Métaphore des organisations 1ère partie

James Lawley

“Toutes les théories sur l’organisation et le management reposent sur des images ou des métaphores implicites qui nous persuadent de voir, de comprendre et d’imaginer des situations de manière partielle. Les métaphores donnent des éclairages. Mais elles déforment aussi. Elles ont des forces. Mais elles ont aussi leurs limites. En créant des façons de voir, elles créent des façons de ne pas voir. Il ne peut donc pas y avoir de théorie ou de métaphore unique pouvant donner un point de vue universel. Il ne peut y avoir de “théorie correcte” pour structurer tout ce que nous faisons.”  Gareth Morgan (1)

Cet article est construit en deux parties :
La première partie s’inspire des idées de Gareth Morgan, un pionnier de l’utilisation de la métaphore pour lire, analyser et aider les organisations à changer.
La seconde partie montre comment une nouvelle approche, la modélisation symbolique, utilise les métaphores générées par le client pour aider les individus à se comprendre et à changer eux-mêmes ainsi que leur organisation. La modélisation symbolique peut être utilisée comme alternative ou comme complément à la méthodologie de Gareth Morgan.

Si vous êtes un consultant, un facilitateur ou un manager intéressé par les organisations et la façon dont elles fonctionnent et ne fonctionnent pas, alors les livres de Gareth Morgan, Images of Organization and Imaginizationsont à lire absolument.

Images de l’organisation

La thèse centrale de ce livre est que toutes les théories de l’organisation et du management reposent sur des métaphores implicites, et que les métaphores jouent un rôle paradoxal : elles sont vitales pour comprendre et mettre en évidence certains aspects des organisations, tout en limitant la compréhension de ce qui se trouve en arrière plan, ou en ignorant les autres compréhensions.

La position théorique de Morgan est clairement alignée sur celle du linguiste George Lakoff et du philosophe Mark Johnson qui ont tant fait pour sensibiliser à l’omniprésence et à la nature fondamentale de la métaphore. Ils disent,

Dans tous les aspects de la vie… nous définissons notre réalité en termes de métaphores, puis nous agissons sur la base de ces métaphores. Nous tirons des conclusions, nous nous fixons des objectifs, nous prenons des engagements et nous réalisons des plans, tout cela à partir de notre façon de structurer en partie notre expérience, consciemment et inconsciemment, au moyen de métaphores. (2)

Prenons par exemple la métaphore très courante de l’organisation perçue comme une machine. Nous pensons en termes « d’entrées et de résultats », en maximisant la « production » et en faisant de « l’efficacité la force motrice ». Quand les choses vont bien, nous disons que l’organisation « fonctionne comme une horloge », un « moteur bien huilé » ou une « chaîne de montage ». Si ce n’est pas le cas, alors la communication « s’effondre » et « les choses doivent être réparées » parce qu’il y a « un boulon dans l’engrenage ». En réponse, nous voulons arriver aux « écrous et boulons » (rouages) de l’opération et intervenir au point ou il y a un « effet de levier » maximal. Nous menons des recherches sur le temps et le mouvement, nous considérons les individus comme des « maillons de la chaîne », et nous essayons de tout quantifier et de tout mesurer. Nous mettons en place des départements de ressources humaines, affectons de la “main d’oeuvre ” et recrutons pour « combler un créneau ». Et tout cela parce que l’organisation adore la « ré ingénierie ». Selon Gareth Morgan, « l’un des problèmes les plus fondamentaux du management moderne est que le mode de pensée mécaniste est tellement ancré dans notre conception quotidienne des organisations qu’il est souvent difficile de l’organiser autrement ». (3) Pour ouvrir notre pensée, il cherche à faire trois choses :

1. Montrer que de nombreuses d’idées conventionnelles sur l’organisation et le management reposent sur un petit nombre d’images et de métaphores considérées comme des choses acquises.
2. Explorer un certain nombre de métaphores alternatives pour créer de nouvelles façons de penser l’organisation.
3. Montrer comment la métaphore peut être utilisée pour analyser et diagnostiquer les problèmes et pour améliorer la gestion et la conception des organisations.

Morgan illustre ses idées en explorant huit métaphores archétypales de l’organisation : Machines, organismes, cerveaux, cultures, systèmes politiques, prisons psychiques, flux et transformations, instruments de domination (voir encadré).

Métaphores archétypiques pour les organisations (et concepts associés)

Machines
Efficacité, gaspillage, maintenance, ordre, horlogerie, engrenages, programmes, entrants et sortants, normalisation, production, mesure et contrôle, conception.

Organismes
Systèmes vivants, conditions environnementales, adaptation, cycles de vie, recyclage, besoins, homéostasie, évolution, survie du plus apte, santé, maladie, etc.

Cerveau
Apprentissage, traitement parallèle de l’information, contrôle distribué, état d’esprit, intelligence, feedback, variété requise, connaissances, réseaux.

Cultures
Société, valeurs, croyances, lois, idéologie, rituels, diversité, traditions, histoire, service, vision et mission partagées, compréhension, qualités, familles.

Systèmes politiques
Intérêts et droits, pouvoir, agendas cachés et accords secrets, autorité, alliances, ligne de parti, censure, gardiens, leaders, gestion des conflits.

Prisons psychiques
Processus conscients et inconscients, répression et régression, ego, déni, projection, projection, mécanismes d’adaptation et de défense, principe de douleur et de plaisir, dysfonctionnement, workaholis

Flux et transformation
Changement constant, équilibre dynamique, flux, auto-organisation, sagesse systémique, attracteurs, chaos, complexité, effet papillon, propriétés émergentes, dialectique, paradoxe.

Instruments de domination
Aliénation, répression, valeurs imposées, conformité, charisme, maintien du pouvoir, force, exploitation, diviser pour régner, discrimination, intérêt corporatif.

En décrivant comment chaque métaphore a été utilisée par différents experts organisationnels, le livre Images of Organisationcontient un merveilleux résumé de presque toutes les théories du management jamais exposées. Si vous voulez avoir une vue d’ensemble des études sur le  taylorisme, le temps et de mouvement ; l’analyse des besoins organisationnels ; les systèmes ouverts et de la théorie des contingences ; l’écologie organisationnelle ; la pensée cybernétique et holographique ; la culture organisationnelle ; les organisations comme collection d’intérêts, conflits et pouvoir ; la théorie psychanalytique ; les systèmes auto-organisés ; la dialectique marxiste ; le cadre et le recadrage, tous ces éléments sont présents dans ce livre.

Le dernier chapitre présente un exemple de l’analyse organisationnelle de Gareth Morgan appliquée à une petite entreprise employant 150 personnes. Il divise le processus en deux étapes. Tout d’abord, il utilise chacune des huit métaphores décrites ci-dessus comme « cadre » pour faciliter la visualisation de l’organisation et produire de multiples « lectures diagnostiques ». Puis il s’engage dans une « évaluation critique » de chaque lecture pour produire un « scénario » qui les rassemble de manière significative et implique un plan d’action.

Imaginization

Si l’ouvrage Images of Organisation est très théorique, Imaginization se consacre à l’art pratique d’utiliser la métaphore pour l’analyse organisationnelle et la gestion créative.Imaginization, avec ses dessins caricatures et ses gros caractères, a un style complètement différent. Tout au long du processus, le principe en est : « Il est impossible de développer de nouveaux styles d’organisation et de gestion tout en continuant à penser aux anciens styles ». (4) Il montre comment les métaphores peuvent être appliquées au changement organisationnel, à la résolution des conflits, à l’identification des problèmes fondamentaux, à la lecture et à la reconstruction des équipes, à la créativité et à la manière de repenser les produits et services.

Si Morgan s’efforce d’éviter d’affirmer la suprématie d’une métaphore ou d’une perspective théorique donnée, il est clair qu’il préfère une approche relativiste et auto-organisée du management. Pour manager de multiples équipes et projets décentralisés, par exemple, il propose la métaphore d’une plante araignée.

Vous pouvez utiliser la métaphore d’une plante araignée (ou toute autre métaphore d’ailleurs) dans l’exercice suivant : (5)

1. Sélectionnez une unité organisationnelle pour l’exercice (équipe, département, projet, entreprise, etc.).
2. Énumérez autant de caractéristiques possibles de la plante araignée. (p. ex., les plantes araignées commencent à produire de nouvelles pousses lorsqu’elles deviennent trop grosses pour leur pot. Lorsque la plante s’étend à la recherche d’un nouveau sol, elle reçoit de la nourriture de la plante mère. Lorsque la nouvelle plante a établi ses racines et est capable de se maintenir, la ramification de liaison n’est plus nécessaire.)
3. Pour chaque caractéristique, identifiez où il y a, et où il n’y a pas, des parallèles dans votre unité organisationnelle.
4. Considérez dans quelle mesure la métaphore s’adapte à votre organisation, et les nouvelles perspectives que cela crée.
5. Laissez libre cours à votre imagination, « développez » la métaphore de la plante araignée pour réfléchir à la façon dont votre organisation pourrait être. En d’autres termes, utilisez la métaphore comme base d’une nouvelle conception organisationnelle.
6. Quelles sont les différences entre l’organisation nouvellement conçue et l’organisation existante ? Quelles sont les nouvelles idées qui permettent de façonner les processus de management émergent ?

Par exemple, disons que la lecture de votre entreprise actuelle (étape 3) est la suivante : « Contrairement à une vraie plante araignée, la seule chose qui pousse dans cette organisation est ce qu’il y a dans le pot. La plante centrale est alimentée par les ramifications. Leur vie est en train d’être vidée de leur contenu ». Vous pourriez réaliser que (étape 4), « Si cela continue, les ramifications mourront, et la plante centrale en souffrira. En fait, elle a déjà commencé à se faner ». La métaphore peut maintenant être utilisée pour créer un nouveau design (étape 5), « Si les tiges des ramifications représentent le flux des ressources et des valeurs, elles doivent être fortes et saines pour que les ressources puissent circuler dans les deux sens. Cela encouragerait le développement de plus de ramifications plutôt au lieu d’étouffer de nouvelles initiatives ». Vous pourriez conclure (étape 6) : « Nous nous sommes tellement focalisés sur la compétition entre le pot et les ramifications que nous n’avons jamais songé à développer les tiges. Nous pourrions même les utiliser pour intégrer l’ensemble de l’organisation ».

Conclusion

Images of Organisationa été entièrement rédigé du point de vue du consultant. Dans Imaginization, cependant, Morgan reconnaît que les individus au sein des organisations peuvent décrire leurs propres métaphores et en créer de nouvelles. Il conclut en disant : « Le défi du manager moderne est de s’accomplir dans l’art de la métaphore : trouver des façons appropriées de voir, de comprendre et de façonner les situations auxquelles il est confronté ». (6) Il ne s’agit pas d’un outil « agréable à avoir », mais d’une compétence indispensable. Que vous vous en rendiez compte ou non, vous et tous ceux qui vous entourent utilisez sans cesse des métaphores et prenez des décisions basées sur ces métaphores.

Dans la deuxième partie de cet article, j’introduis la modélisation symbolique – une approche basée entièrement sur la facilitation des clients à générer leurs propres métaphores et à les utiliser pour effectuer des changements en eux-mêmes et dans les organisations auxquelles ils appartiennent.

© 2001 James Lawley

Voir la biographie de James Lawley et Penny Tomkins

Voir la formation “maîtriser la modélisation“, avec james Lawley et Penny Tompkins

Références

Morgan, Gareth, Images of Organisation, Sage, 1986/1997.
Morgan, Gareth, Imaginization, Sage, 1997.
Lakoff, George & Johnson, Mark, Metaphors we Live By, University of Chicago Press, 1980.
Lawley, James & Tompkins, Penny, Metaphors in Mind: Transformation through Symbolic Modelling, 2000

Notes

(1) p.348, Images of Organisation

(2) p.158, Metaphors We Live By

(3) p. 6, Images of Organisation

(4) p. 63, Imaginization

(5) pp. 65-66, Imaginization

(6) p. 348, Images of Organisation