La performance par l’alignement

Concilier la performance économique, le bien être des salariés et la satisfaction clients, par Jean Luc Monsempès

Les praticiens de la PNL ont pu expérimenter la puissance du processus d’alignement des niveaux logiques de Robert Dilts, en terme de motivation, de détermination à agir et de clarté de la direction à suivre. Dans ce cas, aligner signifie mettre les différents aspects de notre expérience subjective, parfois en contradiction, au service d’une même finalité. Les humains sont des êtres multiples et à l’intérieur de leur frontière psychique, cohabitent des forces en présence qui n’ont pas toujours les mêmes intérêts. Un peu comme un comité de direction dont les membres passent le plus clair de leur temps à se chamailler sur les décisions à prendre, puisqu’ils ne savent où aller ou veulent prendre des directions différentes, du fait de l’absence d’une direction commune. Imaginez ce qui se passerait sur un aviron dont chaque rameur déciderait de la propre direction à suivre ? Au mieux la stagnation, et au pire le désengagement des rameurs qui cesseraient de ramer pour abandonner le navire, laissant seul son capitaine à bord.

La phrase de la bible « Là ou il n’y a pas de mission, le peuple périt » s’applique au monde de l’entreprise.

Au sein d’une personne, l’alignement consiste à mettre nos actions, nos compétences, nos motivations, les autorisations que nous nous donnons au service d’un même but ou finalité. On aligne les pierres d’un mur par rapport à un fil à plomb. Le fil à plomb des humains et des organisations est représenté par leur raison d’être ou leur mission, au service de quelque chose de plus grand qu’eux. Puisque l’alignement constitue un outil de performance individuelle, en est-il de même pour les organisations ? Cet article cherche à apporter un éclairage sur la notion d’alignement dans l’entreprise et sur les avantages considérables qu’il y a pour les acteurs de l’entreprise (dirigeant, salariés), les clients, les fournisseurs et partenaires à s’inscrire dans une démarche d’alignement, et aussi les méthodologies PNL qui peuvent y contribuer. Les résultats se mesurent tant en performances financières qu’en bien être des salariés.

Le modèle PNL de l’alignement

La notion d’alignement selon Robert Dilts

Selon Robert Dilts (1) « l’alignement est une propriété essentielle du leadership, de la résolution des problèmes et des travaux de prospective Dans un système efficace, les actions réalisées et les résultats obtenus par les collaborateurs dans leur micro-environnement de travail sont congruents avec les stratégies et objectifs du système. Ces derniers sont eux même congruents avec la culture et la mission de l’entreprise vis-à-vis d’un macro-environnement. En d’autres mots, il y a un alignement interne de l’individu avec sa propre vision, et un autre niveau d’alignement avec la communauté dans laquelle une personne cherche à réaliser sa vision ». On considère donc qu’il existe  plusieurs types d’alignement.

–  Un alignement individuel qui se réfère à la congruence entre les différentes aspects ou parties d’un individu, entre ce que dit et ce que fait l’individu. Ce que fait ce dernier est en accord avec son système de valeur ou la conception qu’il a de qui il est.

– Un alignement des processus au sein du système au service des buts recherchés par le système ou l’organisation.

– Un alignement environnemental dans lequel l’ensemble des actions et des résultats produits par le système sont congruents et écologiques avec le système plus large (environnement, communauté, société, marché…etc) auquel il s’adresse.

Les niveaux logiques de Robert Dilts

Selon le modèle PNL des niveaux logiques de Robert Dilts, la performance d’un individu ou d’une organisation implique l’alignement d’un certain nombre de niveaux de processus. Ces facteurs sont liés à notre environnement (où et quand nous agissons), notre comportement (ce que nous y faisons), nos capacités (la façon dont nous pensons et planifions), nos valeurs et nos croyances (pourquoi nous pensons et agissons comme nous le faisons), et de notre identité (qui sommes nous, ou comment nous nous percevons pour être) et notre sens du but (pour qui et à quoi nous contribuons).

L’environnement : les facteurs de ce niveau déterminent les contraintes et le contexte dans lequel les individus interviennent. Dans l’organisation, il s’agit de la localisation géographique, l’aménagement du lieu de travail, les personnes qui y travaillent, le marché actuel et ses clients, les concurrents, les fournisseurs et partenaires, les organismes de régulation et les contraintes réglementaires… etc. Ces facteurs influencent les individus au sein de l’organisation, comme les individus par leurs produits ou créations contribuent à l’évolution de l’environnement.

Les comportementaux : ils décrivent ce que font les personnes au sein de l’environnement ci dessus. Dans l’organisation, il s’agit des habitudes de travail, d’interaction et de communication spécifique, les procédures générales.

Les capacités et compétences : elles décrivent comment les individus agissent pour mettre en œuvre leur comportement et obtenir un résultat. Les capacités se réfèrent à l’organisation et la direction des séquences de pensées et d’actions qui permettent d’obtenir les résultats souhaités dans leur environnement. Chez un individu, on parle des stratégies cognitives pour apprendre, mémoriser, décider, créer, motiver…etc. Dans une organisation, les capacités se rapportent à ses métiers et aux infrastructures disponibles ou aux grandes domaines de compétences pour soutenir les actions de recherche et innovation, de production, de communication, de planification et de prise de décision entre les membres de l’organisation.

Les valeurs et croyances : elles procurent le ciment qui renforce ou inhibe la mise en œuvre des stratégies et compétences. Elles décrivent pourquoi nous choisissons une certaine manière de faire et révèlent les motivations profondes qui nous poussent à agir ou persévérer dans une certaine direction. Dans une organisation, les valeurs et croyances se réfèrent à sa culture, avec ce qu’elle véhicule comme message d’encouragements ou d’interdictions.

L’identité : elle se rapporte à la perception que les individus ont de leur rôle ou de leur mission (Qui je pense être) dans les systèmes plus vastes auxquels ils appartiennent. Une mission est en général définie en termes de services apportés par une personne physique ou morale dans le cadre d’un rôle donné. Une identité de rôle s’exprime sous forme d’une série de valeurs-clés et de croyances, et détermine les priorités stratégiques et comportementales que se fixent un individu ou une organisation dans le cadre de leur rôle. L’identité de l’entreprise est sa raison sociale, sa marque et ce qu’elle apporte (mission) ou retire (ambition) de ses échanges avec l’environnement (marché).

La vision : elle se rapporte au système plus vaste dans lequel les individus veulent appartenir, s’intégrer pour y participer. « Pour qui et pour quoi » choisissons-nous d’accomplir telle action ou de prendre tel chemin, ou « au service de qui ? ». Cette perception est conditionnée par tout ce qui donne un sens et un but aux actions, capacités, croyances et rôle. Ce sens d’un système plus large peut concerner la famille, une profession, une communauté, un nouveau marché et la planète. Dans l’entreprise la vision est celle d’un marché avec des clients ou prospects qui pourraient bénéficier d’un service ou produit de l’entreprise. Vision et mission contribuent à la création de l’ADN de l’entreprise.

L’alignement organisationnel selon George H. Labovitz

« Plus de trente années de recherche a montré que les organisations alignées et intégrées surpassent leurs plus proches concurrents dans chaque mesure financière majeure. »

Pour George H. Labovitz (2), président de la société Organizational Dynamics Inc. (ODI) et professeur de management à l’école de management de l’Université de Boston, l’alignement est « l’état optimal dans lequel la stratégie, les salariés, les clients et les processus clés travaillent de concert pour propulser la croissance et les profits de l’entreprise. Lorsque les dirigeants mettent en œuvre ce type d’alignement, l’ensemble de l’organisation bénéficie d’une plus grande satisfaction des clients, des salariés, et de meilleurs rendements pour les actionnaires ». Dans une organisation alignée, chaque salarié (qu’il soit un simple exécutant ou un dirigeant), comprend non seulement la stratégie et les buts de l’entreprise, mais aussi la contribution individuelle qu’ils y apportent. Chacun est en mesure de définir ce que sont les besoins des clients et ce que son unité doit faire pour les satisfaire. Selon Fred Smith, le président de FedEx, «L’alignement est l’essence du leadership.”

L’alignement est l’essence du leadership

La notion d’alignement n’est pas une nouvelle idée, ni une nouvelle façon de manager les organisations. C’est en fait l’une des caractéristiques fondamentales du leadership et de la vie des organisations. La question de l’alignement est présente lors de toute remise en cause du fonctionnement de l’entreprise quand celle ci n’obtient pas les résultats attendus. Les entreprises redécouvrent donc sans cesse les vertus de l’alignement, et particulièrement en situation de crise. Mais quand les organisations développent une manière cohérente de travailler, réussissent à se rapprocher de leurs clients, affinent leurs processus qualité ou informatiques, tentent de stimuler leurs salariés à travailler plus et de façon plus efficace en alternant carotte et bâton, les résultats ne sont pas toujours à la hauteur de ce qui était attendu.

Ce qui manque le plus souvent aux entreprises, ce sont les leaders/managers qui comme des chefs d’orchestre savent veiller constamment à ce que les différentes composantes de l’organisation travaillent de concert et dans la même direction, au service d’une vision commune qui sert les intérêts des clients. Un chef d’orchestre attentif au bien être et aux compétences de ses musiciens, comme au niveau de la satisfaction du public. Comme le dirigeant ne peut faire ce travail seul dans une organisation importante, chaque département, service, unité, devrait avoir un leader capable de communiquer aux salariés la vision et la mission de l’entreprise et de transmettre ou former les personnes à ce qui est important de faire pour contribuer à la réussite collective. Chaque individu est autonome car il sait pourquoi il travaille, au-delà du montant de sa fiche de paye. L’alignement organisationnel nécessite un leadership partagé, et quel que soit la taille de l’entreprise.

Le fait de focaliser son attention sur l’alignement ne remet pas en cause les composantes de l’organisation (actions qui découlent de la stratégie, clients, salariés, habitudes de travail) mais peut remettre en cause les relations entre ces diverses composantes. La recherche d’alignement permet aux organisations de capitaliser davantage sur son mode de fonctionnement.

L’alignement est un processus en constante évolution

L’alignement n’est pas un état statique de perfection, mais un processus en constante évolution. C’est un processus qui cherche sans cesse à anticiper les besoins d’un marché et d’y répondre par de nouvelles stratégies. Mais attention, ce qui contribue à un parfait alignement dans un secteur économique, par exemple dans un environnement industriel, va probablement constituer un désalignement dans un autre secteur, par exemple celui des services (formation, coaching…etc). Dans un environnement qui change souvent, rapidement et de façon imprévisible, l’alignement est un processus en constante évolution.

Jim Collins et Jerry I. Porras (3) soulignent que «Atteindre l’alignement … est un processus sans fin qui consiste à identifier et à corriger avec obstination les désalignements qui poussent une entreprise à se démarquer de son idéologie fondamentale ou à entraver le progrès». C’est dans ce contexte que les organisations doivent comprendre l’importance de cette notion d’alignement et de son évaluation. Comme l’état de santé d’un individu dépend d’un alignement interne (la relation harmonieuse entre ses différentes fonctions physiologiques, cognitives, émotionnelles…etc.) et externe (la réalisation des buts de vie), l’état de santé d’une entreprise ne dépend pas de la performance de chaque élément du système, mais de la qualité des relations existant entre les éléments du système, de façon à pouvoir coordonner leurs actions vers un but commun.

Comprendre la notion d’alignement nécessite de considérer l’entreprise comme un système vivant (donc complexe) et non comme un système mécanique. Le système vivant est auto organisé pour s’adapter sans cesse et de lui-même aux changements de son environnement (si ces derniers sont perçus par le dirigeant et si ce dernier y réagit de façon appropriée). Le système mécanique produit la même chose et reste incapable d’évoluer par lui-même, même si on en change les pièces (les salariés quand ils sont instrumentalisés). Seul l’alignement permet d’assurer la survie et le développement durable de l’organisation. Si vous avez du mal à comprendre l’importance des buts longs termes pour une entreprise, transposez la question à un être humain, vous même : que se passerait-il pour vous si deveniez incapable de donner du sens à vos activités quotidiennes, ou si ce que vous faîtes chaque jour vous donne le sentiment de “perdre votre âme” ?

A la lumière de cette prise de conscience du caractère vivant d’une organisation, la fonction principale du dirigeant est de préserver et développer la santé de l’entreprise, en définissant une vision et une mission, et en communiquant activement sur la raison d’être de l’entreprise, et en mettant en place des indicateurs d’alignement ou de désalignement.

Ce type de leadership centré sur la vision de l’entreprise apporte un certain nombre d’avantages :

–  la compréhension par les salariés des véritables enjeux de l’entreprise
– des décisions pertinentes qui s’appuient sur une pensée à la fois globale (la grande image de la vision) et spécifique (la petite image des actions)
– la valorisation et la reconnaissance de ceux qui contribuent le plus à l’alignement du système
– une facilitation des relations et de la communication des salariés

Dans leur ouvrage de 1997, The Power of Alignment [2], George Labovitz et Victor Rosansky affirment que «la croissance et le profit résultent avant tout d’un alignement entre les collaborateurs de l’entreprise, les clients, la stratégie et les processus». Ils ne sont pas les seuls à le croire. L’ancien PDG de Netscape, Jim Barksdale dit: “Le principal est de garder en tête la chose principale, c’est-à-dire la chose principale!“

Des performances exceptionnelles

Près de 20 ans plus tard, de nombreuses publications confirment l’importance d’une communication auprès des salariés pour s’assurer qu’ils comprennent la vision, la mission, les valeurs et les buts de l’organisation. Les entreprises qui agissent ont des résultats nettement meilleurs que ceux qui ne le font pas. Dans la première étude sur le lien entre valeurs et performances, Kotter et Heskett (4) professeurs de la Havard Business School ont démontré que sur une période de 11 ans, les entreprises dotées d’une forte culture d’entreprise et d’un système d’autonomisation des salariés avaient surclassés les autres entreprises de la façon suivante :
– Le chiffre d’affaires a augmenté de 682% contre 166%
– Le bénéfice net a augmenté de 756% contre 1%
– Le cours des actions a augmenté de 901% contre 74%

Une étude plus récente (2007) de Rajendra Sisodia, Jagdish Sheth et David B. Wolf (8) arrive à des conclusions similaires : les entreprises considérées comme « attachantes » ont réalisé en 10 ans un retour sur investissement de 1025 % contre 122 % pour les entreprises du S&P 50

L’impact d’un alignement stratégique est bien démontré dans les liens entre “business purpose” et les performances financières de deux compagnies aériennes américaines (Southwest Airlines et Northwest Airlines) (9)

L’article de Dominic Barton, James Manyika et Sarah Keohane Williamson dans la Havard Business Review (11) montre bien, chiffres à l’appui, que les entreprises qui obtiennent les meilleurs résultats sont celles dont les cadres se chargent de la création de valeur à long terme et savent résister à la pression des analystes et des investisseurs qui attendent des résultats trimestriels à afficher à Wall Street. Les entreprises focalisées sur le long terme ont montré en 2014 une croissance moyenne des revenus et des bénéfices de plus 47% et 36% par rapport au groupe d’entreprises témoins. Les entreprises managées sur le long terme ont créé entre 2001 et 2015 près de 12 000 emplois de plus que leurs homologues .

L’importance d’une vision et d’une organisation évolutive

Pour Kotter et Heskett les entreprises qui enregistrement pendant des décennies des résultats appréciables se signalent par la constance d’une vision, qui dépasse les simples objectifs commerciaux, et une culture d’entreprise évolutive qui sait s’adapter aux évolutions de son environnement et qui recherche la satisfaction à la fois des consommateurs, du personnel et des actionnaires. L’adaptation d’une culture forte et ancienne à des conditions nouvelles constitue aujourd’hui l’un des défis majeurs des dirigeants d’entreprise. « Seuls de vrais leaders possèdent l’audace, l’énergie et la vision requise pour mener à bien des transformations vastes et difficile » La réussite de la mutation culturelle dépend en grande partie de la force de communication et de conviction et aussi de la qualité des dirigeants. Ces derniers ont pour priorité de définir une vision claire et pertinente et d’élaborer des stratégies destinées à la servir. Par la force de leur conviction ces leaders savent entraîner l’adhésion de tous aux nouvelles orientations en dépit des obstacles inévitables.

L’enjeu est de retenir l’attention de l’individu

Et pourtant, à une époque d’hyper connexion internet censée faciliter la communication dans l’entreprise, le constat est que tant de salariés ne savent plus se relier à la vision et aux valeurs de l’entreprise et se déclarent désengagés de leur travail. Comment expliquer cela ?

Des réponses peuvent se trouver dans un article intitulé «L’économie de l’attention: le marketing de la prochaine génération et le pouvoir du choix» [5]. Les auteurs de l’étude réalisée par l’Institut Aspen déclarent : ” La relation des consommateurs à la technologie a changé de façon fondamentale. Grâce aux nouvelles technologies, la «physique du monde des médias» évolue, et passe d’un monde dans lequel l’attention est abondante et le contenu rare vers un monde où le contenu est surabondant et l’attention est rare. Avec autant d’options en concurrence, l’attention de l’individu est maintenant la marchandise la plus précieuse … .Dans ce monde de choix toujours croissants, la «qualité» du contenu n’est plus le facteur critique de réussite. Ce qui importe le plus maintenant, c’est la pertinence du contenu “

La question qui se pose donc aujourd’hui aux dirigeants est la suivante : Comment rendre la raison d’être de l’entreprise (vision, mission, valeurs…etc) «pertinente» aux yeux de chaque collaborateur, clients, et parties prenantes de l’entreprise (partenaires, fournisseurs, concurrents, organismes de régulation…etc ?)

Engagement des salariés et performances de l’entreprise

Les travaux de l’Institut de sondage Gallup (6) ont validé et renforcé ce que de nombreux chercheurs savent déjà depuis bien longtemps : si de nombreux leaders et managers sont habiles à créer de la valeur grâce à des améliorations des processus de travail (vente, administration, comptabilité, production, finance…etc), ils ont bien plus de difficultés à créer de la valeur par l’alignement des stratégies de développement, de la culture, de la marque et des outils de mesure de la performance, sur la finalité ou la raison d’être de l’entreprise.

Le niveau d’engagement des salariés, un facteur prédictif de la réussite des entreprises

La méta-analyse de Gallup (6) en 2013 a porté sur 73 700 salariés d’entreprises de 142 pays pour mesurer leur implication professionnelle. Les résultats montrent que seulement 13 % se disent « engagés et impliqués » dans leur activité (et seulement 9 % en France) ; 87 % se disent désengagés, et parmi ces derniers, 24 % se considèrent comme « activement désengagés ». Les chercheurs de Gallup mettent également en évidence le lien entre le niveau d’engagement des salariés sur les buts longs terme de l’entreprise et son niveau de rentabilité. Plus les collaborateurs développent leur engagement et perçoivent leur contribution personnelle aux buts plus larges de l’organisation, plus ces collaborateurs sont susceptibles de rester dans l’entreprise, de prendre des initiatives pour créer un environnement sécuritaire, d’accroître leur productivité, et de communiquer de façon efficace avec les clients de l’organisation.

L’engagement des salariés sur les buts de l’entreprise a donc été reconnu comme un puissant facteur prédictif de sa réussite. Et le désengagement des salariés peut être considéré comme l’un des premiers symptômes d’une cause bien plus profonde, à savoir la déconnexion de l’entreprise avec sa raison d’être. Une définition claire de la raison d’être (vision, mission) de l’entreprise inspire donc l’engagement des collaborateurs et des clients et contribue à stimuler la performance de l’entreprise. Les meilleurs leaders cherchent en premier à vérifier le niveau d’engagement des collaborateurs vis à vis de la mission de l’entreprise. Puis ils se concentrent sur l’alignement de l’organisation (culture, marque, processus, mode de travail), sur la mission de l’entreprise. En agissant ainsi ils maximisent l’engagement des salariés, ce qui représentent le moteur clé de la performance organisationnelle.

Une entreprise est un système vivant auto-organisé poursuivant des buts long terme plus ou moins conscients, ces buts définissant la raison de son existence (Vision et mission). La vision exprime la différence qu’une entreprise cherche à faire dans le monde et la mission exprime la contribution toute spéciale de l’entreprise à la réalisation de la vision. Un des principaux facteurs de l’échec du leadership vient de cette incapacité à répondre aux besoins d’une entreprise en matière de buts long terme.

Les obstacles à la prise en compte du facteur alignement

La plupart des managers sous-estiment l’importance de cette raison d’être de l’entreprise dans l’amélioration de la performance de l’organisation et de sa rentabilité. Ils vont donc méconnaître leur responsabilité dans la mise en œuvre d’une démarche d’alignement de leur marque et de la culture avec des buts long terme les plus élevés.

Les leaders qui mettent en avant leurs qualités de logique et de rationalité sont fort mal à l’aise avec ces notions de mission, et de raison d’être de l’entreprise, car ils les perçoivent comme très abstraites et impossibles à incarner et à mesurer. De plus, définir une vision et une mission nécessite un peu d’introspection, avec la recherche de notre passion, ce qui nous touche et ce qui nous anime et nous donne le sentiment d’être plus vivant. La recherche de la passion fait appel bien plus à l’intelligence somatique (et émotionnelle), qu’à l’intelligence cognitive. C’est donc une démarche d’authenticité car elle invite à mettre à jour nos vrais moteurs de vie conscients ou inconscients, et de les exposer au monde. Une démarche qui peut faire peur à certains dirigeants, ceux qui associent le fait de se dévoiler à une forte prise de risque (“Si je montre mon jeu, je suis foutu”, voir le driver sois fort du modèle la Process Communication. Ce n’est donc pas encore une démarche courante dans l’entreprise, en dehors du cadre des entretiens de coaching. Cette démarche conditionne pourtant la détermination, les buts long termes (vision et mission), donc la possibilité d’alignement, de donner du sens au travail quotidien, de rappeler sans cesse la direction à suivre en cas de doutes, de recentrer les activités sur les priorités, et d’assurer une croissance durable de l’entreprise. Une entreprise qui connaît une croissance rapide, qui se diversifie ou qui change de dirigeant peut facilement se détourner de la raison d’être et perdre son cap. Une entreprise qui lutte pour sa survie aura tendance à oublier sa raison d’être pour se focaliser, parfois définitivement, sur les objectifs court terme de sa marge financière.

Pour que la raison d’être de l’entreprise soit perçue comme « pertinente » donc réellement valorisée et utilisée pour faire progresser l’entreprise, il est nécessaire d’en comprendre son importance. Le leadership sur les buts longs termes (vision, mission) ne vient pas du mental (les capacités logiques et rationnelles), mais vient du cœur (la générosité et le don) et des tripes (le courage).

La valeur de la mission selon les recherches de Gallup

Pour Gallup (6) cinq facteurs peuvent expliquer le rôle des buts longs termes (vision/mission) dans l’amélioration de la performance organisationnelle et de la marge financière. Dans l’étude de Galup, on ne parle de mission d’entreprise pour confondre les buts recherchés et les moyens prioritaires d’y parvenir.

1 – Fidéliser les salariés de différentes générations. Les membres d’une organisation ont besoin d’apporter des réponses à la question «Est-ce que j’appartiens à cette entreprise ? » et la réponse réside dans la vision et mission de l’entreprise et surtout la capacité de son dirigeant à l’incarner. La recherche de Gallup montre que deux facteurs contribuent le mieux à retenir les générations du millénaire, les générations X et les baby-boomers : donner aux salariés la possibilité de faire au mieux ce qu’ils font chaque jour et de souligner l’importance de la raison d’être de l’entreprise. Parmi les jeunes de la génération Y, plus d’un sur quatre partage l’affirmation suivante : “Si le marché du travail s’améliore au cours des 12 prochains mois, je chercherai un travail dans une autre organisation”. Des buts long termes pertinents et bien compris réduisent le coût du turnover et préviennent le départ des collaborateurs clés, en particulier chez ceux de la génération Y.

2 – Favoriser l’engagement des clients. Une mission à forte valeur est un élément clé de la différenciation des marques, donc de l’engagement du consommateur envers cette marque. Mais dans l’étude gallup, seuls quatre employés sur dix (41%) savent dire ce que leur entreprise représente et ce qui rend sa marque différente de celle de ses concurrents. Ce manque de notoriété de la marque n’est pas un problème de marketing, mais un problème de leadership, c’est-à-dire de conduite de l’entreprise à partir de ses buts longs termes. Les clients sont émotionnellement liés à une marque quand elle correspond à leurs motivations et les aide à réaliser des désirs profonds, souvent inconscients (7).

3 – Facilite l’alignement stratégique. Une raison d’être de l’entreprise ne définit pas une destination mais une direction, celle-ci ayant pour fonction d’aider les dirigeants à définir leurs priorités, par exemple pour guider le choix des investissements, recruter les talents dont elle a besoin, fixer des objectifs qui vont être en accord avec un développement durable, répartir les rémunérations de façon juste et à tous les niveaux.

4 – Faciliter la prise de décisions. La prise de conscience de la raison d’être de l’entreprise facilite la prise de décision au quotidien et l’évaluation de la pertinences des actions. Si on sait où l’on veut aller, il est plus facile de choisir son chemin. Une clarification de ce qui importe le plus à l’entreprise aide les leaders à définir les moyens d’y parvenir. Cette clarté inspire conviction et dévouement.

5 – Mesurer le niveau d’alignement. Afin de pouvoir renforcer l’alignement des différents éléments de l’organisation sur la raison d’être de l’entreprise, les leaders ont besoin d’une mesure fiable. S’il y a bien sûr les résultats économiques aisément mesurables, les signes précoces d’alignement ou désalignement se trouvent dans l’attitude des salariés vis à vis de leur activité, leur niveau d’engagement et la façon dont ils se relient à la raison d’être de l’entreprise. A la lumière de ces résultats, il est facile de comprendre que les leaders ont pour fonction prioritaire d’aider les salariés à relier leurs activités quotidiennes aux buts ultimes de l’entreprise. Déterminer un cap et aligner les ressources de l’entreprise sur ce cap sont les deux fonctions essentielles du leader digne de ce nom.

C’est de la seule responsabilité du dirigeant de partager sa passion pour la réalisation des buts long termes de l’entreprise. Personne ne peut le faire à sa place. Si le niveau d’engagement des équipes est accepté comme valeur prédictive de la performance de l’entreprise, ce niveau d’engagement mérite une attention toute particulière. Au delà d’une évaluation annuelle, le leader devra s’assurer que les relais d’encadrement de l’entreprise ont bien les compétences et la motivation nécessaires pour mettre en place un management centré sur la mission/raison d’être de l’entreprise.

Les causes d’un désalignement des organisations et des dirigeants

Un bon alignement stratégique possède un effet surprenant sur la performance organisationnelle. Les collaborateurs sont plus efficaces lorsqu’ils comprennent et adhèrent à la raison d’être de l’entreprise, et ils développent un meilleur sens d’appartenance quand ils comprennent la différence qu’ils peuvent faire dans leur travail au quotidien en direction de buts plus grands.

Inversement, le manque d’alignement stratégique constitue l’une des causes majeures d’échec des organisations. De nombreuses organisations perdent au fil du temps la trace de leur raison fondamentale de faire des affaires. Ils trouvent de plus en plus difficile de répondre à la question « Pourquoi sommes nous dans les affaires ? » Cela semble une question simple et une réponse simple, mais dans la réalité de très nombreux patrons perdent de vue la raison d’être de leur entreprise.

Les causes sont à rechercher dans la croissance trop rapide, le changement de direction, une cession d’entreprise, la diversification de l’entreprise, le fort égo du dirigeant, ou très souvent des comportements plus centrés sur les attentes de profits des actionnaires que sur celles des clients. De ce fait, les objectifs stratégiques, les processus et la culture d’entreprise se désalignent, les collaborateurs perdent leur engagements et les clients perdent leur intérêt pour la marque. La raison d’être de l’entreprise est en quelque sorte son âme, quelque chose d’invisible me direz-vous, mais quelque chose que les clients comme les collaborateurs de l’entreprise savent en ressentir la présence.

Si l’égo nous coupe du monde extérieur pour nous focaliser sur nos propres intérêts (nos ambitions), l’âme est ce qui nous ouvre (vision) et nous connecte (mission) aux autres et à un monde auquel nous voulons appartenir et auquel nous voulons apporter une contribution pour le rendre meilleur.  En tant que système vivant, les entreprises possèdent un égo et une âme qui se confondent bien souvent avec l’égo et l’âme de son dirigeant. L’âme de l’entreprise se retrouve dans sa dimenssion sociale et sociétale, et l’égo dans une attitude de compétition ou de prédateur (les nouveaux pirates des OPA hostiles), une répartition déséquilibrée des richesses et bénéfices de l’entreprise ou une instrumentalisation des salariés de l’entreprise. Le développement durable de l’entreprise vient d’un juste équilibre entre âme (la valeur sociétale des produits ou services apportés par l’entreprise au monde/marché) et l’égo (la valeur de ce que le monde/marché apporte à l’entreprise en terme de richesses, statut, ressources…etc). Avec un égo omniprésent, l’entreprise peut vite perdre son âme et débuter une longue descente aux enfers qui se solde habituellement par sa disparition. Plus l’égo est fort, plus il doit être compensé par le développement de l’âme. C’est pour cela que le développement personnel ou le coaching du dirigeant, n’est pas un luxe mais une nécessité absolue pour la survie et le développement diurable de son entreprise.

Tester le niveau d’alignement de l’entreprise

L’alignement stratégique signifie donc que l’ensemble des éléments d’une entreprise, y compris les stratégies de réponse aux attentes d’un marché (mission), et la façon dont l’entreprise est organisée, sont conçus de manière à soutenir au mieux la réalisation de sa raison d’être (sa mission au service d’une vision). Si la raison d’être d’une entreprise est l’élément de stabilité, les autres éléments organisationnels (stratégies et les structures) changent sans cesse pour rechercher le meilleur alignement possible. Le défi des dirigeants est donc de savoir aligner le niveau de fonctionnement des membres de l’équipe (ou division ou département…etc.) sur sa raison d’être.

Tester le niveau d’alignement interne et externe

Comme nous l’avons vu précédemment, il y a deux niveaux d’alignement, externe et interne, et la performance vient de l’alignement de l’ensemble des éléments.  Jonathan TrevorBarry VarcoeIl (10) proposent un test simple pour évaluer les deux niveaux d’alignement d’une entreprise

 La première question teste le niveau d’alignement externe (les stratégies par rapport aux buts longs termes), et la deuxième question le niveau d’alignement interne (l’organisation par rapport aux stratégies).

1 – Dans quelle mesure votre stratégie soutient-elle la réalisation de ses buts longs termes ?

Les buts long termes (vision, mission, ambitions) représentent ce que l’entreprise tente d’atteindre dans le monde (et sur un marché) à des échéances lointaines. Les buts longs terme sont les éléments de stabilité et de durabilité, un peu comme l’étoile du berger qui guide l’avancement du voyageur. La stratégie représente la façon de les atteindre et se rapporte aux choix des produits et services à mettre sur le marché et la manière de se distinguer des concurrents pour maintenir un avantage concurrentiel.

Sur une échelle de 1 à 100, dans quelle mesure vos choix stratégiques soutiennent-t-ils la réalisation des buts long termes ? L’exercice n’est bien sûr possible que si vous avez une perception claire des buts longs termes et des moyens stratégiques.

2 – Dans quelle mesure votre organisation soutient-t-elle la réalisation de votre stratégie ?

L’organisation fait ici référence aux ressources de l’entreprise (humaines, intellectuelle, financières, matérielles…etc.), sa culture et ses processus (recherche, production, gestion…etc.) pour mettre œuvre des stratégies. Par exemple, si la démarche qualité est un élément stratégique clé, est-elle appliquée au sein de l’entreprise ? Si l’innovation est aussi un élément clé de la stratégie, le mode de management facilite-t-il le partage, la créativité, la prise de risque ? Si la stratégie privilégie l’écoute client et le conseil personnalisé, cette attitude se retrouve t-elle dans les interactions avec les clients et les collaborateurs? Si la stratégie valorise les valeurs humaines (respect des différences, confiance, ambiance de travail…etc), les comportements des équipes et de ses dirigeants en sont-ils le reflet ? Les équipes sont-ils les premiers usagers des produits ou services de l’entreprise ou préfèrent-ils utiliser des produits concurrents ? De quelle manière les compétences et qualités des personnes recrutées sont sont-elles au service de la stratégie de l’entreprise ?

Pour maintenir un alignement stratégique, les éléments clés de l’organisation doivent s’ajuster sans cesse pour rester alignés avec les changements de stratégies. Les symptômes d’un mauvais alignement sont souvent évidents, pour ceux qui travaillent dans l’entreprise, comme pour les clients et les fournisseurs.

Sur une échelle de 1 à 100, dans quelle mesure l’organisation soutient-elle la mise en œuvre de la stratégie ?  Les réponses ne sont possibles que si les deux éléments (stratégie et organisation) sont clairement définis.

Une matrice pour évaluer la santé de l’entreprise

Les réponses aux deux questions précédentes peuvent se retrouver dans la matrice ci-dessous.

De très bonnes chances de réussir : une note élevée aux deux évaluations est associée selon Jonathan TrevorBarry VarcoeIl a de très bonnes chances de réussir dans un domaine concurrentiel. Ce niveau élevé d’alignement va se manifester par une bonne ambiance de travail et la rareté des conflits, un fort niveau engagement, le respect des valeurs, des clients satisfaits et très attachés aux produits et services de l’entreprise, et dans la performance financière. Ce type d’entreprise a un fort effet d’attraction. Le bouche à oreille fonctionne alors bien car les clients aiment contribuer à la réussite de l’entreprise et d’appartenir à un réseau de clients fiers d’utiliser les produits ou service.

La compagnie aérienne Southwest Airlines (9) est probablement l’un des exemples les plus frappants d’une entreprise qui a) a défini un « business purpose » très clair et simple, (b) a choisi le bon business model pour servir sa raison d’être, et (c) a démontré constamment ses valeurs fondamentales et des comportements alignés avec son « business purpose ». La marque Southwest Airlines promet «Un engagement envers la plus haute qualité de service servie aux clients avec un sentiment de chaleur, de convivialité, de fierté individuelle, et d’esprit d’entreprise». Chaque employé de l’entreprise est aligné avec la promesse de la marque, et en dépit de la tourmente économique de 2008, la performance de Southwest a été parmi les meilleurs du transport aérien. Le moral du personnel est exceptionnellement élevé.

Les meilleures intentions mais incapacité à les réaliser : une note élevée sur l’échelle de la définition des buts longs termes et de la stratégie (alignement externe), mais des résultats faibles sur l’échelle de la stratégie et de l’organisation (désalignement interne) est associée selon Jonathan TrevorBarry VarcoeIl à une incapacité à mettre en œuvre la stratégie prévue. Dans cette situation, les clients sont difficiles à capter et fidéliser, des dysfonctionnements organisationnels apparaissent (désengagements), les charges de l’entreprise sont plus élevées que prévues et les résultats financiers inférieurs à ce qui était attendu.

Les auteurs citent l’exemple de la banque Barclays dont la vocation est “Aider les personnes à réaliser leurs ambitions, de la meilleure façon” et qui a été déstabilisée par une série de scandales et une gouvernance inappropriée.

Aller nulle part avec audace : une note élevée sur l’échelle de la stratégie et de l’organisation (fort alignement interne) et une note faible sur l’échelle de la stratégie et les buts longs termes (désalignement externes) sont identifiées par Jonathan TrevorBarry VarcoeIl comme «allant nulle part avec audace». C’est le cas des entreprises expertes avec des managers de talents mais dépourvus de buts longs termes cohérents et dans un cadre de pensée suffisamment large pour permettre les changements de stratégie. L’entreprise devient alors incapable de répondre aux nouveaux besoins du marché et des collaborateurs talentueux en quête de sens quittent l’entreprise.

Les auteurs citent l’exemple de Kodak qui n’a pas su s’aligner avec les nouvelles attentes des consommateurs pour les médias numériques et le partage instantané, ce qui a été le facteur clé de la destruction d’une entreprise performante.

Plus de ce monde : une note faible sur l’échelle de la stratégie et de l’organisation (désalignement interne) et sur l’échelle de la stratégie et les buts longs termes (désalignement externes) sont identifiées par Jonathan TrevorBarry VarcoeIl comme « plus de ce monde ». Ce sont des entreprises en crise, même si cela n’est pas encore visible aux yeux de tous. La stratégie ne peut pas répondre et contribuer à la réalisation des buts long termes plus généraux (les attentes des clients, les conditions du marché), et l’organisation est incapable de remettre en cause les priorités stratégiques. La chute peut être rapide, même si l’entreprise semble encore en bonne santé financière.

Les auteurs citent l’exemple de la Banque Royale d’Écosse (RBS), une banque régionale proche de ses clients et très performante, qui a eu une forte croissance externe avec un leadership combatif, audacieux, opportuniste, autocratique, et dépourvu de stratégie et de vision. La RBS a été nationalisée en 2008 par le gouvernement britannique pour empêcher son effondrement.

Si vous avez fait l’exercice, quelles conclusions en tirez-vous pour votre activité ? Avez-vous une meilleure compréhension des facteurs clés de la performance ou sous performance de votre entreprise ? Avez-vous une idée claire des actions prioritaires pour rétablir l’alignement interne et externe de l’entreprise ? Comme nous l’avons vu, le sujet est important car il s’agit de la survie ou de la prospérité de l’entreprise.

La démarche de réalignement avec les outils de la PNL

Réaligner une entreprise nécessite d’adopter une vision globale de l’entreprise pour être en mesure d’observer les différentes parties qui s’accordent ou se désaccordent en permanence. Si vous voulez comprendre la forêt, il convient de prendre de la hauteur pour en percevoir les différentes essences et comprendre comment elles interagissent entre elles dans un écosystème. Le médecin « holistique » ne va pas chercher à réparer les organes ou fonctions déficientes d’une personne malade mais chercher à comprendre les sources de désalignement qui génèrent les symptômes.

Ces métaphores ont pour but de comprendre que la démarche de réalignement d’une organisation est une approche globale qui comporte des actions de consulting, de coaching et de formation. Et dans ces trois domaines, les outils et méthodologies de la PNL peuvent être très utiles.

La démarche de consulting

Dans cette première partie, il s’agit d’établir un diagnostic des « dysfonctionnements » ou « pathologies » organisationnelles. Les outils et méthodologie de la programmation neuro-linguistique (PNL) comme ceux de la Théorie Organisationnelle de Berne (TOB) facilitent grandement cette démarche. L’attention du consultant est celle du systémicien : elle porte plus sur la nature des relations établies entre les éléments du système, que sur les éléments du système. La démarche vise la recherche d’un objet d’alignement (la raison d’être de l’entreprise est son fil à plomb), et la mesure du degré d’alignement de la stratégie des différentes composantes de l’organisation. La question permanente est « en quoi l’action X contribue-t-elle à la réussite de la stratégie et de la raison d’être de l’entreprise ? »

La démarche de coaching

Il s’agit ici du coaching du dirigeant de l’entreprise, lorsque la grande image (ou l’étoile du berger) qui permet au capitaine de garder le cap (la raison d’être ou la vocation) n’existe pas ou est tombée dans les oubliettes des transformations, cessions, changement de dirigeants…etc. Par les stratégies qui sont définies et surtout par sa capacité à les incarner, le dirigeant joue un rôle charnière entre la marché et l’organisation. La méthodologie la plus performante à mes yeux pour accompagner le dirigeant est celle du Success Factor Modeling ou SFM de Robert Dilts. Le point de départ est la reconnexion somatique du leader avec sa passion (sa source d’énergie pour dépasser les obstacles), et les savoirs faire de la PNL sont particulièrement performants pour ce travail. Puis on va chercher à faire exprimer cette passion (ce qui est ressenti) sous forme :

– de vision (ce qui est vu) à long terme (des personnes ou clients qui pourraient bénéficier de cette passion, pour apporter des solutions à un problème non résolu). Cette vision donne la direction à suivre.
– de mission (ce qui est fait) ou de contribution unique à la réalisation de la vision. Il s’agit des personnes qui vont apporter une contribution toute spéciale (compétences, savoir-faire particulier, excellence) à la réalisation de la vision. La mission s’exprime sous forme d’un verbe d’action (transformer, aider, libérer, communiquer…etc.) qui s’adressent à des personnes pour obtenir un bénéfice particulier. La mission est également en lien avec la stratégie de l’entreprise.
– d’ambition (ce qui est accompli) qui concernent les personnes qui apportent des ressources à l’entreprise (actionnaires, investisseurs, parties prenantes) et qui attendent en retour un avantage daté dans le temps (argent, statut, titre, reconnaissance,…etc.)
– de rôle (la personne que vous voulez devenir) et des alliances et partenariats nécessaires à la réussite de la vision et mission.

L’autre aspect du coaching du dirigeant concerne le développement du niveau de conscience dont il a besoin pour aligner la stratégie de l’entreprise et son organisation sur les buts à long terme (vision et mission). Car comme le dit Frédéric Laloux, auteur du livre Transformer les organisations, “le niveau de développement de l’entreprise ne peut dépasser le niveau de conscience de son dirigeant”. Le coaching va aider le dirigeant à acquérir un niveau de conscience en phase avec les buts longs termes de l’entreprise.

La formation

Ces interventions visent à l’acquisition des compétences qui permettront aux individus et aux processus de l’entreprise de s’aligner sur les stratégies et les buts longs termes. Ces formations peuvent être techniques, relationnelles, managériales ou personnelles (développement personnel). La démarche d’alignement implique une délégation de pouvoir, qui consiste à former de nombreux leaders capables de porter la stratégie de l’entreprise et de communiquer sur sa raison d’être. Les formations au leadership, à l’intrapreneuriat, à la communication interpersonnelle et média, au charisme, à l’intelligence collective ont une place importante dans les démarches d’alignement.

Les leaders qui dirigent à partir des buts longs termes doivent être en mesure d’aider leurs collaborateurs à comprendre pourquoi une organisation existe, expliquer ce que l’entreprise espère atteindre dans le futur, partager leur passion et montrer leur détermination à aller dans la direction choisie. Ils enseignent comment aligner les activités du quotidien avec les buts longs termes, et poussent à la réalisation des résultats attendus. Et par leurs comportements et attitudes, ils donnent au quotidien un exemple de ce qu’ils veulent voir exister dans le monde.

La mesure du degré d’alignement

Le moyen le plus simple d’évaluer le degré d’alignement d’une entreprise est de mesurer le niveau d’engagement des salariés vis-à-vis de leur travail et vis-à-vis de l’entreprise. On peut également mesurer les conséquences de ce manque d’engagement (souffrance au travail, absentéisme…). De nombreux outils de mesure existent dans ce domaine (Welscan, Welllead…etc)

Les recommandations de Gallup

Pour maximiser les effets du leadership axé sur la mission/ raison d’être de l’entreprise, Gallup recommande de mettre en œuvre les stratégies suivantes (j’en ai ajouté quelques unes) :

1 – Demander à ses collaborateurs, « Vous êtes payé à faire quoi? »  Écouter les déclarations pour savoir si la mission/raison d’être est présente dans leurs réponses.

2 – Prendre le temps d’expliquer à tout nouveau collaborateur la mission/ raison d’être de l’entreprise et comment y contribuer au quotidien. Choisir les partenaires et fournisseurs de l’entreprise en fonction de leur capacité à comprendre la mission/raison d’être poursuivie par l’entreprise.

3 – Demander aux collègues de discuter des situations dans lesquelles ils ont récemment pu observer la mission/raison d’être de l’entreprise en action.

4 – Encourager les dirigeants à utiliser leurs ressources pour faire avancer la mission/raison d’être de l’entreprise.

5 – Demander aux clients s’ils connaissent les buts longs termes de votre entreprise. Leurs réponses éclaireront la conscience qu’ils ont de votre marque.

6 – Rechercher de quelle manière les priorités stratégiques de l’année pourraient permettre de faire un grand bon vers la réalisation de vos buts longs termes. Par exemple, un projet de fusion nécessitera l’intégration de nouveaux collaborateurs et leur éclairage sur la raison d’être de l’entreprise.

7- Évaluer la pertinence des objectifs de l’année, en se demandant comment ils peuvent servir la réalisation des buts longs termes.

8 – Évaluer la position de l’entreprise par rapport à celles de votre secteur d’activité.

9 – Se demander quels sont les collaborateurs qui représentent le plus la mission/ raison d’être de l’entreprise ou qui sont les plus engagés dans leur réalisation, et que pouvez-vous faire pour les garder ?

10 – Se demander ce qui peut être fait, lors de chaque interaction avec les membres de l’équipe, pour incarner la mission/raison d’être de l’entreprise ?

Les dirigeants étant souvent débordés par les tâches du quotidien, il leur est facile de perdre de vue la direction qui mène à la performance durable de l’entreprise. Pourtant ce quotidien mériterait d’être principalement consacré au maintien des collaborateurs et des clients dans la direction pour laquelle ils sont venus vous rejoindre. Décider d’apprendre à définir ou clarifier la raison d’être de l’entreprise afin d’aligner la stratégie et l’organisation sur ces buts longs termes, constitue indéniablement le meilleur investissement qu’un dirigeant puisse faire pour son entreprise et pour lui-même. Un investissement à très forte valeur ajoutée, car il est susceptible de multiplier de façon spectaculaire les résultats de l’entreprise, tout en apportant une satisfaction aux salariés et partenaires. C’est l’investissement fondateur du nouveau leadership.

Références

(1) Alignment, Encyclopedia of Systemic Neuro-Linguistic Programmingand NLP New Coding; Robert Dilts, Judith DElozier

(2) The Power of Alignment: How the Right Tools Enhance Organizational Focus s ; Oct 1, 2004 George H. Labovitz | Business Performance Management

(3) Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies ; 24 juin 2004 ; Jim Collins (Auteur), Jerry I. Porras

(4) Kotter, J.P., & Heskett, J.L.(1992). Corporate Culture and Performance. New York: The Free Press. Culture et performance, le second souffle de l’entreprise. Editions d’organisation, 1993

(5) The Attention Economy: Marketing to the Next Generation and the Power of Choice.” The Aspen Institute. N.p., n.d. Web. 01 Mar. 2015.

(6) State of the global Workplace ; Employee Engagement Insights for Business leaders Worldwide ; rapport 2013

(7) La nouvelle science des émotions dans la relation client ; Daniel Leemon, Scott Magids, Alan Zorfas ; Havard Business Review 12/01/2017

(8) Firm of Endearment : how world class companies profit from passion and purpose ; by Rajendra Sisodia (Author), David Wolfe (Author), Jagdish N. Sheth (Author) Wharton School Publishing 2007

(9) Stategic Alignment Business Cases ; Site web de Advance Business Consulting

(10) A Simple Way to Test Your Company’s Strategic Alignment ; Jonathan TrevorBarry Varcoe, Havard Business Review MAY 16, 2016; 

(11) Finally, Evidence That Managing for the Long Term Pays Off ; Dominic BartonJames ManyikaSarah Keohane Williamson ; Havard Business Review, February 07, 2017