par JL Monsempès
Comment préparer salariés et managers à un exercice inhabituel qui consiste à définir un état désiré professionnel, à clarifier une vision de son avenir professionnel, à répondre aux questions suivantes : quelles sont mes zones de compétence ? quelles sont mes motivations ? quels sont mes buts professionnels ? En quoi puis-je être utile avec mes compétences et motivations au système social ou économique auquel j’appartiens ? Que ce soit pour évoluer, se reconvertir, faire le choix d’une formation, il n’est pas toujours facile de construire un projet professionnel. Comme pour un voyage, il est utile de disposer bonne carte routière du chemin à parcourir, des points de ressource et des obstacles pouvant survenir sur ce chemin. Il est également utile de considérer le projet professionnel comme processus de changement, le domaine d’excellence de la PNL.
Les étapes du processus de changement
Comment la programmation neuro-linguistique (PNL) peut considérer un projet professionnel ? Réaliser un projet professionnel est un processus de changement. C’est, bien sur, un écart entre une situation actuelle insatisfaisante et la projection dans le futur d’un état désiré, avec entre les deux un certains nombres d’attentes ou d’incertitudes. Atteindre un état désiré nécessite de créer ce changement et d’en gérer les conséquences. Les éléments de base du processus de changement concernent une personne dont les comportements ont un degré de variabilité afin d’atteindre un résultat. La personne, dans un contexte professionnel donné, a des attentes à propos de ses capacités à mettre en oeuvre des comportements et des attentes à propos de l’impact de ces comportements sur un résultat désiré.
Des questions spécifiques vont se poser à chaque étape de ce processus, et des ressources également spécifiques vont être sollicitées.
La réalisation d’un projet invite à raisonner de façon systémique en intégrant trois dimensions : celle des niveaux d’expérience de la personne (niveaux logiques), celle de la ligne du temps (faire des liens opérants entre les expériences du présent, du passé et du futur), et celle de la relation (la relation à moi, aux autres et au système auquel j’appartiens ou auquel je veux appartenir).
Les composantes motivationnelles du processus de changement
Pour atteindre un résultat avec succès, la personne a besoin d’initier et de maintenir dans le temps un intérêt et un effort suffisant par rapport à la mise en oeuvre d’un plan d’action ou comportemental. La réalisation du projet va donc dépendre de son degré de motivation. Les motivations sont influencées par une série d’attentes à propos de la désirabilité du résultat à atteindre, la perception de sa propre efficacité à atteindre un nouveau résultat, et de la « chance » que la nouvelle capacité puisse produire le résultat désiré dans l’environnement tel qu’il est perçu par la personne.
Les attentes sur la désirabilité du résultat. Un projet démarre avec la création d’une vision, celle d’une personne qui se projette dans un rôle futur avec la réalisation d’un résultat. Les questions qui se posent sont les suivantes : est-ce que je désire suffisamment ce résultat ? ai-je la volonté d’atteindre ce résultat ? Cette vision va être nourrie par une raison d’être (identité profonde), des valeurs qui me donnent une motivation à agir et un système de croyance qui va délimiter le champ des permissions que je me donne pour la réalisation de ce projet. Une personne qui n’ a pas la volonté ou l’envie d’atteindre un but a toute les chances de rester dans l’inaction.
Les ressources : à cette étape il convient de savoir se reconnecter avec ce qui est important et essentiel pour soi, le sens de ses valeurs et de sa mission : ce résultat est-il connecté et aligné avec ma mission professionnelle, avec mes valeurs ?
Les attentes sur la perception de son auto efficacité. La réalisation de cette vision nécessite la mise en oeuvre de comportements spécifiques (que dois-je faire pour atteindre le résultat souhaité ?), ce qui va questionner l’efficacité comportementale (suis-je capable de mettre en oeuvre les comportements nécessaires à l’atteinte de l’objectif ?). Une personne qui doute du degré de contrôle qu’elle peut exercer sur ses actions, va avoir tendance à interrompre ses efforts dans les situations qui confrontent ses capacités.
Les ressources : à cette étape les ressources viennent de la construction cognitive d’une bonne carte mentale. La personne a besoin d’un plan d’action pertinent et flexible pour atteindre une destination avec des indicateurs de progression, et aussi de se rassurer en sachant se reconnecter avec des expériences de référence du passé ( J’ai déjà fait et réussi cela dans le passé !).
Les attentes sur la probabilité de réaliser le résultat dans un environnement spécifique. Une fois que je suis rassuré sur mon efficacité comportementale, d’autres attentes et incertitudes vont apparaître. La mise en oeuvre des comportements va t-elle produire le résultat souhaité dans l’environnement approprié ? Cela va- til marcher ? De quels outils vais-je avoir besoin pour rendre mes comportements performants ? ; et qui va m’aider ou me soutenir dans cette situation ? Compte tenu de la variabilité du système, le même comportement ne produira pas toujours le même résultat. De nouveaux paramètres vont donc déterminer la probabilité qu’un comportement aboutisse ou non au résultat attendu.
Les Ressources : à ce stade les ressources dont la personne peut avoir besoin sont en rapport avec un certain degré de soutien relationnel, et la disponibilité des outils dans ce nouveau système. Le soutien relationnel sont des personnes externes (guides, coaches, mentors, conseillers, enseignants, sponsors, mentors, etc…) ou intériorisées (le souvenir du personne importante dans notre vécu ou la représentation métaphorique de quelque chose qui nous inspire). Les outils peuvent être matériels ( par exemple : espace professionnel, système informatique, accès à l’information, véhicule, outil de production..) ou financiers (un budget, un crédit).
Les obstacles dans la réalisation du projet
Réaliser un projet est comme s’aventurer sur un nouveau territoire. C’est une situation de défi qui confronte nos limites et nos manières habituelles de penser, de ressentir et d’agir. Il est légitime d’avoir le sentiment de manquer de confiance en ses capacités dans une situation inhabituelle. Et en même temps, c’est la croyance qui limite l’expression de notre potentiel. Car relever le défi et atteindre avec succès le résultat souhaité est le meilleur moyen de renforcer la confiance en ses propres capacités.
Les croyances constituent le système des permissions qu’une personne se donne ou ne se donne pas dans la situation de défi que représente la réalisation d’un projet personnel ou professionnel. Les croyances qui ne soutiennent pas ou ne renforcent pas le processus de changement sont des croyances « limitantes », qui peuvent saboter n’importe quel élément du processus de changement décrit plus haut. Les obstacles peuvent concerner :
La désirabilité du résultat. Une personne qui souhaite changer de fonction devra se demander « est-ce que je veux réellement cette fonction, ce poste est-il prioritaire pour moi ?, est-il en accord avec mes valeurs ? » ; « n’y a t-il pas des choses encore plus importantes que ce travail, comme de réaliser une passion ou m’occuper de ma famille ? »
La possibilité du résultat. Même si la personne désire fortement la fonction, elle pourrait ne pas avoir confiance dans le fait que ses actions puissent produire le résultat souhaité. Elle peut se demander « estce possible pour moi d’obtenir cette fonction ? ; ce n’est pas la peine d’avoir de faux espoirs ».
L’écologie des comportements à mettre en oeuvre : la personne peut désirer fortement le résultat et croire que c’est possible de l’atteindre, tout en ayant des doutes sur le fait que les comportements à mettre en oeuvre ne sont pas les plus appropriés pour atteindre le résultat souhaité : « Je ne pense pas que cette manière de faire soit la bonne » ; « cette manière de faire va me demander trop d’efforts » ; « cette manière de faire ne vas pas être acceptée par mon environnement, mes collègues, ma famille, mes amis » ; « Ce comportement sera-il accepté dans mon entreprise ou par les personnes décisionnaires ? »
La capacité à produire un comportement. La personne peut désirer un résultat, croire que c’est possible de l’atteindre, penser que les comportements à mettre en oeuvre sont appropriés et douter de ses capacités à agir : « je ne suis pas assez intelligent, affirmé, habile, pour faire ce que j’ai à faire pour atteindre le résultat souhaité ».
La responsabilité personnelle ou la valeur personnelle. La personne peut avoir des croyances facilitantes sur les points précédents tout en se demandant si c’est sa responsabilité de réaliser les actions nécessaires, ou si elle mérite d’atteindre le résultat souhaité : « ce n’est pas ma responsabilité de faire tout cela pour avoir ce poste, c’est le rôle de ma hiérarchie ou de spécialistes » ; « ai-je suffisamment de valeur pour obtenir cette fonction dont je rêve ? » ; « Est-ce que je mérite de réussir ma vie professionnelle ? »
Pour aider une personne à atteindre un but, il est donc utile de questionner son système de croyanc es, de vérifier qu’il y a pas de systèmes de pensée figés qui peuvent s’opposer à la réalisation d’un but, qu’il n’y a pas de conflits internes entre des systèmes de croyance liés à l’état présent ( la responsabilité, le mérite) et les systèmes de croyances liés à l’état désiré (désirabilité et possibilité du résultat, capacités futures à mettre en oeuvre) ou au sein d’un état désiré ( désirabilité et écologie).
Jean Luc Monsempès, le 5/10/2005
Références : Robert DILTS et Judith DELOZIER : Encyclopedia of Systemic NLP and NLP New Coding – NLP UniversityPress
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