Pourquoi aller chercher ailleurs ce qui existe déjà dans votre entreprise ? Et si les ressources dont vous avez besoin pour assurer votre développement existaient déjà, ou potentiellement au sein de votre entreprise ? Et si vous pouviez cartographier votre plus grand capital, celui de la performance de vos ressources humaines : vos collaborateurs, vos clients, vos commerciaux, vos managers, vos partenaires et vous même ? Une bonne carte vous guide, vous donne des points de repère pour savoir comment faire concrètement pour aller là ou vous voulez aller, pour développer plus rapidement la performance de votre entreprise : attirer et recruter les ressources dont vous avez besoin ; manager en motivant vos équipes ; former ou coacher pour acquérir des compétences clés ; favoriser la décision d’achat de vos clients en utilisant le langage attendu…etc.
Un référentiel pour les projets de développement
Cartographier ou modéliser l’excellence est la spécificité de la Programmation Neuro Linguistique. De l’observation attentive aux Nouvelles Technologies de l’Information, la PNL propose des outils et méthodes pour rendre visible et reproductible les facteurs clé de l’excellence ou de la performance, cette différence qui fait toute la différence.
Cartographier le capital humain
Les changements technologiques, économiques et sociaux ont une incidence directe sur le mode de fonctionnement de votre entreprise car ils concernent les nouvelles attentes de vos clients, vos collaborateurs, vos équipes, vos partenaires. Pour relever ces nouveaux défis, vous devez chaque jour anticiper, réagir pour trouver de nouvelles solutions et répondre à une question vitale pour votre entreprise : comment améliorer les performances individuelles et collectives ? Pour mieux vous orienter sur le nouveau chemin de la performance, vous avez besoin de nouvelles cartes. Vous pouvez en acheter des quantités dans les librairies spécialisés : les rayons regorgent d’ouvrages sur les clés de du succès et de la performance.
Ces ouvrages vous parlent certainement des cartes qui ont fonctionné pour leurs utilisateurs et/ou leurs narrateurs. Maintenant comment choisir la bonne carte pour votre service ou votre entreprise ? Pour faire une promenade près de chez vous, pourquoi allez acheter une carte du Japon ou de la Silicon Valley ? Puisqu’il s’agit de votre entreprise, pourquoi ne pas établir votre propre carte ? Au moins si vous l’avez dessiné, elle a plus de chance de correspondre à votre territoire, et vous avez de bonnes chances de l’adopter. Maintenant, comment cartographier cette performance ? Ou la trouver et comment s’en faire une représentation opérationnelle ?
Développer la performance
A quoi ressemble cette abstraction que l’on nomme « performance » et que l’on cherche à développer ? La performance de qui et pour quoi faire ? Celle de quels collaborateurs ? Celle de vos clients ? Celle de vos managers ? Celle de vos commerciaux ? Celle de vos partenaires ? Développer de combien, de quelle manière et par rapport à quoi ?
La première étape est donc de définir les modèles, c’est-à-dire les individus représentatifs de cette performance souhaitée. Derrière chaque performance il y a des individus ou des équipes d’individus. On ne peut agir que sur ce qu’y est clairement circonscrit. Le modèle vous montre sa manière de faire pour atteindre un résultat, que l’on souhaite reproductible. Le modèle n’est pas un clone. Ce qui est reproductible, n’est pas ce qu’il est mais « comment il fait » pour faire ce qui est recherché.
Les sources des ressources à cartographier
Si les ressources sont présupposées exister en dehors de l’entreprise, et cela est habituel, il paraît normal d’aller voir ce qui marche chez des voisins performants pour le transférer chez soi. Les démarches de « Benchmarking » cherchent ainsi à reproduire des processus qui ont prouvé leurs efficacités dans d’autres organisations, d’autres cultures. Par effet de mode, on achète des modèles de management utilisés sur d’autres continents, d’autres cultures et censés apporter des solutions attendus « faites comme les Japonais ou les Californiens et tout ira à merveille ! » Les chasseurs de tête, débauchent des managers avec un savoir faire particulier, avec l’idée qu’ils pourront en faire de même dans une autre entreprise. Pas sur !
Cette recherche de solution privilégie une carte d’un territoire qui n’est pas le vôtre. Pour m’orienter chez moi, je ne vais pourtant pas utiliser la carte d’un autre pays. La carte est universelle quand elle décrit le fonctionnement de processus dont l’efficacité est peu liée à l’environnement dans lequel ils opèrent. Dans le cas d’une machine, la carte ou le mode d’emploi, décrit les conditions de son bon fonctionnement quelque soit son environnement. Il n’en est pas de même du fonctionnement humain, dont la performance ne peut être dissociée de l’environnement spécifique dans lequel elle apparaît et se développe. Une personne très performante dans une entreprise peut ne pas l’être dans une autre entreprise.
Il est moins courant de considérer que les ressources et les performances existent déjà ou potentiellement au sein des individus ou du système que représente l’entreprise. Ceux qui adoptent cette croyance ont changé leurs préjugés sur eux même et les personnes qui les entourent. Ils ont pris conscience que leur jugement sur les autres est parfois erroné. C’est faire preuve d’humilité que d’admettre que nous ne pouvons être bons en toute circonstances, et que notre performance est liée à un contexte ou un environnement déterminé. C’est faire également preuve d’ouverture que de regarder les individus à travers ce qu’ils font de meilleur, ou ce qu’ils peuvent devenir, plutôt que de se focaliser sur ce qui ne va pas chez eux. Les membres d’un système ne sont pourtant pas tous incompétents ! « Ils sont incompétents » est le commentaire de celui qui exprime son incapacité à créer les conditions de la compétence chez ceux dont il a la responsabilité de guider ou d’accompagner. Pourtant, avec une égalité de moyens financiers, matériels, promotionnels, certains managers de votre entreprise savent mobiliser plus que d’autres les énergies des collaborateurs ! Une minorité de vos commerciaux, peut être 20 % selon la loi de Pareto, réalisent 80 % des ventes et certains savent pulvériser des records de vente ! Des collaborateurs qui ne sont pas au sommet de la hiérarchie, rachètent leur entreprise, dont la survie est compromise, pour en faire des succès remarquables ! N’est ce pas intéressant d’aller voir comment font ces personnes ?
Cherchez la performance autours de vous et vous la trouverez. Vous serez alors en mesure de cartographier ce qui fonctionne sur votre propre territoire, votre propre entreprise. Il y a bien sur des freins à cela : en premier, accepter de porter un regard sur la compétences des gens qui nous entourent, puis accepter l’idée que ce que font d’autres humains comme nous est reproductible, accepter que d’autres individus puissent réussir mieux que nous en faisant de façon bien différente, accepter que des collaborateurs puissent réussir sans suivre vos instructions de manager, ou faire tout l’inverse de ce que vous exigez. Et enfin accepter une démarche qui valorise les performances individuelles.
Le pourquoi ou le comment de la performance
Une démarche explicative avec le pourquoi
Avec le présupposé qu’il existe chez un individu des qualités intrinsèques de performance indépendamment du contexte, comme pour un ordinateur, les questions qui se posent le plus souvent sont alors les suivantes : pourquoi ces personnes sont-elles performantes dans leurs activités ? Quelles sont les raisons probables de leurs réussites ?
Dans ce cas, j’adopte une démarche explicative pour définir un cahier des charges des caractéristiques incontournables de la performance “en général”, à partir de mes connaissances et de mes convictions, interprétations ou projections personnelles : traits de personnalité, qualités, compétences, comportements ou tout simplement un don ou le fruit du hasard. La recherche d’explications est sans limites et n’a pour finalité que de mettre à jour nos propres certitudes. Celles-ci sont parfois comme de lourdes valises qui nous empêchent d’avancer.
Une autre manière de faire consiste à demander à ceux qui servent de modèles comment ils font pour obtenir ces résultats aussi efficaces. John Grinder et Richard Bandler se sont cassé les dents avec cette approche. Fritz Perles parlait de sa « Géniale intuition ». Cette approche ne peut fonctionner qu’à partir du moment ou les modèles sont conscients de leurs propres compétences, c’est à dire qu’ils possèdent un niveau d’expérience suffisant pour démontrer ce qu’ils font et un niveau de conscience suffisant pour mettre des mots sur ce qu’ils viennent de faire et l’expliquer à d’autres personnes. Les modèles d’exception comme Milton Erikson et Virginia Satir étaient plus des experts que des maîtres. J. Grinder et R. Bandler ont vite compris cela et ont cesser de questionner leurs modèles pour passer à une phase d’observation, en situation.
Une démarche descriptive avec le comment
La performance est le produit d’une interaction entre un individu qui a des savoirs faire, et aussi des désirs, des attentes, des peurs, ET un environnement qui autorise ou pas l’expression des savoirs faire actuels ou potentiels. Les humains sont comme des graines, qui selon le terrain peuvent donner une plante magnifique ou toute rabougrie. Une personne peut être en effet très performante dans une entreprise, une fonction, et l’être beaucoup moins dans un autre environnement professionnel. Les greffes de performance ne prennent pas toujours, malgré le prix payé. Les facteurs de facilitation de l’organisation peuvent être divers : culture d’entreprise, type de management, qualité des produits présentés, nature des relations, incitations financières…etc.
Une fois admis le lien entre performance et contexte, je vais pouvoir observer les réponses aux questions suivantes : dans l’environnement sélectionné, comment font ces personnes, celles qui contribuent le plus à la réussite de l’entreprise, pour obtenir ces résultats ? Quelles motivations trouvent ces personnes dans cette organisation pour développer ces ressources, ces qualités, ces compétences associées à des résultats considérés comme performants ?
En mettant de côté mes préjugés, et en adoptant une attitude de curiosité et d’ouverture qui privilégie l’observation sur les explications, je reste dans la stricte démarche descriptive de ce qui est présent, de cette différence qui fait la différence et qui conduit à la performance. Je suis ainsi en mesure de rédiger un modèle ou référentiel de performance spécifique à mon entreprise.
Un guide d’action pour savoir comment faire
Un référentiel opérationnel est descriptif, il contient les processus à suivre par des individus ou des équipes pour aboutir aux résultats souhaités. Ce référentiel est d’une valeur inestimable. Il mérite toute l’attention de l’entreprise car il est comme une carte d’état-major qui vous décrit avec suffisamment de précision les chemins les plus rapides pour gagner la bataille ou à défaut développer et amplifier la performance de chaque soldat. En fonction du choix de la performance modélisée, votre référentiel ou modèle est susceptible de répondre aux questions suivantes :
– modéliser une fonction pour savoir comment attirer et recruter les candidats susceptibles de s’y épanouir ?
– modéliser les managers qui savent motiver les équipes pour proposer une formation sur ce sujet ?
– modéliser les meilleurs commerciaux pour recruter les bons candidats ou améliorer les performances commerciales de ceux qui en ont besoin ?
– modéliser le processus d’achat de vos clients ou ce qui les fidélise ?
Comment construire un modèle de performance ?
La modélisation est la méthodologie qui permet d’établir le référentiel ou modèle de performance d’un individu ou un système. Cette méthodologie cherche à d’obtenir la meilleure représentation de la manière dont une personne exécute une tâche… peu importe que cette représentation soit le reflet exact de la façon dont les gens exécutent cette tâche. Cette méthodologie n’a pas pour but la découverte d’une “vérité”, mais simplement de vérifier que la représentation qu’elle donne de la structure d’une conduite efficace est opérationnelle. Ce dont nous avons besoin, c’est quelque chose qui marche. Le fait de connaître une “recette” ne veut bien sûr pas dire qu’il n’existe pas d’autres manières de faire.
Les niveaux de modélisation
La modélisation peut intervenir à des niveaux d’expérience assez différents, allant du spécifique au général. Ces niveaux font appel à des outils et méthodologies différents.
a) Le niveau des capacités : observez votre modèle en train de faire en situation réelle et dans un environnement précis (décrire ce qu’il fait et non pas ce qu’il en pense) ; il met en œuvre un certains nombres de comportements observables qui aboutissent de façon reproductible au résultat souhaité. L’efficacité de la démarche observée tient au fait que le sujet possède dans sa neurologie une carte ou plan d’action pour organiser et coordonner ce qu’il fait. Un bon cuisinier possède sur sa table de travail ou dans sa tête une recette bien définie pour aboutir au plat souhaité. Ce niveau de modélisation est celui des capacités ou des stratégies mentales. Les informations à recueillir à ce niveau sont les suivantes :
– quel est l’objectif précis recherché par la personne modélisée
– quelles sont les étapes précises qui permettent d’aboutir au résultat souhaité
– quelle est l’évaluation prévue pour savoir si le résultat est satisfaisant
– que fait la personne si ce qui est prévu ne marche pas
Ce niveau de modélisation est le plus opérationnel car il débouche sur un « pattern » ou un modèle d’action qu’il est possible de transférer à une personne qui en fait la demande. En couture, un « patron » a pour but de vous montrer comment couper votre tissu et comment coudre les différentes pièces pour aboutir au vêtement qui figure sur la couverture. Cette démarche est individuelle et demande du temps. Elle est parfaitement adaptée à la modélisation d’une personne qui possède un talent très spécifique. Mais si ce talent n’appartient qu’à une seule personne, vous n’avez qu’un modèle à votre disposition.
b) Le niveau des « méta programmes » : vous avez remarqué que des individus forts différents par leur âge, taille, éducation, niveau d’expérience, type de personnalité introverti ou extraverti, modes d’actions, peuvent arriver à des résultats similaires, par exemple à de très bons résultats dans une équipe de vente. La question qui se pose est alors la suivante : au delà des différences observables, y a t-il des schémas de pensée inconscients partagés par les individus modélisés ? Le niveau des « méta programmes » est celui des schémas de pensée (les grandes tendances cognitives) des individus, organisés d’une manière stable chez un même individu et dans une même situation. On parle de « méta » programmes pour évoquer ce qui organise de façon inconsciente un programme d’action. Cette approche de la modélisation peut s’appliquer à des groupes d’individus plus importants, surtout avec l’aide des supports des nouvelles technologies. On cherche la différence qui fait la différence dans un cadre plus large. La question est ici la suivante : parmi les schémas recueillis, quels sont ceux que l’on retrouve de façon statistiquement significative chez l’ensemble des personnes modélisées.
c) Le niveau des croyances et des valeurs : certaines personnes possèdent les capacités souhaitées sans pour autant avoir envie de les mettre en œuvre ou sans oser les mettre en œuvre. Ce niveau de modélisation s’intéresse à ce qui soutient ou inhibe la mise en œuvre des capacités, c’est-à-dire les croyances avec le système de permission individuelle, ou les valeurs avec le système de motivation individuelle. Qu’est ce qui dans la culture d’une entreprise spécifique (les valeurs, les traditions, les modes de relations…etc.) ou dans les règles explicites ou implicites favorisent ou facilitent l’utilisation d’un schéma de pensée (Méta programme) et d’un savoir faire particulier (capacité).
Les étapes de la modélisation
La modélisation de l’expérience humaine utilise une méthode qui selon Monique Esser « élabore des concepts et valide ses résultats par l’expérimentation. Elle vise la formalisation de la représentation d’une conduite de façon à la rendre compréhensible et transmissible ».
Les étapes sont les suivantes :
– faire le choix des personnes qui utilisent effectivement une conduite efficace dont on veut mettre à jour l’organisation ;
– délimiter cette conduite avec précision ;
– observer cette conduite à différents niveaux d’expérience (macro ou micro) dans ses enchaînements en notant les informations verbales et non verbales ;
– déterminer la structure de la conduite étudiée en amenant la personne à démontrer (et non pas expliquer) les processus conscients ou surtout inconscients qui organisent son expérience ;
– produire cette conduite afin de pouvoir obtenir les mêmes résultats.
Cette méthodologie organise avec rigueur ce que nous faisons intuitivement quand nous cherchons à comprendre quelqu’un ou à apprendre ce qu’il sait faire pour le reproduire intentionnellement.
La modélisation des comportements humains ne s’intéresse pas aux domaines de la connaissance, mais aux processus ou structures des événements. De plus, « l’outil qui conçoit et utilise la modélisation est l’homme lui-même avec ses capacités de perception, de relation et d’apprentissage bien plus fines que celle d’un système informatique ». Tous les éléments de l’expérience subjective d’un individu peuvent être pris en compte, dont les sentiments.
Modéliser avec les Nouvelles Technologies de l’Information
Prenons l’exemple d’une entreprise en forte croissance qui met en place un important programme de recrutement externe. Dans la première étape, une démarche rationnelle consiste à déterminer un référentiel de la performance pour les fonctions recherchées puis à attirer les “bons” candidats en utilisant le langage d’influence des modèles. Dans la deuxième étape, les difficultés peuvent venir du nombre important de candidatures à traiter.
La méthodologie i-WAM permet de relever ces défis, car la modélisation se fait en ligne. Demandez aux 10, 20 ou 100 personnes représentatives du modèle à développer, de répondre en ligne à un questionnaire, et si vous le souhaitez vous pouvez également demander à un groupe témoin. Cette méthodologie mesure 48 variables et reconnaît 16 styles cognitifs sur les ressources d’une personne. Elle permet une saisie immédiate des composantes du profil ou des profils et génère instantanément une cartographie de la performance dans une fonction. Cette méthodologie apporte des éléments clé sur les facteurs cognitifs inconscients liés à une performance. Avec un gain considérable de temps, d’énergie et d’argent, vous disposez d’un outil d’aide à la décision pour savoir sur quels leviers agir pour démultiplier quelque chose qui fonctionne déjà.
Ou et quand utiliser le référentiel de performance
La modélisation est la méthodologie, un moyen qui permet d’aboutir à un objectif, la réalisation du référentiel de performance. Les applications en sont nombreuses, chaque fois que l’on cherche à amplifier ce qui marche déjà.
La modélisation part d’une écoute ou d’une attention permanente portée au travail des meilleurs éléments. En ce sens elle valorise une identité professionnelle et encourage la performance. C’est un moyen de reconnaître l’efficacité du travail effectué par les personnes les plus impliquées.
Le référentiel de performance, donne des pistes pertinentes pour accroître et renforcer la réactivité de l’entreprise, en valorisant les réussites des collaborateurs, en guidant la concentration des moyens humains, matériels et financiers sur la démultiplication des processus performants propres à une entreprise. Etablir ce référentiel de performance peut être conçu comme un projet d’entreprise dans lequel la priorité est donnée au capital humain, au développement personnel et professionnel des membres de l’organisation.
Le recrutement. Modélisez vos meilleurs éléments dans une fonction. Vous obtiendrez ainsi un référentiel qui clarifie les facteurs clés de la performance, qui vous guide dans vos démarches de recrutement, car vous savez ce que vous recherchez et ce que vous pouvez offrir à des candidats. Vous pouvez accroître le nombre des « bons profils » et éviter les erreurs de recrutement. Pour des volumes important de recrutement, l’apport des NTI avec la méthodologie i-WAM constitue un gain de temps, d’argent, et d’efficacité. L’amélioration de la productivité ne commence-t-elle pas dès le recrutement ?
Le management. Modélisez vos meilleurs managers. Vous saurez ainsi ce qu’ils font pour développer et maintenir la motivations de leurs collaborateurs. Car si vous recrutez le bon candidat, et le confiez à un manager incapable de créer et maintenir les conditions de la performance individuelle, vous aurez perdu votre temps et votre argent. Et vous avez créé un dilemme : soit renoncer à cette belle recrue par insuffisance du management, soit garder la nouvelle recrue et changer le manager !
Les compétences du manager doivent parfois évoluer, car elles peuvent constituer le facteur limitant de l’évolution des compétences du collaborateur. Un coaching est alors fort approprié car il prend en compte les spécificités des deux partenaires.
La formation. Modélisez ceux qui sont représentatifs d’une compétence que vous souhaitez développer. Vous saurez ainsi sur quoi agir pour développer cette compétence. Vous disposez d’un modèle descriptif des comportements performants, au lieu d’un modèle explicatif ou théorique dont vous ne saurez que faire. Un gain de temps et d’argent. Ceux qui n’ont pas encore acquis la compétence souhaitée, sont ceux pour lesquels les conditions de la réussite n’ont pas encore été réunies. La formation n’a pas pour but de standardiser les comportements des individus, mais d’intégrer de nouveaux choix.
Le marketing opérationnel et les ventes. Si selon la loi de Pareto, 80 % des ventes de l’entreprise reposent sur le travail de 20 % des vendeurs, que pourrait-il se passer si on augmentait de 5, 10 ou 15 % seulement la proportion des vendeurs très performants ? Alors modélisez vos meilleurs commerciaux pour savoir comment ils font en situation de face à face avec les clients. Un moyen d’identifier les séquences de succès ou d’échec pour chaque produit… et de concentrer les efforts financiers et promotionnels sur la reproduction d’un marketing de terrain opérationnel, celui qui concourt à accroître les ventes.
La modélisation concerne un marketing de terrain (ce qui se passe entre le vendeur et le client) et ne remet aucunement en cause un marketing stratégique visant à créer l’identité d’un produit.
Les risques et limites de la modélisation
Les principaux risques sont ceux d’une remise en cause d’un mode de fonctionnement habituel :
– découvrir que les comportements les plus productifs peuvent êtres parfois très différents de ceux qui sont proposés et encouragés par la hiérarchie.
– découvrir que la créativité peut exister à tous les niveaux de la hiérarchie de l’organisation et particulièrement au niveau du terrain.
– découvrir que le feed-back, le retour d’information du réseau commercial est pauvre ou inexistant, et que l’entreprise en général (et le marketing en particulier) est coupée de ses racines, c’est-à-dire du terrain.
Le risque majeur est de découvrir bien d’autres opportunités d’améliorer les performances d’une organisation et de ne pas les saisir.
Les caractéristiques identifiées au cours du processus de modélisation ne sont pas toutes transférables à d’autres personnes. La formation ou le coaching peut faciliter l’apprentissage de nouveaux comportements, de nouvelles capacités, mais certainement pas changer les traits de personnalité des individus. Si aucune motivation n’accompagne la demande d’acquisition d’une compétence, il n’y a pas d’apprentissage possible. Certains comportements très performants, ne peuvent pas êtres encouragés et reproduits pour des raisons éthiques ou d’incompatibilité avec les valeurs de l’entreprise.
