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Vente de la PNL, qui a acheté, pourquoi et la prochaine grande chose, par L. Michael Hall, Ph.D.

J’ai «acheté» une formation PNL en 1986. Après l’avoir apprise et devenu un formateur, j’ai commencé à «vendre» de la PNL comme plusieurs milliers d’autres formateurs. J’ai acheté la PNL comme une innovation thérapeutique et c’est ainsi que je l’ai vendue la première fois. Au cours des années suivantes, les choses ont changé. Aujourd’hui, je vends des formations PNL principalement au monde des affaires, aux leaders, aux managers, aux coachs et aux consultants. Si on veut parler d’innovation, il existe un modèle simple qui consiste à décrire qui achète quoi, quand et pourquoi. Un modèle qui existe depuis des décennies et que certains connaissent, un modèle distinguant des étapes : les pionniers (Innovators), les premiers acheteurs (early adopters), la majorité précoce (Early majority), la majorité tardive (late majority) et les retardataires (Laggards). Everett M. Rogers, le créateur de ce modèle en 1962 le décrit dans son livre, « Diffusion of Innovations ».

Les pionniers ont bien sûr créé quelque chose de nouveau. Leur innovation porte sur un nouveau produit, service, information, une pratique ou une expérience. Ils traduisent une idée créative en quelque chose qui apporte une valeur ajoutée à ce qui existait déjà. Les premiers acheteurs aiment la nouveauté et le changement. Ils achètent en raison des nouvelles valeurs proposées, c’est-à-dire la nouveauté, la fonctionnalité et le degré d’innovation. Ce sont des individus qui prennent des risques. Ils ne se préoccupent pas des inconvénients, des coûts ou des incidents de fabrication qui doivent être résolus. Ils aiment être les premiers acheteurs.

Une fois qu’un produit (produit, information, service ou pratique) a suffisamment démontré sa fiabilité, la majorité précoce commence à acheter, non seulement la fonctionnalité de ce que l’innovation offre, mais aussi la fiabilité. S’ils aiment aussi les nouveautés et les différences, ils préfèrent attendre que les défauts du produit innovant aient été corrigés. Ils achètent donc de la fiabilité. Ils sont plus prudents que les premiers acheteurs. Lorsque la majorité précoce commence à acheter, c’est que l’innovation est rendue acceptable, voire populaire.

Puis de nombreux entrants arrivent sur le marché pour concurrencer l’initiateur ou le premier innovateur. L’innovation devient alors d’un usage beaucoup plus pratique. Ce qui attire les acheteurs de la majorité tardive. Ils achètent pour avoir plus de commodité. Ils ont besoin d’être rassuré du bon fonctionnement du produit ou du service, et ils ne veulent pas entendre parler des défauts de fabrication que les deux premiers groupes toléraient.

Enfin, les retardataires arrivent sur le marché, ils achètent presque exclusivement sur le seul critère du prix. Maintenant, l’innovation est devenue une marchandise, elle est bien plus disponible, et avec toute la concurrence, le prix baisse encore. A la lumière de notre connaissance des comportements d’achat, des valeurs, filtres cognitifs et schémas qui guident les achats, nous pouvons analyser l’évolution des motivations d’achat de la PNL depuis 40 ans. Qui étaient les premiers acheteurs, la majorité précoce, la majorité tardive, etc. et sur quelle période de temps ? Et nous pouvons utiliser le format de base de Everett M. Rogers pour comprendre la PNL : comment elle a été vendue, qui l’a achetée et ce que l’avenir lui réserve.

Les innovateurs de la PNL et ses premiers acheteurs

Lorsque la PNL est apparue en 1975 avec la publication du premier livre de Grinder et Bandler, The Structure of Magic, puis avec les autres livres de PNL qui ont suivie entre 1975 et 1980, qu’est-ce que la PNL apportait de nouveau ou d’innovant ? Quelle était sa fonction ? Le premier livre donne la réponse dans son sous-titre: « Un livre sur la communication et le changement ».

En s’appuyant sur les compétences en communication identifiées chez Perls, Satir et Erickson, la PNL a apporté une manière très spécifique de penser la communication, c’est-à-dire les variables linguistiques et non linguistiques qui composent notre façon d’inventer et de partager le sens et qui créent les changements. C’était nouveau. Prendre la recherche de sens des humains comme fondement d’une théorie et d’une pratique linguistique constituait une chose nouvelle dans le domaine de la psychothérapie, comme l’a d’ailleurs noté Bateson dans sa Préface de « The Structure of Magic ». La PNL a également apporté de nouvelles fonctions de plusieurs manières surprenantes. Ce qu’ont proposé Grinder et Bandler a révolutionné de façon radicale le mode de fonctionnement des thérapeutes, et a constitué un changement de paradigme dans le domaine de la thérapie. La PNL a déplacé la focalisation de l’attention du contenu vers la structure. Si la PNL a en premier intéressé les thérapeutes, c’est qu’elle était issue de la modélisation de psychothérapeutes.

En reprenant de façon explicite les idées de Korzybski et Perls, ils ont apporté une manière pratique de faciliter le changement en s’appuyant bien plus sur la structure que sur le contenu d’une expérience. Korzybski disait que notre savoir réside uniquement dans la structure et Perls défendait l’utilisation du « comment » plutôt que celle du « pourquoi ». Le « pourquoi » évoque une histoire ; le comment évoque un processus. Pour les thérapeutes, c’était un changement de paradigme. La PNL est devenue une méta-discipline qui se rapporte aux processus (et structure) présents en arrière-plan et au-dessus du contenu spécifique de l’histoire d’une personne. Cette thérapie qui s’adressait au cœur des choses pouvait devenir bien plus rapide.

Les premiers acheteurs de la PNL

Cette nouvelle orientation portait sur ce qui constitue l’essence des choses (la structure) plutôt que sur les détails du contenu de l’histoire. Les personnes les plus intéressées et les premiers acheteurs étaient des psychothérapeutes, des agents de santé mentale, des sociologues et psychologues, etc. Quelle part représentait les psychothérapeutes parmi ces premiers acheteurs de la PNL ? Mon hypothèse (et c’est tout ce que l’on peut penser à partir des coachs et formateurs que je connais dans le monde entier) est de 65% ou plus, un chiffre qui a lentement chuté à 15% aujourd’hui.

Les thérapeutes n’étaient pas les seuls premiers acheteurs de la PNL. Il y avait aussi les commerciaux et les adeptes du mouvement New Age. La présence des personnes du «New Age» s’explique en partie par le fait que Perls, Satir, Bateson, etc. étaient des leaders de la deuxième génération du mouvement du potentiel humain et que tous les trois avaient pour un temps vécu et travaillé à Esalen, qui était le «siège» du mouvement humaniste dans les années 1960. Les adeptes essayaient tout ce qui était imaginable, la drogue, la nudité, la chanelisation des morts, etc. Les commerciaux étaient également parmi les premiers acheteurs parce qu’ils trouvaient en la PNL un modèle de communication leur permettant de faire changer leurs clients d’avis et leur faire acheter leurs produits. Les premiers acheteurs étaient donc séduits par les fonctions nouvelles que proposait la PNL.

La majorité précoce

Alors que la PNL devenait populaire, la majorité précoce a commencé à acheter à la fin des années 1970 et au début des années 1980. La PNL a par exemple fait l’objet d’un article de Daniel Goleman en 1979, dans la célèbre revue Psychology Today et intitulé «Les gens qui lisent les gens». C’est peut-être l’utilisation du mot «magique» qui a permis d’accrocher si rapidement de nouveaux clients. Et qu’est-ce qu’ils achetaient ? Ils comprenaient la promesse d’un changement rapide («le traitement de la phobie en dix minutes»), la «magie» du langage, les «incantations de croissance», la façon d’utiliser le langage hypnotique (l’hypnose ericksonienne) et l’idée de changement génératif (En plus des changements correctifs). En même temps que l’accroissement des personnes formées et des formateurs en PNL, la fiabilité de la PNL a permis d’attirer la majorité précoce des personnes intéressées par ce nouveau contenu.
Dans les années 1980, je crois que 40% étaient des thérapeutes, 20% des commerciaux, 20% des personnes du New Age, 10% des gens du monde des affaires, et les autres représentaient les 10% restant.

La majorité tardive

La majorité tardive a commencé à apparaître au milieu des années 1980. Le livre d’Antony Robins le plus vendu, Unlimited Power (1985) a donné à la PNL une grande audience publique et une forte visibilité en la propulsant sur les plateaux télévisés et dans de grands événements. Pendant que la PNL se répandait dans le monde entier et dans de nombreux pays, son apprentissage devenait plus accessible. Il n’était plus nécessaire de prendre un vol jusqu’à Santa Cruz en Californie pour apprendre la PNL. La PNL devenait de plus en plus disponible dans les organismes de formation des grandes villes. Les applications de la PNL se sont étendues au monde des affaires, au consulting, à la création de richesse, à la gestion d’une entreprise, etc. Plus tard, avec la création du coaching par Thomas Leonard en 1992, les auteurs et formateurs ont commencé à appliquer la PNL au Coaching. Les premiers programmes de formation ont été lancés en 1998 par Dilts, McDermott, O’Connor et en 2002 par Hall.
La répartition des acheteurs devait être la suivante : les thérapeutes (30%), les commerciaux (15%), les New Agers (15%), les entreprises (30%), les coachs (15%) et tous les autres (5%).

De l’innovation à la banalisation de la PNL

Quoi de neuf dans le champ de la PNL? En quoi la PNL a innové ? La première réponse se rapporte au contenu de la PNL. Issue de la deuxième génération des leaders du mouvement du potentiel humain, la PNL a apporté un puissant modèle de communication pour faciliter les changements génératifs. Un type de changement lié à la libération de nouveaux potentiels. Le contenu était avant tout constitué par le modèle de communication lui-même : le méta-modèle du langage, le modèle des stratégies pour saisir la structure d’une expérience et la modéliser, le modèle des sous-modalités, puis les méta-programmes pour savoir comment les individus filtrent et perçoivent la réalité. En 1994, j’ai apporté une extension à tout cela avec un modèle de communication récursif, systémique et auto-réfléctif (par exemple, le modèle des Méta-States). Il y avait de plus les applications pratiques appelées «patterns», des formes structurées pour «diriger votre propre cerveau» et obtenir un résultat particulier. Les patterns/schémas ont rendu les concepts immédiatement opérationnels et expérimentaux.

Tout cela constitue ce que l’on appelle aujourd’hui la «Programmation neuro-linguistique» ou PNL. Ce n’est pas une psychologie, mais elle traite du fonctionnement humain. Ce n’est pas une thérapie (ou une psychothérapie), mais elle possède des applications thérapeutiques immédiates. Ce n’est pas de la vente, de l’hypnose, du développement personnel, etc. bien qu’elle ait des applications dans tous ces domaines.
La PNL est en fait une méta-discipline de la structure de l’expérience. C’est la raison pour laquelle elle peut s’appliquer à toutes expériences humaines. Cette méta-discipline se rapporte à la manière dont les humains construisent leurs cartes mentales de la réalité et les utilisent pour fonctionner dans le monde.

En regardant le passé à partir d’une perspective actuelle, nous pouvons reconnaitre que tout ce qui vient d’être décrit constituait bien le contenu PNL. Dans les années 1970, les années 1980 et la plupart des années 1990, le seul moyen d’acquérir ce contenu était d’assister à une formation PNL. Il n’y avait au début que le contenu de la formation du «praticien», celui de «Maître praticien» ayant été conçu plus tardivement. Puis les choses ont vite changé. S’il n’y avait que 10 livres de PNL dans les années 1970, on pouvait en compter 20 ou 30 dans les années 1980, puis des centaines dans les années 1990 (1). Puis les nouvelles technologies ont permis l’apparition de produits dérivés, vidéos, DVD, manuels, les formations en ligne et par correspondance, etc. A partir des années 2000, ces nouvelles offres ont changé la valeur du contenu de la PNL et provoqué de gros changements. Plus personne n’avait besoin de suivre un praticien PNL pour apprendre la PNL, l’information sur le contenu PNL étant devenue partout disponible.

Un produit banalisé

En termes d’innovation commerciale, la PNL est devenue une marchandise banalisée. Le contenu unique de la PNL et qui l’avait différencié de tout ce qui existait déjà était devenu un produit de consommation courante. Il devenait non seulement possible d’acquérir le contenu PNL pour le prix d’un livre ou d’une série de DVD, et il était de plus possible de trouver ce contenu dans des livres et des formations ne faisant pas directement référence à la PNL, par exemple des livres sur le management ou le leadership, le développement personnel, etc.

Ce qui est arrivé à de nombreux domaines s’applique à celui de la PNL. Une fois qu’un produit ou un service unique devient un produit de consommation courante, sa valeur est réduite. Les “formations PNL” peuvent se déprécier et perdre de leur valeur aux yeux des clients potentiels. Ces derniers peuvent en effet acquérir l’information sans avoir à assister directement à une formation. Ils peuvent également voir et écouter sur des vidéos et des formations en ligne, un formateur PNL qualifié en train de démontrer les connaissances structurelles de la PNL, et parfois même poser des questions.

La transformation d’un produit innovant en produit de consommation courante s’accompagne inévitablement d’une réduction de sa valeur, puisque seul le critère du prix, du prix et encore du prix devient important. Ainsi, à la fin des années 1990, et au début du XXIe siècle, les tarifs ont baissé, de même que la durée des formations. Celle du praticien PNL est passé de 21 jours à 15 jours, puis de 10 à 7 jours dans certains centres de formation. Un contenu facilement accessible rendait possible la rationalisation des formations qui devaient alors se focaliser sur l’expérience personnelle et l’intégration des acquis (2).

Des formateurs peu scrupuleux ont profité de cette situation. Jouant sur le volume plutôt que sur la qualité, ils ont réduit le temps de formation à 5 jours, 3 et même une journée. Certains ont proposé des «cours PNL par correspondance» et des formations en ligne permettant d’obtenir une certification de «praticien PNL» ou de «Maître praticien ». Ces pratiques ont grandement contribué à réduire progressivement la valeur des formations PNL et des certifications délivrées. Ces formations courtes ne permettaient plus de garantir au stagiaire une bonne compréhension du modèle PNL, et encore moins l’acquérir des compétences requises pour mettre en œuvre les modèles de la PNL. On peut imaginer le désarroi de nombreux formateurs PNL qui se sont senti obligés de réduire la durée et les tarifs de leurs formations.

Les exceptions à la marchandisation de la PNL

Bien que l’information sur le contenu du modèle de communication de la PNL soit devenue le plus souvent une marchandise, y at-il des exceptions ? Oui, je le pense. Si le contenu de la PNL n’est plus nouveau, de première fraicheur et innovant, que nous reste-t-il ? Si le contenu peut être obtenu de différentes manières et en dehors d’une formation, que laisse-t-on à la PNL ? Il y aura certainement toujours des personnes souhaitant devenir praticiens PNL et maîtres praticiens, et justement parce que le contenu a été banalisé et que la PNL est devenue une industrie en pleine croissance.

La PNL étant maintenant largement disponible sur de nombreux supports (livres, manuels de formation, vidéos, DVD, Internet), son contenu de base ne représente plus un produit unique. Les innovations PNL initiales en termes de fonctionnalité, fiabilité et de facilité d’utilisation peuvent être moins recherchées. Que pouvons-nous alors offrir au-delà du contenu initial ?

La question est de savoir si tout le contenu PNL a été transformé en marchandise ? Je ne le pense pas. Certains aspects les plus récents de la PNL, en particulier des développements de « niches » sont encore nouveaux et uniques. En voici quelques exemples.

Shelle Rose Charvet a développé avec le LAB Profile une application spécialisée des méta-programmes à la motivation et langage d’influence, le management, le service à la clientèle, le recrutement, etc.
Lucas Derks a développé le modèle du Panorama social et de nombreuses nouvelles applications pour les relations individuelles, de groupes, les familles, etc.
J’ai (M. Hall) développé les méta-états comme moyen de modéliser la réflexivité. Les applications concernent le leadership, la création de richesse, la santé, l’actualisation de soi, etc. Cela a conduit à d’autres modèles: le modèle de la Matrice, les axes du changement, etc.
Ian McDermott a développé un créneau pour la PNL et les Neuro-Sciences.
James Lawley et Penny Thompkins ont, à partir de la modélisation de David Grove, créé le modèle du Clean Language et de la Modélisation Symbolique.
Comme déjà mentionné, plusieurs formateurs ont développé des modèles de Coaching avec la PNL. (par exemple le coaching génératif)

Bien d’autres « niches » existent pour les personnes créatives qui souhaitent appliquer la PNL à des domaines spécifiques tels que la santé, l’exercice physique et le sport, etc. Ces applications génèrent de nouveaux schémas et même de nouveaux modèles PNL comme nous l’avons fait en Neuro-Sémantiques (p. Ex., les Axes de changement, Meta-States, Matrix Model, etc.).

Quel futur pour la PNL ?

Au-delà des niches du contenu PNL et /ou du développement d’autres aspects de son contenu, y a t-il d’autres innovations ? En fait, ce qui est encore disponible reste le plus important de la PNL et le plus intangible. Paradoxalement, ce qui subsiste est ce qui est inhérent à la PNL depuis ses débuts. Le problème est qu’est ce qu’il y a de plus difficile à communiquer et à expliquer. Il s’agit de l’expérience, la relation, l’attention personnalisée, apprentissage des adultes, apprentissage dans l’instant, la créativité et l’innovation, la méthodologie de changement, les aptitudes mentales clés, etc.

Relation et expérience

Aux débuts de la PNL, la plupart des formateurs étaient plutôt «costaud» en PNL, car ils avaient suivi 20 et 30 jours pour chacun des niveaux (praticien, maître praticien, formateur) (3). Ce qui comptait alors le plus n’était pas l’animateur de la formation puisqu’ils étaient tous performants, mais bien le contenu du modèle de communication de la PNL. Les choses ont maintenant bien changé. Aujourd’hui de nombreux formateurs sont bien mal formés et ont une compréhension bien superficielle de la PNL, alors que la qualité des formateurs est devenue cruciale. Car aujourd’hui, ce qui est privilégié dans les critères d’achats, c’est une relation avec le formateur et l’expérience qu’il est susceptible de vous apporter.

L’important est donc de trouver un formateur PNL capable de vous faire acquérir une riche expérience des outils et modèles de la PNL, et d’avoir un formateur PNL aligné avec ce qu’il enseigne (c’est-à-dire qui fait ce qu’il dit et dit ce qu’il fait). Le niveau de congruence du formateur devient un facteur clé du choix de la formation. Ce que les formateurs PNL peuvent aujourd’hui apporter, c’est une approche personnalisée de l’apprentissage et une expérience de qualité dans un contexte social, une supervision personnalisée dans l’application d’un modèle et / ou le développement d’une compétence. C’est l’une des raisons centrales qui expliquent la popularité de la méthodologie du coaching. La combinaison de la formation et du coaching apporte aux individus une attention personnalisée, un accompagnement permanent et de nombreux feedbacks… jusqu’à ce que les résultats attendus soient atteint durablement.

L’attitude PNL

Ce qui conditionne la qualité de la relation avec le formateur, la richesse de l’expérience et l’efficacité de la PNL est l’attitude PNL du formateur. Une attitude bien plus précieuse que le contenu de la PNL (4). Cette attitude émerge en général lentement chez une personne, au cours du temps et des formations suivies et de son niveau d’immersion dans la méthodologie PNL (Ce qui fait la valeur des formations longues). Mais trop souvent, le contenu de la PNL est bien plus mis en avant que l’attitude PNL. L’attitude reflète l’intégration de ce qu’on appelle les «présuppositions de la PNL». Elles sont en général enseignées en tant que contenu, un contenu à mémoriser, car de nombreux formateurs ne savent pas enseigner leur intégration sous forme d’attitude.

L’intégration de l’attitude PNL est importante car cette attitude représente l’état d’esprit qui donne vie aux modèles. Sans cela, les modèles restent souvent incapables de produire des changements, et encore moins des transformations. Cela est particulièrement vrai pour tous ceux qui veulent utiliser la PNL pour modéliser des expériences. L’efficacité de la modélisation provient d’un état d’esprit fait d’émerveillement, d’apprentissage, d’absence d’échec, etc. Donc, que vous vouliez savoir comment quelque chose dysfonctionne (et le gâcher) ou excelle (et comment le reproduire), vous avez besoin de l’attitude PNL

L’intégration des compétences

Si le contenu des modèles PNL de communication est assez connu et souvent plagié et / ou intégré dans de nombreux autres champs d’application, la valeur économique unique de la PNL reste la capacité à penser et à appliquer la PNL. La seule lecture ne permet pas d’acquérir l’expérience nécessaire à l’acquisition des compétences. Ces dernières viennent de l’expérience et encore mieux du mentorat, du coaching et de la formation. En tant que modèle hautement expérientiel, la PNL a fait ses débuts dans les petits groupes qui l’ont découverte (1972-1975). C’est la raison pour laquelle l’apprentissage et l’expérimentation de la PNL est plus facile en présence d’autres personnes.

Si on accepte le présupposé PNL «la signification de la communication est dans la réponse obtenue», le processus de feedback entre pairs restera toujours un élément essentiel de l’apprentissage, et de la pratique profonde de l’attitude de la PNL. Il faut au minimum deux personnes et un contexte d’expérimentation pour trouver ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Il faut y ajouter une attitude particulière, à savoir, “il n’y a pas d’échec, uniquement des feedback”. Certaines expériences et réflexions mènent à de nouveaux éclairages. Lorsque nous créons ce genre d’espace pour un coaching individuel ou de groupe, nous créons un environnement sain d’apprentissage. Et quelle est la valeur de cela et combien cela vaut-il ?

La formation en temps utile

Ah, apprendre! Avec la rapidité et l’accélération des changements, les organisations ont de moins en moins de temps pour envoyer leurs salariés adultes à l’Université. Ces organisations ont besoin que les adultes apprennent en temps réel et utile. C’est ce qui a conduit au développement du coaching. Pourtant, pour que cela puisse se produire, les dirigeants d’entreprises découvrent qu’ils doivent créer une culture d’entreprise qui permette à l’organisation elle-même de devenir (et reste) apprenante (6). Nous savons aujourd’hui que l’entreprise qui apprend et innove le plus vite est celle qui domine son marché. Pourtant la plupart des entreprises ne sont toujours pas prêtes à mettre en place le type de changement qui lui permettent de devenir un lieu d’apprentissage individuel et de groupe de l’esprit d’équipe, de la pensée critique, de la créativité, etc., des processus dans lesquels la collaboration joue un rôle essentiel. Ce que la PNL peut vendre et continuer à vendre dans le futur, ce sont des expériences et des transformations.

Ce qui apparaît de nos jours, ce n’est pas seulement l’apprentissage d’un contenu, mais aussi d’acquérir une méthode pour apprendre à apprendre, un processus de méta-apprentissage. Chez ceux qui ont identifié l’excellence de leur stratégie d’apprentissage, l’état interne qui favorise cet apprentissage, l’apprentissage lui-même devient une précieuse ressource pour la personne comme pour l’entreprise. Le défi de ceux qui occupent des fonctions de direction et de leader est de créer une culture d’apprentissage pour afin que les collaborateurs de l’entreprise puissent découvrir la joie d’apprendre en équipe.

Avec la rapidité des changements techniques, la quantité des données devient écrasante et menace de nous submerger un peu plus chaque jour. Les compétences clés du monde actuel sont celles qui permettent de nous protéger de ces avalanches d’informations, de rechercher celles qui font sens et qui sont pertinentes pour résoudre les problèmes complexes et réaliser des objectifs, celles qui nous permettent de continuer à réfléchir clairement et conserver notre sens critique. Ceci est vrai pour tous et toutes, quel que soit la fonction et son niveau dans l’organisation. Ceux qui ont ces compétences seront les leaders et les entrepreneurs de demain.

Les organisations du vingtième siècle ont appris à mesurer toutes choses. À partir des années 1970, les fabricants de biens de consommation ont commencé à évaluer leurs activités sur les chaînes d’assemblage et à rechercher les meilleures pratiques. L’idée était que s’ils pouvaient mesurer quelque chose, ils pouvaient le gérer. Ainsi, l’analyse comparative des aspects tangibles d’un travail a conduit au Lean Manufacturing, au Sigma Six, et à de nombreuses autres approches permettant de conserver une fiche des activités d’une entreprise. Mais ce qui a été très difficile à “mesurer”, ce sont les aspects intangibles de l’entreprise : le leadership, l’apprentissage, l’écoute, le soutien, le respect, le charisme, la persuasion, etc.

De nos jours, la plupart des entreprises mesurent ce qui n’a pas d’intérêt ou mesurent quelque chose de non pertinent pour le bien-être et la productivité de l’entreprise. Ce qui ouvre de nouvelles perspectives pour le champ de la PNL. Quand en 2002 nous avons eu besoin de mesurer les compétences des coachs professionnels, nous avons débuté le processus de benchmarking des « actifs incorporels ». Nous avons depuis benchmarké plus de 100 expériences (7). Il y a encore d’autres contenus valables à apporter, la modélisation de l’excellence, la réflexion critique (8), etc.

Prévoir le futur

Il y a de nombreuses années, Joseph Pine et James Gilmore ont écrit sur la nouvelle économie émergente, celle qui est bien au-delà des produits manufacturés. Dans leur livre, The Experience Economy: Work is Therapy and Every Business a Stage (1999), ils déclaraient que le jour ou les offres de produits ou services seraient marchandisées, le prochain développement économique se rapporterait à la création d’expériences. Ils ont ainsi cartographié cinq catégories d’offres économiques et donc cinq types de valeurs économiques : celles des matières premières et des produits de l’agriculture, celles des biens manufacturés, celles de la fourniture de services, celles de la mise en scène d’expériences et de transformations. Nous pouvons considérer ces valeurs économiques sous forme de pyramide d’économies, passant de la plus élémentaire et fondamentale à la plus transcendante.

La PNL a commencé comme une offre de service. Un service intangible en matière de thérapie, de développement personnel, d’éducation, de développement des compétences. Puis on a vu apparaître des produits tangibles (manuels, livres, CD, centres de formation, etc.). Et les formateurs qui étaient capable de dépasser la simple fourniture de service, proposaient le contexte d’apprentissage propice au vécu d’une expérience inoubliable. La valeur économique de l’expérience est un souvenir personnalisé. Pine et Gilmore différencient l’expérience du service. «Lorsqu’une personne achète un service, il achète un ensemble d’activités immatérielles réalisées en son nom. Mais quand elle achète une expérience, elle paye pour profiter et vivre une série d’événements marquants, comme dans une pièce de théâtre, qui l’engagent personnellement. … La mise en scène d’expériences n’a pas pour but de distraire les clients, mais de les engager. » (1999, p.22, 30).

Les étapes du développement économique d’un produit ou service donnent à son fournisseur un moyen de transcender la marchandisation. Et pourtant ce qui est regrettable, c’est que même les expériences peuvent être transformées en marchandises. “Les consommateurs réclament aujourd’hui des expériences (donc sensorielles), et la manière la plus sûre de leur donner cette sensation est l’individualisation, comme elle est mise en œuvre et la reçoivent du boucher ou du boulanger du coin. … Mais la seconde fois que vous ressentirez l’expérience, elle sera légèrement moins agréable que la première fois, la troisième fois encore moins, jusqu’à ce que l’expérience ne vous engage plus beaucoup. Bienvenue dans la marchandisation des expériences exprimées dans le relevé: «A été là, a fait ça» (page 70, 164).

La solution? Passer à une expérience de transformation qui, en termes de valeur économique et de nature, est aussi distincte des expériences que les expériences le sont des services. “Quand vous personnalisez une expérience pour la rendre utile à un individu, en lui apportant exactement ce dont il a besoin à ce moment, vous aidez cette personne à changer. Lorsque vous personnalisez une expérience, vous en faites automatiquement une expérience de transformation. …. Les acheteurs de transformations cherchent à être guidés vers la réalisation d’un but ou d’un objectif spécifique, et les processus de transformations doivent susciter l’effet recherché. Ces acheteurs sont des clients volontaires : ils aspirent à acquérir une compétence particulière ou à être quelqu’un de différent. En l’absence d’un changement d’attitude, d’un niveau de compétences du formateur, d’une attente du client, ou d’un autre aspect fondamental du changement, aucune transformation ne se produit. » (P. 165, 172).

Ce qui est fascinant avec les transformations, c’est que le client devient le produit. Ce qu’on propose à la personne, c’est qu’elle change pour devenir « nouvelle » et différente. Pine et Gilmore décrivent la différence de valeurs pouvant exister entre les niveaux économiques de la manière suivante :
• Si vous payez pour des matières ou substances, vous êtes dans le commerce des matières premières
• Si vous payez pour des choses tangibles, vous êtes dans le commerce des biens marchands.
• Si vous payez pour les activités à réaliser, vous êtes dans le commerce de service.
• Si vous payez pour le temps que les clients passent avec vous, vous êtes dans le commerce de l’expérience.
• Si vous payez pour le résultat tangible que le client recherche, vous êtes dans le secteur de la transformation. (P. 194)

Si un centre de remise en forme passe à l’économie de la transformation, ils ne factureront pas pour l’utilisation des machines de la salle de gym, mais pour un objectif de remise en forme, par exemple, perdre 30 livres ou de faire 225 livres au développé couché. Dans ce cas, ils aideront les clients à transformer leurs intentions en actions. Si les consultants se sont déplacés vers cette économie, ils ne factureraient pas pour produire des rapports, mais pour accompagner le client dans l’obtention des résultats souhaités.

Porter un regard sur le futur

Le solide modèle de communication PNL de facilitation du changement (changement correctif et génératif) a constitué un changement de paradigme en 1975. Dans le champ de la communication et du changement, la PNL a déplacé l’attention du contenu vers la structure, ce qui a impacté la rapidité, l’efficacité et la productivité des résultats. Mais au cours des 40 dernières années, la plus grande partie du contenu PNL est devenue une marchandise. Pourtant, tout n’a pas été marchandisé. Parmi ce qui n’a pas été transformé en marchandises, on trouve l’expérience relationnelle de l’intégration, l’état d’esprit de l’apprentissage et la capacité à développer réellement les compétences requises, en un mot l’expérience de transformation. Et c’est ce que je vois comme l’avenir de la PNL.

La nouvelle économie de la transformation, ainsi que l’économie de l’expérience, semblent donc offrir encore un avenir plein de promesses à la PNL. Ce qui explique notre volonté d’amener la PNL à un niveau supérieur de professionnalisation et d’éthique (être plus congruent, plus collaboratif et plus professionnel), mais aussi de nous concentrer sur la nature expérientielle de ce modèle. Au cours des dernières années, la Neuro-Sémantique a mis au point deux modèles puissants de changement / transformation (Les axes du Changement, the Crucible). Nous avons identifié la Spirale de Confiance des groupes et des équipes, les axes de leadership et bien plus encore.

Auteur: L. Michael Hall, Ph.D., auteur de best-sellers, leader visionnaire en PNL et Neuro-Sémantique,

voir les ite de la neurosémantique :  www.neurosemantics.com.

Notes:
1. Joseph Yeager dans son livre de 1985, Thinking about Thinking with NLP a mentionné qu’il y avait maintenant 24 livres maintenant disponibles sur PNL, 1985 (page 5).
2. Une grande partie de cela était légitime car une personne pouvait maintenant lire et regarder des vidéos et en apprendre beaucoup sur la PNL avant une formation expérientielle.
3. Par exemple, mon Maître-praticien de 1989 était de 24 heures, de 9 h à 21 h, et coûtait 3 000 $ US à l’époque.
4. Voir, The Spirit of NLP (1996). Ce qui m’a surtout impressionné dans la PNL au début de mon voyage était l’état d’esprit ou l’attitude inhérente au modèle. J’ai écrit à ce sujet dans le livre, The Spirit of NLP, sur la formation de Master Practitioner de 1989 avec Richard Bandler pour transmettre cet état d’esprit
5. Voir les méta-états: maîtriser les niveaux supérieurs de votre esprit (troisième édition 2012).
6. Voir Peter Senge, La Cinquième Discipline: L’Art et la Pratique de l’Organisation Apprennante (1990).
7. Voir Benchmarking Intangibles: L’art de mesurer le non quantifiable (2011) ..
8. Voir le manuel de formation, The Neuro-Semantics of Critical Thinking.
 
 

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