e9 ?"},"content":{"rendered":"\n
La g\u00e9n\u00e9ralisation du t\u00e9l\u00e9travail, longtemps per\u00e7ue comme une exception ou une mesure d\u2019urgence, s\u2019est impos\u00e9e en quelques ann\u00e9es comme un ph\u00e9nom\u00e8ne durable et structurant du monde professionnel.<\/p>\n\n\n\n
Nouveau paradigme de la relation vie pro\/vie perso, il \u00e9tait en germe depuis la g\u00e9n\u00e9ralisation d\u2019internet qui avait d\u00e9j\u00e0 g\u00e9n\u00e9r\u00e9 la cr\u00e9ation d\u2019\u00e9quipes dispers\u00e9es aux quatre coins du monde. Cette transformation a boulevers\u00e9 les attentes et les rep\u00e8res normatifs en mati\u00e8re de travail.<\/p>\n\n\n\n
Patrons, managers, comme collaborateurs, se trouvent aujourd\u2019hui confront\u00e9s \u00e0 un rapport au travail r\u00e9invent\u00e9 dans lequel les composantes psychosensorielles et \u00e9motionnelles des interactions humaines sont appauvries. Le temps de travail est devenu \u00e0 la fois plus flexible et aussi plus complexe, compens\u00e9 par des avantages pour les uns comme pour les autres\u00a0: diminution des frais de locaux et de transport pour les entreprises, diminution des temps de trajet et nouveaux cadres de travail pour les collaborateurs.<\/p>\n\n\n\n
Auparavant, le management \u00e9tait fait de contacts visuels, d\u2019interactions physiques, d\u2019\u00e9changes de paroles et de pr\u00e9sences, d\u2019ententes et de conflits, de moments de travail, de r\u00e9flexions et d\u2019actions ensemble. La transmission non-verbale \u00e9tait aussi importante voire plus que le discours maitris\u00e9. On est pass\u00e9 du paradigme de la relation physique concr\u00e8te multisensorielle r\u00e9elle \u00e0 la relation num\u00e9rique virtuelle.<\/p>\n\n\n\n
Les managers, tout en restant responsables de la vision, sont \u00e0 la fois garants de la performance collective, architectes du lien social et g\u00e9n\u00e9rateurs de sens et d\u2019innovation. D\u00e9sormais, les collaborateurs voient eux aussi leur rapport au travail, \u00e0 l\u2019\u00e9quipe et \u00e0 l\u2019entreprise \u00e9voluer avec de nouvelles attentes, de nouvelles responsabilit\u00e9s, parfois de nouveaux risques. Tous sont dans l\u2019obligation de penser ces transformations ensemble parce que les uns ne pourront travailler et produire avec les autres que si leurs besoins et devoirs concordent.<\/p>\n\n\n\n
Ce changement soul\u00e8ve de nombreux d\u00e9fis\u202f: isolement, perte de liens et de sens, perte de coh\u00e9sion, surcharge mentale, difficult\u00e9s de communication, d\u00e9litement de la motivation individuelle qui n\u2019est plus port\u00e9e par la dynamique de groupe et l\u2019\u00e9mulation, risques accrus en mati\u00e8re de s\u00e9curit\u00e9 des donn\u00e9es ou de conformit\u00e9\u2026<\/p>\n\n\n\n
Face \u00e0 cela, il s\u2019agit d\u2019inventer de nouvelles pratiques, reformaliser les relations, r\u00e9\u00e9crire les chartes de relation, afin qu\u2019elles soient adapt\u00e9es \u00e0 la r\u00e9alit\u00e9 hybride et num\u00e9rique du travail contemporain. Ceci d\u2019autant plus que bon nombre de m\u00e9tiers vont disparaitre ou \u00eatre reconfigur\u00e9s par la technologisation des relations.<\/p>\n\n\n\n
La question cl\u00e9 est : Comment faire du t\u00e9l\u00e9travail un v\u00e9ritable levier de performance, de sens, d\u2019engagement et de lien social, tout en ma\u00eetrisant ses risques et ses limites\u202f?<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Le t\u00e9l\u00e9travail : un nouveau paradigme \u00e0 inventer<\/strong><\/h4>\n\n\n\n
1. Un bouleversement pour tous<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Dans ce contexte les managers doivent revoir en profondeur postures et pratiques. Le contr\u00f4le direct, le micro-management, la focalisation sur les d\u00e9tails, le management de proximit\u00e9, traditionnellement fond\u00e9 sur la pr\u00e9sence physique et l\u2019\u00e9change informel, dont les \u00e9carts de communication, doivent c\u00e9der la place \u00e0 la confiance dans la capacit\u00e9 des individus \u00e0 \u00eatre autonomes, responsables, engag\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
La d\u00e9mat\u00e9rialisation des relations transforme la mani\u00e8re de piloter les \u00e9quipes, d\u2019\u00e9valuer la performance, de motiver, d\u2019accompagner et de soutenir les collaborateurs. Les leviers de l\u2019autorit\u00e9 et de la confiance exigent une agilit\u00e9 renforc\u00e9e, une capacit\u00e9 d\u2019\u00e9coute accrue et de nouvelles capacit\u00e9s et comp\u00e9tences pour tous, surtout pour le manager qui doit \u00eatre, en recul, d\u00e9tach\u00e9 des questions d\u2019\u00e9go, calme, patient, pers\u00e9v\u00e9rant et d\u00e9termin\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
Du c\u00f4t\u00e9 des collaborateurs, le t\u00e9l\u00e9travail bouleverse la routine quotidienne, les rep\u00e8res, les liens sociaux et la structure m\u00eame de la journ\u00e9e de travail. Avec la disparition des espaces de travail partag\u00e9s, des horaires qui rythment la journ\u00e9e et cr\u00e9ent une discipline de fait, chacun doit trouver ses propres m\u00e9thodes d\u2019organisation, g\u00e9rer son temps, sa discipline, son espace, et maintenir le lien avec ses coll\u00e8gues, souvent loin et en dehors des interactions spontan\u00e9es du bureau. L\u2019autonomie est renforc\u00e9e en tant que comp\u00e9tence cl\u00e9, mais le collaborateur doit devenir ind\u00e9pendant et hyper responsable de la qualit\u00e9 de ses livrables. Cela am\u00e8ne \u00e0 des exigences nouvelles, parfois sources d\u2019\u00e9mancipation, parfois de difficult\u00e9s, et acc\u00e9l\u00e9rateur des conflits voire licenciements, parce que les \u00e9carts n\u00e9gatifs per\u00e7us entre les attentes de r\u00e9sultats et les r\u00e9sultats effectifs sont exacerb\u00e9s du fait de l\u2019absence de contact et de l\u2019ignorance de difficult\u00e9s dont le manager ne peut pas se rendre compte.<\/p>\n\n\n\n
Pour l\u2019organisation dans son ensemble, ce sont les choix technologiques, les processus, la culture et la structure du travail qui sont \u00e0 repenser. Les circuits de d\u00e9cision, les modes de collaboration, la gestion des projets et la circulation de l\u2019information doivent \u00eatre adapt\u00e9s \u00e0 une r\u00e9alit\u00e9 hybride, o\u00f9 la pr\u00e9sence physique n\u2019est plus centrale.<\/p>\n\n\n\n
2. Mutation profonde des modes de travail<\/strong><\/p>\n\n\n\n
L\u2019enjeu est d\u2019apprendre ou r\u00e9apprendre \u00e0 travailler et \u00e0 s\u2019organiser dans un environnement largement d\u00e9mat\u00e9rialis\u00e9. La communication descendante du manager vers le salari\u00e9, des organisations pyramidales, ne fonctionne plus parce que le pouvoir de r\u00e9sistance du fait de l\u2019\u00e9loignement est accentu\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019autonomie, l\u2019auto-organisation et l\u2019ind\u00e9pendance<\/strong> deviennent des comp\u00e9tences requises. \u00c0 distance, le salari\u00e9 ne peut plus s\u2019appuyer sur les anciens atouts du bureau\u202f: horaires fixes, supervision informelle, pr\u00e9sence de l\u2019\u00e9quipe, soutien \u00e9motionnel, acc\u00e8s aux coll\u00e8gues pour palier \u00e0 ses manquements. Il doit d\u00e9velopper la capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre son propre maitre, cr\u00e9ation de ses propres routines et rythmes, gestion rigoureuse de ses priorit\u00e9s cal\u00e9es sur celle du business et des clients, autodiscipline avec sa propre auto-supervision et autocritique, parfois en l\u2019absence de feedback imm\u00e9diat, voire m\u00eame avec une disparition des feedbacks, \u00e0 part la sanction de recadrages s\u00e9v\u00e8res et\/ou de rupture de contrat sans accompagnement.<\/p>\n\n\n\n
Aux managers, il incombe d\u2019accompagner cette mont\u00e9e en autonomie et ind\u00e9pendance sans tomber dans le pi\u00e8ge du laisser-faire\u202f: fixer des objectifs clairs, et aussi \u00eatre disponibles, soutenir, guider, pr\u00e9venir les risques de solitude ou de d\u00e9motivation. Ils doivent trouver de nouveaux modes de gestion du lien et de la communication pour que le travail en isolement relatif soit source de sens, de satisfaction, de motivation et de progr\u00e8s pour chacun et pour le collectif. Cela suppose d\u2019apprendre \u00e0 piloter des \u00e9quipes dispers\u00e9es, \u00e0 instaurer des rituels collectifs et faire vivre la dynamique d\u2019\u00e9quipe au-del\u00e0 des fronti\u00e8res physiques.<\/p>\n\n\n\n
La collaboration, <\/strong>elle aussi, prend de nouveaux visages. Les outils num\u00e9riques (plateformes de gestion de projet, visioconf\u00e9rences, espaces partag\u00e9s, outils num\u00e9riques pour produire en mode asynchrone) deviennent le socle des \u00e9changes quotidiens. Mais leur ma\u00eetrise ne va pas toujours de soi\u202f: il faut former, accompagner, instaurer des r\u00e8gles d\u2019usage pour \u00e9viter la surcharge informationnelle ou les malentendus. Les codes de langages oraux ou par \u00e9crits doivent \u00eatre r\u00e9-\u00e9valu\u00e9s. L\u2019efficacit\u00e9 collective d\u00e9pend d\u00e9sormais de la capacit\u00e9 de chacun \u00e0 utiliser ces outils de fa\u00e7on pertinente, responsable et selon de nouvelles normes \u00e0 cr\u00e9er collectivement.<\/p>\n\n\n\n
Enfin, cette mutation<\/strong> impose de d\u00e9velopper une nouvelle culture de l\u2019apprentissage continu. Le t\u00e9l\u00e9travail acc\u00e9l\u00e8re l\u2019obsolescence de certaines comp\u00e9tences et fait \u00e9merger de nouveaux besoins\u202f: gestion du temps \u00e0 distance, maitrise des outils, communication \u00e9crite, intelligence \u00e9motionnelle, ma\u00eetrise des technologies collaboratives\u2026 L\u2019advenue de l\u2019Intelligence Artificielle amplifie ces points parce qu\u2019elle am\u00e8ne une acc\u00e9l\u00e9ration des id\u00e9es, le remplacement de certaines comp\u00e9tences et m\u00e9tiers et un bouleversement culturel consid\u00e9rable.<\/p>\n\n\n\n
Pour rester performants et engag\u00e9s, collaborateurs et managers doivent s\u2019inscrire dans une d\u00e9marche d\u2019adaptation et de r\u00e9invention permanente, de formation continue quotidienne, et non plus \u00e9pisodique, et d\u2019accompagnement en mode coaching totalement int\u00e9gr\u00e9 dans les pratiques pour produire en suivant le flow des changements.<\/p>\n\n\n\n
3. Nouvelles attentes et besoins des collaborateurs<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Le t\u00e9l\u00e9travail, reflet d\u2019aspirations individuelles plus affirm\u00e9es, que les mill\u00e9nium avaient d\u00e9j\u00e0 fait sentir dans les relations collaborateurs \u2013 managers d\u00e8s les ann\u00e9es 2000, se traduit par la recherche de nouveaux rapports entre la vie professionnelle et l\u2019\u00e9mergence de crit\u00e8res comme la qualit\u00e9 de vie.<\/p>\n\n\n\n
La qu\u00eate de sens et d\u2019utilit\u00e9<\/strong> s\u2019est nettement renforc\u00e9e avec le t\u00e9l\u00e9travail. Le salari\u00e9 est moins expos\u00e9 \u00e0 l\u2019environnement collectif de l\u2019entreprise\u202f; il recherche donc davantage de visibilit\u00e9 sur l\u2019impact de son travail et sur sa contribution r\u00e9elle aux objectifs de l\u2019\u00e9quipe et de l\u2019organisation. Les collaborateurs attendent des managers qu\u2019ils clarifient les missions, donnent du sens aux objectifs, valorisent les apports individuels et fassent le lien de sens entre les acteurs en rendant visible les actions de tous, l\u2019engagement de chacun et les r\u00e9ussites.<\/p>\n\n\n\n
La flexibilit\u00e9<\/strong> est devenue une valeur pr\u00e9pond\u00e9rante. Les collaborateurs demandent la possibilit\u00e9 d\u2019am\u00e9nager leurs horaires et plus de souplesse en fonction de leurs pics de productivit\u00e9 ou de leurs contraintes familiales. Cette flexibilit\u00e9 va au-del\u00e0 des horaires\u202f: elle touche aussi la mani\u00e8re d\u2019atteindre les objectifs, la gestion des priorit\u00e9s, et le choix des outils ou des modes de communication, voire le choix des co-\u00e9quipiers dans un projet.<\/p>\n\n\n\n
Le besoin de reconnaissance<\/strong> a fortement augment\u00e9. Les collaborateurs souhaitent que leur implication, leur autonomie et leur capacit\u00e9 \u00e0 surmonter les difficult\u00e9s soient reconnues, m\u00eame lorsque le manager n\u2019est pas physiquement pr\u00e9sent. La reconnaissance doit \u00eatre plus explicite, plus r\u00e9guli\u00e8re et prendre des formes adapt\u00e9es au contexte digital\u202f: messages personnalis\u00e9s, valorisation lors des r\u00e9unions virtuelles, feedbacks constructifs et encouragements. Le comble est que l\u2019absence de reconnaissance peut \u00eatre requalifi\u00e9e comme un d\u00e9sint\u00e9r\u00eat de la part du manager, une volont\u00e9 d\u2019ignorer, d\u2019isoler, et peut m\u00eame venir prouver une forme de harc\u00e8lement psychologique.<\/p>\n\n\n\n
Le maintien du lien social et de la coh\u00e9sion d\u2019\u00e9quipe<\/strong> reste paradoxalement une pr\u00e9occupation majeure, le t\u00e9l\u00e9travail pouvant g\u00e9n\u00e9rer un sentiment d\u2019isolement, voire d\u2019exclusion. Les collaborateurs attendent de leur manager qu\u2019il anime la vie d\u2019\u00e9quipe : moments d\u2019\u00e9changes informels, partages d\u2019informations et vigilance que chacun garde sa place au sein du collectif tout en ayant la sensation de faire corps. On voit maintenant des r\u00e9unions virtuelles dont le seul but est de se connaitre ou se donner des nouvelles.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019intelligence collective<\/strong> est devenue le c\u0153ur du management. Les collaborateurs veulent continuer \u00e0 coconstruire, partager des id\u00e9es et innover ensemble. Ils attendent que les outils et les m\u00e9thodes de travail favorisent la collaboration et la cr\u00e9ativit\u00e9, tout en respectant le rythme et les contraintes de chacun.<\/p>\n\n\n\n
4. Transformation de la culture manag\u00e9riale<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n
Le t\u00e9l\u00e9travail agit comme un catalyseur de transformation de la culture manag\u00e9riale. Il remet en question les mod\u00e8les traditionnels, fond\u00e9s sur la proximit\u00e9 physique, le contr\u00f4le direct et la hi\u00e9rarchie verticale, pour ouvrir la voie \u00e0 de nouvelles pratiques : confiance, d\u00e9l\u00e9gation autocontr\u00f4l\u00e9e, autonomie, ind\u00e9pendance, responsabilisation, coop\u00e9ration et leadership participatif.<\/p>\n\n\n\n
Pour le passage d\u2019un management de contr\u00f4le \u00e0 un management de la confiance,<\/strong> le manager n\u2019est plus seulement un superviseur\u202f: il devient facilitateur, coach, animateur de la dynamique collective. Il doit apprendre \u00e0 d\u00e9l\u00e9guer, \u00e0 fixer des objectifs clairs, \u00e0 accompagner l\u2019autonomie et \u00e0 valoriser la prise d\u2019initiative. Cette \u00e9volution suppose de d\u00e9velopper de nouvelles comp\u00e9tences, notamment en communication, intelligence \u00e9motionnelle et gestion de la diversit\u00e9 des profils et des situations.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019implication des collaborateurs dans la co-construction de la culture manag\u00e9riale<\/strong> est \u00e9galement essentielle. Pour que la transformation soit accept\u00e9e et durable, il est recommand\u00e9 d\u2019associer les \u00e9quipes \u00e0 la d\u00e9finition des nouvelles pratiques, d\u2019organiser des ateliers participatifs, de recueillir r\u00e9guli\u00e8rement leurs retours et de favoriser le dialogue.<\/p>\n\n\n\n
La formation et l\u2019accompagnement des managers<\/strong> est le levier incontournable pour r\u00e9ussir cette mutation. Le d\u00e9veloppement des soft skills, le recours au coaching, l\u2019\u00e9valuation \u00e0 360\u00b0, le cod\u00e9veloppement entre pairs et la mise en place de communaut\u00e9s manag\u00e9riales, vont faciliter l\u2019appropriation des nouveaux comportements et l\u2019ancrage des valeurs partag\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n
La transformation culturelle doit s\u2019inscrire dans la dur\u00e9e et \u00eatre mesur\u00e9e r\u00e9guli\u00e8rement. Il s\u2019agit d\u2019un processus \u00e9volutif, qui n\u00e9cessite de revisiter les processus RH (recrutement, int\u00e9gration, \u00e9valuation, formation), de p\u00e9renniser les pratiques qui fonctionnent et d\u2019ajuster en continu les dispositifs en fonction des retours du terrain et des \u00e9volutions de l\u2019environnement.<\/p>\n\n\n\n
5. R\u00e9invention de l\u2019exp\u00e9rience collaborateur<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Le parcours du collaborateur au sein de l\u2019organisation, depuis l\u2019int\u00e9gration jusqu\u2019au d\u00e9veloppement professionnel et \u00e0 la fid\u00e9lisation, a besoin d\u2019\u00eatre repens\u00e9. Cette r\u00e9invention de l\u2019exp\u00e9rience collaborateur est un enjeu strat\u00e9gique\u202f: elle conditionne l\u2019engagement, la motivation et la r\u00e9tention des talents dans un contexte o\u00f9 la distance physique peut fragiliser le lien avec l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019int\u00e9gration \u00e0 distance<\/strong> constitue un premier d\u00e9fi. Elle n\u00e9cessite cr\u00e9ativit\u00e9 et humour pour briser la glace. Accueillir un nouveau collaborateur, sans contact pr\u00e9sentiel, demande d\u2019imaginer de nouveaux rituels\u202f: parrainage digital, modules d\u2019onboarding en ligne, pr\u00e9sentation virtuelle de l\u2019\u00e9quipe, envoi de kits de bienvenue \u00e0 domicile, invitation \u00e0 partager atouts et particularit\u00e9s entre nouveaux et anciens membres de l\u2019\u00e9quipe pour identifier les ressources mutuelles. L\u2019objectif est de cr\u00e9er d\u00e8s le d\u00e9part un sentiment d\u2019appartenance et de donner acc\u00e8s \u00e0 la culture d\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n
La formation et le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences<\/strong> prennent de nouvelles formes. Les formations en pr\u00e9sentiel laissent place \u00e0 des formats hybrides\u202f: e-learning, classes virtuelles, tutoriels vid\u00e9o, ateliers collaboratifs en ligne. L\u2019accent est mis sur l\u2019autoformation, le partage de bonnes pratiques et l\u2019apprentissage par les pairs. Les managers jouent un r\u00f4le cl\u00e9 dans l\u2019identification des besoins, l\u2019encouragement et le suivi des parcours de formation.<\/p>\n\n\n\n
Le management de la performance et de la carri\u00e8re<\/strong> change. Les entretiens d\u2019\u00e9valuation, les feedbacks et les plans de d\u00e9veloppement doivent \u00eatre plus fr\u00e9quents, plus personnalis\u00e9s et centr\u00e9s sur les r\u00e9sultats, l\u2019autonomie et la capacit\u00e9 \u00e0 collaborer.<\/p>\n\n\n\n
Le bien-\u00eatre et la qualit\u00e9 de vie au travail<\/strong> \u00e9tant essentiel \u00e0 l\u2019exp\u00e9rience collaborateur, les entreprises doivent proposer des dispositifs sp\u00e9cifiques de gestion des relations manager\/collaborateurs (barom\u00e8tres, enqu\u00eates de satisfaction, permanence RH), des accompagnements adapt\u00e9s (soutien psychologique, bin\u00f4me de parrainage, ateliers de gestion du stress, sensibilisation \u00e0 la d\u00e9connexion, mentorat) et des moments de convivialit\u00e9 virtuelle.<\/p>\n\n\n\n
La fid\u00e9lisation des talents<\/strong> passe par l\u2019attention port\u00e9e \u00e0 l\u2019\u00e9quit\u00e9 de traitement, \u00e0 la reconnaissance et \u00e0 la valorisation des initiatives individuelles ou collectives, m\u00eame \u00e0 distance. Il s\u2019agit \u00e9galement de donner du sens \u00e0 l\u2019action, de renforcer la transparence sur la strat\u00e9gie de l\u2019entreprise et d\u2019impliquer les collaborateurs dans des projets transverses et innovants.<\/p>\n\n\n\n
En conclusion<\/strong><\/p>\n\n\n\n
Le t\u00e9l\u00e9travail est un laboratoire de transformation du monde professionnel. Au-del\u00e0 de simples modalit\u00e9s d\u2019organisation, il r\u00e9v\u00e8le la capacit\u00e9 des entreprises et des managers \u00e0 s\u2019adapter, \u00e0 innover et \u00e0 repenser en profondeur la collaboration, la gestion des \u00e9quipes et la culture d\u2019entreprise. Il a aussi mis en lumi\u00e8re de nouveaux d\u00e9fis\u202f: pr\u00e9server la coh\u00e9sion, garantir l\u2019\u00e9quit\u00e9, pr\u00e9venir les risques psychosociaux, s\u00e9curiser les donn\u00e9es et inscrire durablement ces \u00e9volutions dans la strat\u00e9gie de l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n
Le t\u00e9l\u00e9travail invite chaque manager \u00e0 devenir un acteur cl\u00e9 de la transformation, en cultivant la confiance, l\u2019\u00e9coute, l\u2019agilit\u00e9 et l\u2019exemplarit\u00e9. Il s\u2019agit de d\u00e9passer la logique du contr\u00f4le pour b\u00e2tir des environnements de travail fond\u00e9s sur l\u2019autonomie, l\u2019ind\u00e9pendance, la responsabilit\u00e9 mature, la reconnaissance, l\u2019intelligence collective et le sens partag\u00e9. Le t\u00e9l\u00e9travail, devient un formidable levier d\u2019engagement, d\u2019innovation et de performance durable.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019enjeu, pour les entreprises est de ne pas consid\u00e9rer le t\u00e9l\u00e9travail comme une parenth\u00e8se ou une solution temporaire, mais comme une opportunit\u00e9 de r\u00e9inventer leur mod\u00e8le, d\u2019attirer et de fid\u00e9liser les talents, et de construire une organisation plus humaine, plus inclusive et plus r\u00e9siliente.<\/p>\n\n\n\n
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