Le théoricien du management Simon Sinek suggère qu’un leader fait en sorte que les employés se sentent en sécurité et en confiance. ” Dans l’armée, on donne des médailles à ceux qui sont prêts à se sacrifier pour les autres. Dans le business, on donne des bonus à ceux qui sont prêts à sacrifier les autres pour notre profit. Nous faisons tout à l’envers. Pas vrai ? Je me suis demandé d’où viennent les gens comme ça. Au début, ma conclusion était qu’ils sont tout simplement meilleurs…Mais c’est totalement faux. J’ai appris que c’est l’environnement qui est important. Si vous avez le bon environnement de confiance, de sécurité et de collaboration, chacun de nous à la capacité à faire ces choses remarquables, et surtout, les autres aussi ont cette capacité….Le problème avec l’idée de confiance et de collaboration, c’est que ce sont des sentiments, ce ne sont pas des instructions. Je ne peux pas simplement vous dire, « Ayez confiance en moi », et c’est tout. Quand un leader fait le choix de donner la priorité à la sécurité des individus dans l’organisation, de sacrifier son confort et les résultats tangibles pour que les gens se sentent en sécurité et aient un sentiment d’appartenance, des choses remarquables se produisent.”
Traducteur: Anna Cristiana Minoli Relecteur, Elisabeth Buffard
Un homme du nom de Capitaine William Swenson a reçu récemment la Médaille d’honneur du Congrès pour ses actions du 8 septembre 2009. Ce jour-là, des troupes d’Américains et d’Afghans traversaient une partie de l’Afghanistan pour aider à protéger des fonctionnaires gouvernementaux, des fonctionnaires gouvernementaux afghans, qui allaient rencontrer des aînés du village local. Les escadrons ont été pris dans une embuscade et étaient encerclés trois côtés, et entre autres, le Capitaine Swenson a été reconnu pour avoir couru sous le feu afin de secourir les blessés et ramener les morts.
Une des personnes qu’il a secourue était un sergent. Swenson, accompagné d’un camarade, se dirigeaient vers un hélicoptère d’évacuation sanitaire. Et ce qui a été remarquable ce jour-là, c’est que, par pure coïncidence, un des médecins de l’évacuation sanitaire avait une camera GoPro sur son casque et la scène a été entièrement filmée. Elle montre le Capitaine Swenson et son camarade transportant un soldat blessé qui avait reçu une balle dans le cou. Ils l’ont mis dans l’hélicoptère, et là, on voit le Capitaine Swenson se pencher sur lui et l’embrasser avant de faire demi-tour pour en secourir d’autres.
J’ai vu la vidéo, et je me suis dit, d’où viennent des personnes comme ça ? Qu’est-ce que c’est que ça ? C’est une émotion profonde. Quand on fait des choses comme ça. Il y a de l’amour, et je voulais savoir pourquoi les personnes avec qui je travaille ne sont pas comme ça.
Dans l’armée, on donne des médailles à ceux qui sont prêts à se sacrifier pour les autres. Dans le business, on donne des bonus à ceux qui sont prêts à sacrifier les autres pour notre profit. Nous faisons tout à l’envers. Pas vrai ?
Je me suis demandé d’où viennent les gens comme ça. Au début, ma conclusion était qu’ils sont tout simplement meilleurs. Voilà pourquoi ils sont attirés par l’armée. Ces gens sont attirés par cette idée de service. Mais c’est totalement faux. Ce que j’ai appris, c’est que c’est l’environnement. Si vous avez le bon environnement, chacun de nous a la capacité de faire ces choses remarquables, et surtout, les autres aussi ont cette capacité.
J’ai eu l’honneur de rencontrer certains de ceux que nous appelons des héros, qui ont risqué leurs vies pour sauver les autres, et je leur ai demandé : « Pourquoi faire ça ? Pourquoi l’avez-vous fait ? » Et ils ont tous répondent la même chose : « Parce qu’ils l’auraient fait pour moi.» C’est ce profond sentiment de confiance et de collaboration. La confiance et la collaboration sont très importantes. Le problème avec l’idée de confiance et collaboration, c’est que ce sont des sentiments, ce ne sont pas des instructions. Je ne peux pas simplement vous dire, « Ayez confiance en moi », et c’est tout. Je ne peux pas tout simplement demander à deux personnes de coopérer, pour qu’elles le fassent. Ça ne marche pas comme ça. C’est un sentiment.
D’où vient ce sentiment de confiance et sécurité ?
Il y a 50 000 ans pendant l’ère paléolithique, aux débuts de l’Homo Sapiens, nous découvrons que le monde était plein de dangers, toutes ces forces qui s’acharnaient à vouloir nous tuer.
Rien de personnel. Que ce soit la météo, le manque de ressources un tigre à dents de sabre tout ceci étaient à l’œuvre pour réduire notre durée de vie. Nous sommes donc devenus des animaux sociaux, nous vivions et travaillions ensemble dans ce que nous appelions un cercle de sécurité, à l’intérieur de la tribu, à laquelle nous avions le sentiment d’appartenir. Quand nous nous sentions en sécurité parmi les nôtres, la réaction naturelle était la confiance et la collaboration. Ce sont les avantages qui leur sont intrinsèques. Ça veut dire que je peux m’endormir la nuit et être sûr que quelqu’un de ma tribu guettera le danger. Si nous n’avons pas confiance l’un en l’autre, si je n’ai pas confiance en vous, ça veut dire que vous ne guetterez pas le danger. Mauvais système de survie.
Aujourd’hui, c’est exactement pareil. Le monde est plein de dangers, de choses qui tentent de nous faire échouer ou réduire notre réussite, réduire nos opportunités de réussite. Ce pourrait être les fluctuations de l’économie, l’incertitude de la bourse. Ça pourrait être une nouvelle technologie qui rend votre modèle de business obsolète du jour au lendemain. Ou peut-être vos concurrents qui parfois essayent de vous abattre. Parfois ils essayent de vous faire faire faillite, mais au minimum, ils travaillent dur pour vous empêcher de vous développer et vous voler votre business. Nous n’avons aucun contrôle sur ces forces. Ce sont des constantes, et elles ne s’en iront pas. Les seules variables sont les conditions à l’intérieur de l’organisation, c’est là que le leadership est important, parce que c’est le leader qui donne le ton.
Quand un leader fait le choix de mettre en premier la sécurité et la vie des gens à l’intérieur de l’organisation, de sacrifier son confort et sacrifier les résultats tangibles, pour que les gens restent et se sentent en sécurité et aient un sentiment d’appartenance, des choses remarquables se produisent.
En partant pour un voyage en avion, j’ai été témoin d’un incident dans lequel un passager a essayé de monter à bord avant qu’on l’appelle, et j’ai regardé l’agent à l’embarquement traiter cet homme comme s’il avait enfreint la loi, comme un criminel. On lui a crié dessus pour avoir essayé de monter à bord un groupe trop tôt. J’ai dit quelque chose. J’ai dit, « Pourquoi nous traitez-vous comme du bétail ? Pourquoi ne pas nous traiter comme des êtres humains ? » Et voilà ce qu’elle m’a répondu. Elle a dit, « Monsieur, si je ne respecte pas les règles, je pourrais avoir des ennuis et perdre mon emploi. » Ce qu’elle était en train de me dire est qu’elle ne se sentait pas en sécurité. Ce qu’elle était en train de me dire c’est qu’elle n’avait pas confiance en ses dirigeants.
La raison pour laquelle nous aimons la Southwest Airlines n’est pas qu’elle embauche nécessairement de meilleures personnes. C’est parce qu’ils n’ont pas peur de leurs dirigeants. Vous voyez, si les conditions sont mauvaises, nous sommes obligés de dépenser notre temps et notre énergie pour nous protéger l’un de l’autre, et ça affaiblit l’organisation implicitement. Quand nous nous sentons en sécurité à l’intérieur de l’organisation, nous combinons naturellement nos talents et nos points forts et travaillons inlassablement pour faire face aux dangers extérieurs et saisir les opportunités.
L’analogie la plus proche que je puisse vous donner à un grand leader, est celle d’un parent.
Réfléchissez à ce que signifie être un bon parent, que voulez-vous ? Qu’est ce qui fait un grand parent ? Nous voulons offrir à nos enfants des opportunités, une éducation, de la discipline si nécessaire, pour qu’ils puissent grandir et accomplir plus que ce que nous avons fait.
Les grands leaders veulent exactement la même chose. Ils veulent offrir des opportunités à leurs employés, une éducation, de la discipline si nécessaire, développer leur confiance en soi, leur offrir des opportunités d’essayer et échouer, pour qu’ils puissent réussir plus que ce que nous imaginons pour nous-mêmes.
Charlie Kim, le PDG d’une société qui s’appelle Next Jump à New York, une société tech, explique que, si vous aviez des difficultés en famille, envisageriez-vous de laisser tomber un de vos enfants ? Jamais. Alors, pourquoi envisager de laisser tomber des personnes de votre organisation ? Charlie a appliqué une politique d’emploi à vie. Si Next Jump vous embauche, vous ne pouvez pas vous faire virer pour des problèmes de performances. En fait, si vous avez des problèmes, on vous aide et on vous soutient, comme on ferait avec les enfants qui rentrent à la maison avec un 9/20.
C’est tout le contraire. C’est la raison pour laquelle de nombreuses personnes ont une telle haine viscérale pour certains PDG de banques avec leurs salaires et bonus disproportionnés. Ce ne sont pas les chiffres. Ils ont violé la définition-même du leadership. Ils ont violé ce profond contrat social. Nous savons qu’ils ont permis que leurs employés soient sacrifiés pour qu’ils puissent protéger leurs intérêts, ou pire, ils ont sacrifié leur personnel pour protéger leurs intérêts. C’est ce qui nous indigne, ce ne sont pas les chiffres.
Quelqu’un s’indignerait-il si nous offrions un bonus de 150 millions de dollars à Gandhi ? Et si nous offrions 250 millions de dollars à Mère Teresa ? Ça nous pose problème ? Pas du tout. Pas du tout.
Les grands leaders ne sacrifieraient jamais les gens pour sauver les chiffres.
Ils sacrifieraient d’abord les chiffres pour sauver les personnes.
Bob Chapman gère une grande société de production dans le Midwest qui s’appelle Barry-Wehmiller, En 2008 elle a été durement touchée par la récession, et ils ont perdu 30 pour cent de leurs commandes d’un jour à l’autre. Pour une grande société, c’est un gros problème, et ils ne pouvaient plus se permettre leur main d’œuvre. Il leur fallait économiser 10 millions de dollars, donc, comme beaucoup de sociétés, le conseil s’est rassemblé pour discuter des licenciements. Et Bob a refusé. Bob ne croit pas au nombre de personnes. Il croit au nombre de cœurs, et c’est beaucoup plus difficile de réduire le nombre de cœurs. Ils ont élaboré un programme de congés. Chaque employé, de la secrétaire au PDG, devait prendre quatre semaines de congés non payés. Ils pouvaient les prendre quand ils voulaient, et ils ne devaient pas les prendre tous d’affilés. Mais c’est comme ça que Bob a annoncé le programme qui avait tant d’importance. Il a dit, il vaut mieux souffrir tous un peu plutôt que quelqu’un ait à souffrir beaucoup, et le moral est remonté. Ils ont économisé 20 millions de dollars, et surtout, comme prévu, quand les gens se sentent en sécurité et protégés par la direction de l’organisation, la réaction naturelle est la confiance et la collaboration. Assez spontanément, sans qu’on s’y attende, les gens ont commencé à faire des échanges entre eux. Ceux qui pouvaient en prendre plus les échangeaient avec ceux qui pouvaient moins se le permettre. Certains prenaient cinq semaines pour que d’autres puissent n’en prendre que trois.
Le leadership est un choix. Ce n’est pas un grade.
Je connais des gens au plus haut niveau des organisations qui ne sont absolument pas des leaders. Ce sont des autorités, et nous faisons ce qu’ils disent parce qu’ils ont de l’autorité sur nous, mais nous ne les suivrions pas. Et je connais beaucoup de gens qui sont au plus bas niveau des organisations qui n’ont aucune autorité et sont des leaders absolus, et ce parce qu’ils ont choisi de s’occuper de la personne à leur gauche, et ils ont choisi de s’occuper de la personne à leur droite. Voici ce qu’est un leader.
J’ai entendu l’histoire de certains Marines qui étaient au théâtre, et comme le veut la coutume dans la Marine, l’officier mange en dernier, et il laisse ses hommes manger en premier, et quand ils avaient fini, il n’y avait plus rien à manger pour lui. Et quand ils sont revenus sur le terrain, ses hommes lui ont ramené de la nourriture pour qu’il puisse manger, parce que ça se passe comme ça.
Nous les appelons des leaders parce qu’ils y vont en premier.
Nous les appelons des leaders parce qu’ils prennent le risque avant les autres.
Nous les appelons des leaders parce qu’ils choisissent de se sacrifier pour que d’autres puissent être en sécurité et protégés et leurs hommes puissent réussir, et en faisant cela, la réaction naturelle est que nos hommes se sacrifieront pour nous.
Ils verseront sang, sueur et larmes pour voir naitre la vision de leurs leaders, et quand nous leur demandons, « Pourquoi devrions-nous le faire ? Pourquoi verser sang, sueur et larmes pour cette personne ? » Ils répondent tous la même chose : « Parce qu’ils feraient la même chose pour moi. »
N’est-ce pas l’organisation dans laquelle nous souhaiterions tous travailler ?
Merci beaucoup. Simon Sinek
