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Jean Luc Monsempès

Si le coaching de dirigeants est souvent considéré comme fort coûteux, c’est qu’un flou existe encore sur les bénéfices de la démarche. On a donc une dépense dont le montant est connu, mais des avantages qu’on croit ne pas pouvoir ou savoir mesurer. Ce doute sur la rentabilité du coaching peut certainement contribuer à expliquer l’écart entre les PME Françaises et anglo-saxonnes en matière de recours au coaching de dirigeants et d’utilisation des outils de mesure de l’efficacité du coaching. Et 99 % de la littérature concernant la rentabilité du coaching est en langue anglaise. Avec 32100 résultats de recherche, le thème du Return On Investment (ROI) du coaching intéresse de nombreuses personnes. Cette littérature montre que les outils de mesure de l’efficacité du coaching existent et que les études réalisées sur la rentabilité du coaching sont plutôt élogieuses en annonçant des retours sur investissement de 500 %  Si les coachs savent se servir de ces arguments commerciaux, ces arguments ne font visiblement pas écho auprès des dirigeants d’entreprise. De nombreux facteurs peuvent expliquer la difficulté à établir un lien entre les apprentissages réalisés au cours de la relation coach-dirigeant et des données comptables de l’entreprise. De nombreuses études non spécifiques au coaching montrent clairement les gains de créativité, de productivité et de rentabilité des interventions RH visant l’amélioration de la communication, de la motivation et d’engagement des salariés. Oui mais voilà, ces programmes ne concernent pas le dirigeant mais ses salariés. Comme nous allons le voir la question de la rentabilité du coaching confronte le dirigeant sur ses croyances, d’une part sur son réel niveau d’influence dans l’entreprise, et d’autre part sur la définition des buts recherchés en termes de vision et mission, et enfin sur son engagement et sa responsabilité à vouloir les réaliser. La rentabilité du coaching est certainement liée à l’amplitude des buts poursuivis par le dirigeant, et aussi des capacités du coach à accompagner les buts ambitieux de son client.  La mesure de l’efficacité du coaching est un élément clé de la professionnalisation du coaching.

Retour sur investissement (ROI) ou Retours sur la valeur (ROV)

Les gains de productivité si recherchés par les entreprises ne résultent certainement pas d’une attention redoublée sur les tableaux de bords financiers, mais plutôt sur le renforcement des compétences humaines des membres de l’équipe pour mieux satisfaire les clients de l’entreprise. Car dans les organisations, le travail se réalise à travers des relations personnelles. La clé d’un retour à la performance réside dans le développement et le maintien de l’efficacité des interactions entre individus, de l’efficacité de la collaboration des équipes, et de l’alignement des personnes sur une vision commune. De nombreuses études montrent que la différence qui fait la différence en matière de performance des équipes et des entreprises, ne porte sur les individus, mais sur la qualité des relations entre les individus. Le facteur clé de la performance individuelle et organisationnelle se trouve dans les relations qui relient les individus à eux-mêmes, aux autres, et à une direction commune, c’est à dire aux aspects les plus invisibles du fonctionnement d’une équipe. Donc pourquoi investir sur l’invisible ? En période de difficultés financières, les dépenses de formation et de coaching seront naturellement réduites voire supprimées pour privilégier les mesures comptables et techniques. Ces solutions, qui traduisent la présence de peurs et de croyances limitantes, ne feront qu’aggraver le problème. Investir sur les relations à soi et aux autres n’est possible que si on est convaincu de la rentabilité de l’opération. C’est la raison pour laquelle il apparaît important de montrer que les outils de mesure de l’efficacité des actions de coaching et que ce dernier peut être un investissement hautement profitable pour l’entreprise. 

Dès l’apparition du coaching dans les années 90, la question de la rentabilité du coaching est un sujet largement ignoré. Près de 30 ans après, peu de choses ont changé, du moins en France, concernant l’évaluation des actions d’accompagnement individuel et collectif. La France n’a pas la même culture de l’évaluation que dans les pays anglo-saxons. A la fin d’un coaching l’évaluation consiste en une réunion entre le coach, le coaché et le prescripteur, réunion au cours de laquelle va donner son point de vue sur les améliorations obtenues, à partir d’informations bien plus qualitatives que quantitatives, et en restant dans son cadre de confidentialité. Il est bien rarement fait appel aux outils de mesure de l’efficacité du coaching, aussi bien pour son bénéficiaire que pour l’organisation qui l’emploi, des mesures qui existent et qui sont des éléments clés de la professionnalisation du métier de coach. 

Les résultats du coaching sont pourtant directement mesurables. Rien de plus simple que de mesurer l’amélioration de la motivation des équipes au travail, du taux de satisfaction clients ou les gains de performances économiques. Les outils de mesure de l’efficacité du coaching semblent peu utilisés du fait d’une mauvaise compréhension de sa définition et de son mode d’utilisation. Mais aussi du fait de quelques croyances limitantes sur le lien entre coaching individuel et performance organisationnelle. L’absence d’utilisation de ces mesures d’efficacité constitue un frein à l’achat des pratiques d’accompagnement individuelles ou collectives, et pour l’organisation une opportunité perdue de croissance. 

Comme nous allons le voir, deux outils sont les plus souvent utilisées pour mesurer les effets du coaching : 1- le Return On Investment (ROI) ou Retour sur Investissement centré sur l’atteinte d’un résultat monétaire; 2- Le Return On Value (ROV) ou Retour sur la Valeur centré sur l’apport de valeurs au clients et prospects de l’entreprise. Ces deux mesures possèdent des avantages et des inconvénients. 

Le Return On Investissement (ROI) du coaching 

Le ROI ou Return On Investment (Retour sur Investissement) est souvent évoqué comme mesure clé de l’impact ou de l’efficacité du coaching, pour des groupes cibles (clients, collaborateurs) et pour l’organisation (parties prenantes, productivité et autres facteurs).  Le ROI mesure des bénéfices qui concernent bien plus le système que les personnes. Le lien entre les gains pour le bénéficiaire du coaching (motivation, confiance, estime…etc) et les gains financiers pour le système, est loin d’être évident. C’est souvent une zone aveugle dans laquelle se trouvent bien des réticences à l’utilisation des outils de mesure. 

Les réticences à l’utilisation du ROI

Sur le principe de l’utilité d’un outil de mesure, tout le monde semble d’accord (coach, coaché, prescripteur, entreprise), mais en pratique c’est loin d’être la cas. Pour les spécialistes du coaching (1), plusieurs considérations cognitives (croyances) peuvent expliquer le manque d’utilisation du ROI : 

  • l’habitude de privilégier le témoignage verbal du bénéficiaire du coaching à propos des résultats obtenus, 
  • la perception qu’il est difficile voire impossible de mesurer des résultats considérés comme qualitatifs et intangibles,
  • une méconnaissance des outils de mesure existants et de leur utilisation, 
  • l’absence de sensibilisation à ces outils lors des formations au coaching,
  • la difficulté des dirigeants à acquérir une vision systémique de l’entreprise et des relations de cause à effet qui opèrent à un niveau inconscient entre les individus, 
  • la réticence à accepter le ROI, parfois même par le coach comme une mesure valide de paramètres humains, ce qui pourrait renforcer l’idée que cet humain est instrumentalisé. Au ROI, on va donc préférer des mesures alternatives telles que le retour sur valeur (ROV) ; 
  • le nombre insuffisant d’études disponibles sur le ROI. Les résultats des premières recherches (MetrixGlobal et Manchester) sur le ROI du coaching ont largement étés utilisés pour vanter les bénéfices du coaching d’affaire.

Le ROI est défini par les attentes du client

Le dirigeant peut ne pas avoir conscience de l’impact considérable, positif ou négatif, des attitudes et comportements sur l’ensemble du réseau humain qu’il anime. Le dirigeant croit-il qu’il peut avoir une influence sur le futur de son organisation. La réponse va conditionner de façon importante la rentabilité de la démarche de coaching. 

1 – Le ROI et la formulation de la demande 

Avant de définir ce que le coaching du dirigeant peut générer comme bénéfices matériels ou immatériels, la question principale est de clarifier la demande en termes de rêve, de vision, d’ambition, ce que le dirigeant souhaite réaliser avec l’accompagnement du coach. La rentabilité n’est que la conséquence des buts recherchés. Le coaching n’est pas un placement que l’on fait à la banque avec un taux garanti. L’élément le plus critique de la détermination de la rentabilité d’un coaching de dirigeant tient avant tout dans les buts que le dirigeant souhaite atteindre avec l’aide d’un coach. Le coaching du dirigeant est confrontant car il questionne le rôle, la responsabilité, la capacité et la motivation du coaché à concevoir le futur de son entreprise et de s’y investir pleinement. Le dirigeant se conçoit-il comme un gestionnaire, un leader ou un entrepreneur ? Les buts recherchés seront en rapport avec le rôle qu’il se donne. N’oublions pas que ce n’est pas le coach qui fixe la direction ou la destination. Le coach est là pour aider son client à réaliser ses buts, mais le travail n’est efficace et rentable que si le client se prends en charge et fait les premiers pas. Contrairement au placement bancaire, ce n’est pas le banquier mais le client qui fait la plus grande part du travail. 

Les croyances du coach peuvent également impacter la rentabilité du coaching. Croit-il en la vision du dirigeant, à son potentiel de compétence, en la personne du dirigeant ? 

2 – Les liens de cause à effet entre la mission de coaching et sa rentabilité

Les relations de cause à effet entre la mission de coaching du dirigeant et les résultats de l’entreprise ne sont pas toujours simples à percevoir.  Un dirigeant peu familiarisé avec les principes de l’approche systémique (totalité, homéostasie et imprévisibilité) aura des difficultés à faire un lien entre des changements de son comportement et des résultats quantitatifs de son entreprise. 

On fait le plus souvent appel à un coach pour répondre à des problématiques centrées sur le facteur humain et non pour améliorer des problèmes techniques ou des résultats financiers. La demande porte par exemple sur l’exercice du leadership dans une fonction ancienne ou nouvelle, la résolution de problèmes de communication au sein des équipes ou des organisations (attitudes mentales, motivation, engagement, cohésion). La relation entre les changements de comportement du dirigeant et ceux des clients n’est certes pas facile à comprendre. En quoi le fait d’écouter des collaborateurs plutôt qu’argumenter ou imposer peut avoir un impact sur les décisions d’achat des clients ? Pour beaucoup ces deux événements sont séparés, donc non connectés. Le niveau de conscience n’est probablement pas assez large pour percevoir les liens invisibles qui relient les personnes, les liens entre des événements perçus comme indépendants. Dans bien des entreprises, pour avoir une idée du style de leadership du dirigeant (type de personnalité, valeurs, état d’esprit), il suffit de prêter attention à la manière dont l’entreprise accueille ses clients et prospects. Donc là aussi, le ROI reflète bien souvent le niveau de conscience du dirigeant concernant la perception des systèmes humains ou tout est interconnecté.

Avec l’aide de son coach, le dirigeant est invité à acquérir une vision systémique de l’organisation qu’il dirige. Par exemple, comprendre en quoi le modèle qu’il donne au quotidien (attitude et comportements) peut profondément impacter l’ensemble d’un système humain. Ces relations de cause à effet ne sont pas toujours évidentes si on se perçoit comme des individus séparés (par son égo) et non comme des individus interconnectés (par nos valeurs et une vision commune).   

3 – Le niveau d’influence du dirigeant

Le dirigeant d’une entreprise est habituellement la personne qui a le plus d’influence sur l’organisation. Mais ce n’est pas toujours le cas. Pour comprendre cela il convient d’apporter trois distinctions à propos du leadership. Le terme leader désigne un titre donné par un pouvoir, un statut ou une position hiérarchique. Le terme leadership désigne un ensemble de compétences, par exemple concevoir une vision, favoriser la coopération des équipes, obtenir des résultats et etre un exemple de ce que l’on veu obtenir dans l’entreprise. Le terme lead (conduire) désignent les actions réalisées par le « leader ». Le ROI ne mesure pas la valeur du statut d’une personne mais les résultats des actions réalisées grâce à la mise en œuvre de compétences. 

Selon la « loi des variétés requises » du systémicien Ashby, l’élément qui dirige un système vivant est celui qui naturellement est en mesure d’exprimer le plus d’options pour atteindre les buts du système.  Ce qui présuppose une définition claire du système et une flexibilité de moyens (humains, financiers, organisationnels) à mettre en œuvre pour atteindre ces buts. Le ROI est indirectement le reflet de cette variété de moyens mis en œuvre par le dirigeant. Trop d’entreprises meurent par un manque de vision ou par un manque « d’agilité » de son dirigeant. On dit souvent que l’entreprise est à l’image de son dirigeant. Le dirigeant a une immense influence car le modèle qu’il donne en termes de leadership va naturellement se décliner et se généraliser à l’ensemble de ses équipes et de ses partenaires, et se retrouve jusque dans les relations avec les clients. Le niveau d’influence du dirigeant se trouve dans le niveau de cohérence entre ses actes et ses propos. Refuser à ses collaborateurs ce qu’on s’autorise en tant que dirigeant est un message d’incohérence qui a de profonds effets négatifs sur ses équipes, et qui se traduit par une démotivation, un désengagement, des conflits…etc. Une mauvaise ambiance dans l’équipe sont les premiers signes de désalignements d’un système humain, et les signes avant coureurs des problèmes financiers de l’entreprise. La valeur ROI ne va reflèter l’impact des mesures financières, mais l’impact des mesures humaines et interactionnelles. La qualité de la relation aux clients reflète le plus souvent la qualité des relations entre le dirigeant et ses équipes. Développer ou renforcer la performance d’une organisation passe nécessairement par un changement du niveau de conscience de son dirigeant. Le coaching de ce dirigeant est potentiellement celui qui peut avoir le plus d’impact sur le système qu’il dirige. Il reste alors à transformer ce niveau d’influence en mesure tangible.

4 – Les données tangibles et intangibles sont indissociables

Le bilan annuel de l’entreprise est censé refléter son activité, à partir de données chiffrées et tangibles. Les données tangibles traduisent l’efficacité ou l’inefficacité des comportements des personnes chargées de produire un résultat. Les données intangibles, qui concernent l’efficacité des interactions entre les membres des équipes (motivation, engagement…etc.), ne sont jamais prises en compte dans les bilans d’entreprise.

Ces deux données sont pourtant indissociables car ce sont deux aspects d’un même système humain. Vouloir les séparer est aussi utopique que de vouloir séparer l’esprit et le corps. Si on peut comprendre que le niveau de conscience du dirigeant ne lui permette pas de percevoir les relations de cause à effet entre ses comportement et des résultats financiers, c’est moins acceptable de la part de l’accompagnant. Car la mission principale du coach n’est-elle pas de répondre à la demande du client tout en élevant son niveau de conscience des liens qui relient un système vivant. Sans ce gain de conscience ou de vision systémique de la part du dirigeant, le calcul du ROI ne peut produire que des chiffres décevants. Le dirigeant veut-il maintenir l’homéostasie d’un système, ce qui va se traduire par un faible ROI, ou veut-il passer à un autre niveau d’homéostasie, avec un très fort ROI ?

5 – les croyances limitantes du coach

Cette « zone aveugle » entre les changements de comportements du dirigeant et les données chiffrées du compte d’exploitation peut également refléter les croyances limitantes du coach. Ce dernier peut se réfugier derrière l’argumentation classique qu’il a, comme un médecin, une obligation de moyens et non de résultats. N’oublions pourtant pas que le coaching est une thérapie des personnes en bonne santé. De plus, si les coachs abordaient la relation avec un état d’esprit gagnant-gagnant, ils auraient moins de peurs à lier une partie de leur rémunération aux gains économiques de l’entreprise. Comment rester cohérent en expliquant au dirigeant que le coaching peut avoir un ROI de 500 % lorsqu’on ne sait pas soit même produire ce type de résultat. Comment rester crédible en tant que coach sans vouloir prendre le risque de s’associer financièrement au résultat obtenu ?

C’est ce que font certains coachs de dirigeant, en liant une grande partie de leur rémunération aux gains à venir de l’entreprise en termes de chiffres d’affaires ou de rentabilité.

4 – Les risques d’intrumentalisation du coach et du coaching

Une autre difficulté réside dans le risque d’intrumentalisation du coaching et de son bénéficiaire. Une focalisation du processus de coaching sur la réalisation d’un résultat financier pourrait faire oublier le développement des capacités mentales et comportementales qui permettront un nouvel état de conscience et une pérennité des changements attendus. Il n’y a pas de changements durables si les changements organisationnels attendus, dont ceux sur le plan comptable, ne sont pas accompagnés d’un développement de la personne et son niveau de conscience. Un objectif de coaching qui ne prendrait pas en compte les besoins fondamentaux des parties prenantes du système, est voué à l’échec. Autrement dit, des objectifs de performances non alignés avec les valeurs ou la raison d’être de l’organisation et de ses clients, génère une perte d’homéostasie du système et au final une perte de performance. Le ROI mesure également en partie le degré d’écologie de la demande. C’est bien sur le rôle du coach de veiller à ce que les objectifs du coaching soient écologiques pour lui-même comme pour le système qu’il dirige.  Dans le cas contraire c’est le système qui confrontera le dirigeant sur l’incohérence de ses attentes et apportera une régulation nécessaire. 

Le calcul du ROI d’un coaching de dirigeant

Les deux manières de calculer la rentabilité d’un coaching

Le Ratio Bénéfice/Coût (RBC) est le bénéfice monétaire du coaching, divisé par les coûts du coaching. 

La formule du RBC est la suivante =  Bénéfices du coaching   
                                                              Coûts du coaching

Le Retour sur Investissement (ROI) utilise le bénéfice net obtenu par le coaching divisé par les coûts du coaching. Le bénéfice net du coaching est le bénéfice monétaire du coaching moins les coûts du coaching.
La formule du ROI (%) = (Bénéfices du coaching – Coûts du coaching) x 100
                                                               Coûts du coaching

Exemples  de calcul du RBC et du ROI 

Un projet de coaching d’équipe de dix personnes génère un bénéfice monétaire estimé à environ 340.000 Euros. La dépense de coaching a été de 80.000 Euros, incluant les dépenses directes d’honoraires et les frais annexes (déplacements, location…etc.) 

Le RBC se calcule ainsi : 340.000/ 80.000 soit un ration de 4, 25. 

Le ROI se calcule de la façon suivante : (340.000 – 80.000) x 100/ 80.000  = 325 %

Les deux valeurs sont directement liées. Pour une méthode en raccourci, il est possible de prendre le ratio Bénéfice/Coûts, de soustraire un (1) et de multiplier ce résultat par 100 pour obtenir le ROI en pourcentage.

Investir dans des personnes n’est pas la même chose qu’investir dans un équipement ou dans un nouveau logiciel. Il est un peu plus difficile de mesurer le rendement d’un investissement dans une personne que, par exemple, l’augmentation du nombre de pièces produites à l’heure par la nouvelle machine qui vient d’être installée dans l’usine.

Le défi consiste donc à identifier clairement les avantages obtenus grâce au programme de coaching et à attribuer une valeur monétaire à ces avantages.

Les outils de mesure des résultats du coaching 

Certains résultats sont plus “tangibles” que d’autres et sont donc plus faciles à traduire en valeur monétaire ou en impact sur le résultat net. Cela ne veut pas dire que le matériel l’emporte sur l’immatériel en termes d’importance. En fait, les changements intangibles dans le comportement du client peuvent souvent avoir un impact plus large que les avantages plus tangibles du coaching, ou peuvent même y conduire.

Avantages tangibles du coachingAvantages intangibles du coaching
Augmentation des ventes ou des profits
Taux de fidélisation des clients et partenaires
Augmentation des nouveaux clients
Diminution des coûts
Diminution du turnover du personnel
Diminution de l’absentéisme
Réduction du délai de mise sur le marché
Amélioration de la productivité
Augmentation du taux de satisfaction clients
Diminution des plaintes clients/employés
Etc.
Réduction des conflits
Meilleur travail d’équipe
Réunions plus productives
Amélioration du moral des salariés
Amélioration du développement des subordonnés
Meilleur service à la clientèle
Augmentation de la satisfaction au travail
Meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie privée
Etc.  

 Comme nous le verrons plus bas, ces avantages devront être reformulés selon certains critères. Il existe plusieurs moyens de mesurer les avantages obtenus (encore une fois, avant et après le coaching). Par exemple :

  • Sondages à 360 degrés auprès des patrons, des pairs et des rapports du client
  • Enquêtes sur le climat psychologique ou l’ambiance de l’entreprise 
  • Enquêtes auprès des clients et partenaires sur le taux de satisfaction de leurs attentes
  • Mesures des ventes, des coûts, du turnover du personnel et les autres résultats de l’entreprise.

Dans les entreprises qui adhérent à une démarche qualité type ISO, les tableaux de bord de l’entreprise sur la mesure quantitative des éléments clés de la stratégie, fournissent de nombreux indicateurs utilisables pour mesurer l’impact d’un coaching.

Transformer l’intangible en données tangibles

Pour transformer un bénéfice perçu comme  intangible et « subjectif » en une mesure tangible et objectivable, nous invitons vivement le lecteur à se référer à des outils de la PNL (programmation neuro-linguistique) tels que les « Conditions de bonne formulation d’un objectif). Toute la démarche consiste à transformer un objectif abstrait en un processus d’action. Par exemple la formulation correcte d’un objectif doit intégrer les éléments suivants : 

1 – la formulation d’un but à atteindre selon les critères suivants

La formulation positive (ce qu’on souhaite obtenir plutôt que ce que l’on souhaite éviter.  Par exemple, fidéliser le personnel plutôt que diminuer le turnover, augmenter le taux de satisfaction des clients plutôt que réduire le taux de plainte des clients…etc.

Un contexte de réalisation de l’objectif (une situation précise avec une échéance et des personnes). Par exemple, améliorer les ventes du produit X dans un délai de 12 mois et dans tel secteur de vente. Si des objectifs opérationnels seront échéancés, la formulation d’une vision ne comporte par contre pas d’échéance.

Une mesure de l’atteinte de l’objectif sur des indicateurs internes vérifiables par le bénéficiaire du coaching (les représentations du coaché) et externes vérifiables par l’environnement humain du dirigeant (les changements de comportements observables et mesurés par un 360°, ou une enquête…etc.) 

Une responsabilité directe de l’atteinte de l’objectif. Il convient de séparer clairement ce qui est sous le contrôle de la personne coachée, de ce qui ne l’est pas. Par exemple, si les changements comportementaux du dirigeant vis à vis de ses équipes commerciales est sous son seul contrôle (et sa seule responsabilité), l’amélioration directe des ventes ne l’est pas car ce n’est pas lui qui est en contact direct avec les clients, comme ce n’est pas lui qui décide d’un achat. Par contre d’un point de vue systémique, le changement d’attitude du dirigeant et la flexibilité de moyens dont il fait preuve, vont très probablement se répercuter sur les personnes qui l’entourent. 

2 – La formulation des moyens à mettre en œuvre pour atteindre les objectifs

Les moyens et ressources à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif souhaité du coaching. Si les moyens peuvent être financiers et matériels, ils concernent le plus souvent un nouvel état d’esprit ou niveau de conscience du dirigeant. Une nouvelle perception de la situation de l’entreprise va générer de nouveaux comportements qui vont produire à leur tour de nouveaux résultats individuels et organisationnels. 

Les obstacles à dépasser pour atteindre l’objectif souhaité. Bien des limitations personnelles du dirigeant peuvent s’opposer à l’expression d’une vision et à la réalisation de l’objectif. Un changement au niveau des croyances et de l’identité du dirigeant s’accompagne le plus souvent d’une nouvelle perception de son rôle et de son impact sur l’ensemble de l’organisation. 

3 – La formulation des effets positifs et négatifs de l’atteinte des objectifs 

Les effets positifs (bénéfices) sont en rapport d’une part avec la satisfaction des valeurs personnelles du dirigeant (les bénéfices pour lui), et d’autre part la satisfaction des valeurs organisationnelles de l’entreprise  (les bénéfices pour le système global). L’alignement de ces deux catégories de valeurs (mes bénéfices sont ceux de l’entreprise) prévient les incohérences et risque de conflits internes et augmente la probabilité d’impact du changement d’attitude du dirigeant sur l’ensemble de son organisation. 

Les effets négatifs sont en rapport avec l’écologie des buts du dirigeant et de l’organisation. Le changement du niveau de conscience d’un dirigeant peut également avoir des répercussions négatives pour lui et son organisation. Il est parfois plus  confortable de mettre en cause des facteurs externes, humains, concurrentiels, juridique…etc. que de prendre conscience de sa responsabilité directe (attitude, croyance, rôle) sur la performance de l’entreprise. Comme il n’est pas confortable d’assumer ses décisions en devenant un modèle des changements que l’on souhaite voir apparaître dans l’entreprise.

La conversion des résultats du coaching en valeur monétaire 

L’outil PNL de « Condition de bonne formulation d’un objectif » est un outil fort utile, voire indispensable, pour décrire les chaînes d’interactions qui à partir d’un changement individuel peuvent mener à un changement organisationnel, et pour faciliter le calcul du ROI à partir d’un objectif ou bénéfice intangible. Le ROI d’un coaching se calcule à partir des bénéfices de l’atteinte des objectifs individuels du dirigeant. 

Même si le coach et son client  sont convaincus que le coaching peut influencer de façon considérable les résultats de l’entreprise, il est à nouveau important de rappeler que d’autres facteurs peuvent également interférer sur les résultats attendus. 

Par exemple, un volume de ventes dépend de nombreux facteurs complexes : le modèle de leadership du dirigeant, mais  aussi les conditions économiques, le développement des produits, la concurrence, les prix, la demande des clients, les fluctuations monétaires, etc. Il serait donc préférable d’affirmer que le coaching va influencer « dans une certaine mesure » le volume des ventes. Pour refléter cet impact, un ajustement ou une pondération en pourcentage à la valeur monétaire de l’augmentation des ventes sera nécessaire.

Exemple : si nous croyons que 25 % d’une augmentation des ventes d’un CA de 1 million d’euros peut être attribuée à un changement de comportement du dirigeant généré par un coaching qui a couté 25.000 euros, nous ajouterons 250.000 euros au chiffre d’affaires. Cet ajustement nous permet d’isoler les effets du coaching et de calculer le ROI : (250.000-25.000) x100/ 25.000 = 900 %

Les limites du ROI

Comme nous l’avons plus haut, une focalisation excessive sur le seul rendement monétaire peut limiter la perception des  multiples autres avantages et résultats positifs possibles de la démarche du coaching. De plus des interventions de coaching focalisées sur la maximisation du rendement financier peuvent avoir des effets négatifs, comme des résistances du système humain qui vont se traduire par des démotivations et désengagements, l’augmentation du stress et de l’anxiété liés à la réalisation d’une performance.  La focalisation sur le ROI peut en effet bien représenter la position de l’investisseur et du gestionnaire, mais au prix d’une marginalisation des positions des autres parties prenantes (salariés, clients, partenaires…etc.). D’autres alternatives au ROI apparaissent utiles  et nécessaires.

Le Retours sur la Valeur du coaching 

L’impact organisationnel du coaching de son dirigeant peut aussi se mesurer sur des critères en rapport avec le niveau de bien-être et d’engagement des équipes, ce qui apporte une perspective sociale et humaine bien plus riche que le seul ROI. Le ROI ne devient plus l’objectif principal, mais la conséquence positive du niveau de bien être et de motivation des équipes.  Les études socio-économiques sont nombreuses à démontrer le lien étroit entre bien être au travail et performances financières durables. L’objectif du coaching est alors centré sur la création de valeur, comme le développement d’un leadership conscient, les relations interpersonnelles, une cohésion d‘équipe, une réelle écoute du client…etc.  On parle alors de Return On Value (ROV) ou Retour sur la Valeur. Mais une valeur pour qui ?   

Un ROV mesure une valeur pour les personnes

ROV représente le gain de valeur ajoutée qu’une organisation peut obtenir du développement personnel et professionnel des salariés de l’entreprise, de la prestation apportée au client,  des relations avec les partenaires…etc. Le ROV constitue alors un bon indicateur du « climat psychologique de l’entreprise ».  Les applications les plus pertinentes du ROV sont focalisées sur les clients. Le ROV mesure alors la motivation, l’engagement, la générosité et la détermination des équipes à faire une « différence qui fait la différence » dans leurs relations avec les clients. Le ROV peut être le reflet de l’engagement continu des équipes à vraiment vouloir faire une différence dans la vie des clients, ceux qui font vivre l’entreprise. 

Des exemples de mesure du ROV 

Si le ROV est centré sur le réel niveau de valeurs apportées au client, il représente la somme des actions mises en œuvre pour remercier et aussi récompenser vos clients d’avoir montré un intérêt pour votre produit ou service, qu’il y ait eu vente ou absence de vente. Le ROV concerne donc en priorité tous ceux qui sont le plus  souvent en contact avec les clients ou prospects : commerciaux, conseillers, services après vente, administrations…etc. Il y a probablement de nombreuses manières pour les commerciaux et conseillers d’apporter au quotidien de la valeur au client. Voici quelques exemples des qualités qui peuvent être mise en oeuvre par les commerciaux et conseillers pour « créer de la valeur » pour leur clients et faire une grande différence en matière de ROV.

Une position désintéressée : les meilleurs créateurs de valeurs sont ceux qui savent donner constamment à leurs clients des informations qui ne sont pas directement liées à une vente immédiate mais qui intéressent le client. Ces « vendeurs » savent résister à la tentation de vouloir « accrocher » le client potentiel. Les attentes des clients priment sur ceux de l’entreprise. Les « créateurs de valeurs » savent sortir de leurs fonctions commerciales pour donner des informations ou apporter des idées sur les domaines qui ne sont pas directement en lien avec l’activité de l’entreprise. 

L’apport d’une analyse : les grands « créateurs de valeurs » savent offrir des analyses qui font sens pour le client. Dans un monde dans lequel nous sommes noyés d’informations sur « Voici ce qui vient de se passer », les bons vendeurs savent apporter des réponses sur « voilà ce que signifie ce qui vient de se passer ». Savoir donner du sens aux informations est certainement, au-delà d’une bouée de sauvetage, un grand cadeau au client. 

La prévisibilité : dans le monde du WEB, tout est imprévisible et totalement incontrôlable. En sachant cela vous pouvez générer de la valeur en apportant un service dont le niveau d’excellence est prévisible par vos clients. Pour cela, sachez défendre les besoins des clients en interne et communiquer abondamment sur leurs attentes. Dans un monde d’imprévisibilité, la proposition d’un “pas de surprises” constitue un luxe incroyable. Donc, respecter les engagements sur les délais de livraison, la qualité des produits ou services, les services après vente, les délais et qualité de livraison, les engagements de dédommagements prévus…etc. 

La mise en réseau de vos clients : le ROV peut également concerner les mises en relations que vous apportez aux clients. Des mises en relations avec des sources d’informations, des personnes qui peuvent apporter des témoignages, des concurrents qui sont mieux placés que vous pour répondre aux attentes des clients…etc. 

Créer de la valeur pour le client est souvent une démarche paradoxale (à 180° diraient les systémiciens) car elle va à l’encontre des habitudes classiques qui visent à « harponner » le client. La démarche naturelle des commerciaux est de vouloir contrôler la relation avec leur client, alors que cette démarche est contreproductive. Il est bien plus respectueux et aussi rentable de considérer le client comme une personne intelligente et de lui faciliter l’accès aux informations et aux réseaux de personnes qui apporteront leur propre valeur et l’aideront ainsi à prendre une décision qui réponde à leurs besoins. Elle vous en sera très reconnaissante et reviendra vers vous lorsqu’elle aura besoin de vos produits ou service. Donc devenez l’animateur d’un réseau de qualité pour vos meilleurs clients.

 Les changements du marché sont le moteur du ROV

Quand les marchés changent en permanence, le ROV peut constituer le levier essentiel du développement durable de l’autonomie des collaborateurs et de la croissance des entreprises.  Une entreprise centrée sur les besoins des clients peut faire des économies considérables de marketing, de structures hiérarchiques et de management. Le ROV est en mesure de remplacer les démarches qualité des entreprises, bien souvent perçues comme des obligations administratives que l’on sort du placard avant la visite des auditeur, pour devenir le moteur de la croissance de l’entreprise. Car si le ROI est centré sur les attentes internes des dirigeants et investisseurs, le ROV est focalisé sur les attentes explicites ou implicites des clients, ceux qui font vivre l’entreprise. Même si la valeur immatérielle du ROV peut sembler difficile à mesurer, les recherches  montrent que les organisations qui font du ROV un indicateur clé ont des performances économiques plus grandes. Les questions que posent le ROV méritent d’être intégrées dans les réflexions stratégiques de l’entreprise.

Les études les plus citées en matière de ROI

Les études présentées ci dessous sont celles qui reviennent sans cesse pour promouvoir les bénéfices du coaching, et que l’on retrouve dans les arguments mis en avant sur les sites web des coachs. Il est cependant important de noter que ces études n’ont été publiées que dans des revues scientifiques dans lesquelles les données sont évaluées par des pairs. Ces  articles représentent donc le travail des «pionniers» du ROI en matière de coaching.

The MetrixGlobal study

L’étude de M.C. Anderson (2001), plus connue sous le nom de “The MetrixGlobal study” a été commandée par l’entreprise Booz Allen Hamilton, réalisée avec la collaboration des coachs de la société Pyramid Resource Group, et interprétée par MatrixGlobal. Les coaching s’inscrivaient dans le cadre d’un programme de développement du leadership. L’impact du coaching sur les entreprises dans lesquelles travaillaient les personnes coachées a été évalué par un questionnaire en deux parties. La première partie par courriel pour un recueil à chaud, et la deuxième partie par téléphone pour approfondir l’impact commercial et le rendement financier de l’investissement de coaching. Ce coaching concernait 43 participants travaillant dans des fonctions transversales de l’entreprise (ventes, technique, finances et marketing) et identifiés comme des leaders. Trente (30) des 43 participants, soit 70 % ont retourné leurs questionnaires. Les résultats montrent que 77% des 30 répondants ont noté l’impact significatif ou très significatif du coaching sur au moins une des neuf mesures de performance commerciale, et que 60 % des répondants avaient identifié les avantages financiers spécifiques découlant de leur encadrement. Les principaux résultats ont été les suivants : 

ThèmesAméliorations

Productivité du leader et de ses équipes

+60 %

Bénéfices financiers documentés

+ 50 %

Satisfaction des équipes

+ 53 %

Satisfaction des clients

+ 53 %

Qualité du travail

+ 40 %

Pour le calcul du ROI, on a compilé les dépenses de coaching pour les 43 participants. De façon globale, la démarche de coaching a généré un ROI de 529 %.  Quand le coût du maintien dans l’entreprise des salariés qu’on pensait licencier a été intégré comme un avantage, le retour sur investissement global a augmenté à 788%. Le calcul du Ratio Bénéfice Coût du coaching a été de 6,8 fois l’investissement initial.

La Manchester Study

Manchester Inc. est une importante société de coaching de Floride, qui a cherché à évaluer l’impact économique du coaching des cadres. Cette étude est connue sous le nom de « Manchester Study ». Les 100 cadres qui ont bénéficié d’un coaching appartenaient le plus souvent à des entreprises du Fortune 1000 (les 1000 plus grandes entreprises au USA).

50 % des cadres de l’étude occupaient des postes importants (vice-président, président de division, directeur général, Direction des finances ou de l’information…etc.). Près de six cadres sur dix (57%) étaient âgés de 40 à 49 ans et un tiers gagnaient 200.000 $ ou plus par an. Les coachs de Manchester, qui possédaient pour la plupart un Ph.D. ou un MBA,  étaient également diplômés de l’école interne de coaching de Manschester, et avaient au moins 20 ans d’expérience du management. 

L’approche de Manchester comportait une définition claire des objectifs attendus, et la mise en place d’un processus d’évaluation complet, validé et fiable des actions, progrès et résultats obtenus. A l’issue des coaching des améliorations ont été notées tant pour les bénéficiaires du coaching que leurs entreprises. Les entreprises ont vu les plaintes des clients diminuer et étaient plus en mesure de retenir les cadres qui avaient été coachés.

Bénéfices pour le coaché Bénéfices pour les entreprises 
Relations de travail en général+ 77%Productivité+ 54 %
Relations avec la hiérarchie+ 71%Force de l’organisation+ 48 %
Travail d’équipe+ 67 %Qualité des produits et services+ 48 %
Satisfaction des salariés au travail+ 61 %Service aux clients+ 39 %
Relations interpersonnelles (conflits)+ 52 %Plaintes clients– 34%
Engagement vis à vis de l’entreprise+ 44%Réduction des coûts– 23 %
Relations avec les clients+ 37%Fidélité des cadres coachés+ 32 %
  Bénéfice net+23 %

Cette étude apporte des arguments solides sur l’efficacité du coaching de dirigeants, et à tous les niveaux évalués puisque 86% des participants et 74% des parties prenantes ont été «très satisfaits» ou «extrêmement satisfaits». 

Le ROI (retour sur investissement) a montré un gain moyen de 100 000 $ par personne coachée, soit 5,7 fois l’estimation initiale. Certaines estimations allaient de 1 à 25 millions de dollars. Les auteurs de l’étude soulignent l’importance du choix des coachs, du soutien organisationnel qu’il convient de leur apporter, et de la mesure les résultats obtenus. 

International Coaching Federation 

Pricewaterhouse Coopers (PwC) mène régulièrement des études pour la Fédération Internationale du Coaching (ICF), dans plus de 60 pays sur le thème les thèmes du coaching (PwC 2012 : ICF Global Coaching Study avec 12 000 participants) ; PwC 2010 : ICF Global Consumer Awareness Study avec 15 000 participants. C’est certainement la  PwC 2009 : ICF Global Coaching Client Study (2 000 participants) qui apporte le plus d’informations sur le calcul de bénéfices du coaching. 

Les résultats globaux montrent que les entreprises ayant fait appel à un coaching professionnel obtiennent un rendement médian de 7 fois leur investissement initial :;

<tdstyle=”width: 191px;”>Organisation personnelle<tdstyle=”width: 62px;”>61%<tdstyle=”width: 188px;”>Relation 

Estime de soi  et confiance en soi

80 %

73 %

Gestion des affaires

61%

Compétences en communication

72 %

Gestion du temps

57 %

Compétences interpersonnelles 

71 %

Efficacité de l’équipe

51 %

Performance au travail

70 %

Culture d’entreprise

38 %

Equilibre de vie prof./perso

67 %

Organisation financière

27 %

Bien être

63 %

Planning des investissements

15 %

Opportunités de carrière

62 %

  

Lorsqu’on a demandé aux cadres dirigeants si eux-mêmes ou leur entreprise avaient observé des changements financiers (gains ou pertes) à la suite de l’une ou l’autre des situations suivantes, 40 % des clients ont indiqué qu’un changement financier s’était produit et 19 % ont été incertains. Seuls 9 % (189 répondants) ont été en mesure de donner des détails sur ce qu’ils avaient gagné (ou perdu) et sur leur dépense de coaching. Les résultats du ROI doivent être interprétés avec prudence du fait de la faible taille des échantillons. Une valeur de ROI de 100%  signifie que l’investisseur a récupéré son argent. Les principales conclusions sont les suivantes :

ROI individuel: environ 68 % des personnes ont indiqué avoir au moins  remboursé l’investissement initial. La médiane suggère qu’un client qui tire un avantage financier d’un programme de coaching peut généralement s’attendre à un retour sur investissement de l’ordre de 344 % ou 3,44 fois le montant dépensé.

ROI de l’entreprise: 86 % de ceux qui étaient en mesure de fournir des chiffres pour calculer le ROI de l’entreprise ont signalé que celle-ci avait au moins remboursé leur investissement. En fait, près d’un cinquième (19 %) ont indiqué un ROI d’au moins 50 (5000%) fois l’investissement initial, tandis que 28% ont vu un ROI de 10 à 49 fois l’investissement initial. Le ROI médian de l’entreprise est de 700 %, ce qui indique qu’en règle générale, le rendement médian d’une entreprise est de 7 fois l’investissement initial.

 Un certain nombre de conclusions et d’implications pour l’industrie du coaching peuvent être tirées des résultats de l’étude.

1 – Les clients sont en général satisfaits du coaching. 96 % clients ont indiqué qu’ils répéteraient l’expérience de coaching s’ils recevaient le même type d’aide.

2 – le ROI pour les clients est très satisfaisant quand des gains financiers sont attendus. Tous les types de coaching ne sont pas conçus pour générer des gains monétaires pour le client (ou leur entreprise). Donc seuls 40 % des répondants ont indiqué un gain financier (personnel ou pour l’entreprise) à la suite d’un coaching. Le ROI personnel médian indique que ceux qui recherchaient un gain financier peuvent s’attendre à un rendement d’environ 3,44 fois leur investissement.

3 – Le ROI  pour les entreprises peut être important. La grande majorité (86 %) de ceux qui ont pu fournir des chiffres pour calculer le ROI de l’entreprise ont indiqué que  celle-ci avait au moins récupéré leur investissement initial.Le ROI des entreprises montre un rendement médian de 7 fois l’investissement initial. En fait, près d’un cinquième (19 %) ont indiqué un ROI d’au moins 50 (5000%) fois l’investissement initial, tandis que 28 % ont obtenu un ROI de 10 à 49 fois l’investissement initial. 

Références 

  1. Anderson, M.C. (2001). Executive brie ng: Case study on the return on investment of executive coaching (Known as “The MetrixGlobal study”) 
  2. McGovern, J., Lindemann, M., Vergara, M., Murphy, S., Barber, L., and Warrenfeltz, R. (2001). Maximizing the impact of executive coaching: Behavioral change, organizational outcomes, and return on investment. The Manchester Review, 6, 1, 1-9. 
  3. PwC 2009 : ICF Global Coaching Client Study http://icf.files.cms-plus.com/includes/media/docs/ExecutiveSummary.pdf
  4. Rey Carr, The State-of-the-Art in Return on Investment (ROI) in Coaching 
  5. Bolch, M. (May, 2001). Proactive coaching. Training, 38, 5, 58+. 
  6. Bowery-Ireland, B. (2007). The ROI of business coaching revisited: Self-directed learning—the real ROI. Business Coaching Worldwide, 3, 3. (Retrieved November 6, 2010 from www.wabccoaches.com/bcw/ pdf/2007_v3_i3.pdf ) 
  7. Gaskill, C. (November 12, 2007). Trade secrets: Measuring the impact of coaching. 
  8. Measuring ROI in Executive Coaching Jack J. Phillips, Ph.D. and Patricia P. Phillips, Ph.D. Research on Coaching (2005/Issue One) ISSN 1553-3735 

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