Se connaître pour changer notre rapport au monde, Jean Luc Monsempès
Dans la première partie de l’article “Les types de personnalité en perspective” nous avons porté notre attention sur les différentes dynamiques qui animent un individu. Nous ne sommes pas fait d’un bloc, nous sommes des être multiples et fragmentés, « habité » par différentes présences qui selon les situations peuvent être des éléments de facilitation ou de limitation à la réalisation de nos buts d’humains. Ces différentes présences en nous ont des âges différents, des talents différents, des motivations et croyances différentes, des niveaux d’énergie différentes et sont auto-organisées dans le sens ou elles poursuivent chacune leur propre but. Ces présences en nous s’activent lorsqu’il s’agit d’interagir avec le monde en quête de satisfaction d’un ou plusieurs besoins psychologiques spécifiques et de la réalisation d’ambitions personnelles. Ce besoin et ce fort attachement à quelque chose qui vient du monde extérieur définissent ces présences en tant qu’égos. En prenant l’exemple du modèle de la Process Communication de Taibi Kahler, nous avons vu que les types de personnalités sont en mesure d’établir des relations diverses allant de la collaboration à la confrontation.
Nous avons également considéré les risques qu’il y a à réduire une personne à un type de personnalité ou même à un ensemble de types de personnalité. La création de catégories telles que les types de personnalités/égos résulte de constructions mentales. Doté des fonctions du langage, de la logique et de la linéarité, notre intelligence cognitive est capable de délimiter, séparer, séquencer, hiérarchiser, étiqueter, explorer le passé ou le futur, et figer les significations données aux expériences. Ce mental peut être source de talents mais aussi de stress inutiles et inefficaces, lorsqu’il se coupe des ressources du corps ou de notre intelligence somatique (Etat CRASH). C’est probablement la raison pour laquelle l’égo a bien souvent mauvaise réputation, et c’est certainement une erreur. Relié aux ressources du corps, notre mental est capable d’établir un état de centrage, d’ouverture et de connexions au vaste champ de ressources dont nous avons besoin pour actualiser les représentations mentales de qui nous voulons être dans le monde et ce que nous voulons y créer. Il y a donc deux formes d’égos : l’égo « égocentrique » qui se perçoit comme séparé d’un système plus vaste dont il se méfie, et il y a l’égo « Ethnocentrique » ou connecté à une énergie qui nous donne accès à un ensemble plus vaste et au service duquel il met ses multiples talents (Notre âme ?). Quelque soit le nom donné à ces différentes présences en nous (parties, aspects de nous, types de personnalité, égos) elles interagissent sans cesse entre-elles pour le meilleur ou pour le pire. Pour comprendre leur mode de fonctionnement, nous avons besoin de les observer non pas d’un point de vue statique mais dans une dynamique de changement. C’est le seul moyen de savoir ce qui facilite ou s’oppose à la réalisation des buts humains. C’est ce que nous nous proposons d’aborder dans cet article. Ces présences sont comme une addition d’individus habitant le même espace, et ayant chacun des intérêts différents. Pour transformer une collection d’individus en équipe performante, certaines conditions doivent être réunies. Il convient d’avoir un leader capable de comprendre les intérêts individuels, d’établir une relation favorisant l’esprit d’équipe, et de fédérer les énergies dans la réalisation d’un but commun qui va au delà des simples ambitions individuelles et qui apportent une contribution à l’amélioration du monde dans lequel nous vivons.
La métaphore d’une équipe de direction
A l’intérieur des frontières psychologiques d’une personne, les types de personnalité sont comme les membres d’une équipe de direction hautement spécialisée. Tous sont des top managers qui ont démontré leurs compétences ou qui ont été identifiés comme experts dans un domaine particulier. Des compétences dont l’entreprise peut avoir besoin à tout moment.
Les conflits au sein de l’équipe
Les difficultés au sein du comité de direction viennent du fait que chaque manager considère que son expertise a bien plus de valeur que celle des autres. Cela peut se manifester par des incompréhensions, des désaccords, des conflits. Pris individuellement, chaque manager apparaît profondément égoïste, centré sur la satisfaction de ses propres intérêts. C’est en quelque sorte chacun pour soi. Chaque manager a développé une expertise spécifique qui lui permet d’obtenir la plus belle des gratifications, à savoir la satisfaction de ses besoins et le sentiment d’exister, d’être important et d’avoir du pouvoir. Et dans cette équipe, un ou deux managers (base et phase du modèle de la Process Communication) vont passer une alliance pour accaparer les gratifications par tous les moyens, même au prix de comportements non productifs, voire destructifs.
Ceux qui ont pris le pouvoir rêvent d’autogestion, et considèrent pouvoir se passer d’un chef d’équipe. Ils y arrivent facilement en période de stabilité, car les routines comportementales du manager dominant (la base) sont suffisantes à la personne pour assurer l’intendance, ou maintenir une homéostasie. Pourquoi faire appels à de nouvelles compétences lorsqu’il s’agit de suivre toujours le même chemin. Les compétences des autres managers ne sont donc pas peu sollicitées. Ces managers sont comme mis au placard, voire interdits de participation aux réunions.
Le leader apparaît en situation de crise
Ce fragile équilibre des pouvoirs au sein du comité de direction peut être bousculé brutalement quand la situation extérieure change. Les attentes du marché se modifient, les produits ou services deviennent obsolètes, un nouveau concurrent émerge, de nouvelles règlementations apparaissent. Un brutal changement de l’environnement invite l’équipe à redéfinir ses buts communs, pour vivre et continuer à prospérer. En situation de crise, l’expertise ou les stratégies que le manager utilise depuis si longtemps ne fonctionnent plus pour s’adapter à de nouvelles exigences de l’environnement. Les comportements de stress, voire les stratégies de survie (Attaque, fuite, sidération) apparaissent, aggravent la situation de blocage. Désespéré, le manager va laisser son collègue le plus proche prendre l’initiative. Si ce collègue va ajouter ses propres compétences à celles du manager principal, il ajoute aussi ses propres exigences en termes de gratifications, et aussi ses propres processus de stress. Il en résulte parfois une amélioration, parfois une aggravation de la situation de l’équipe. La crise est aggravée par l’absence de réactivité des managers qui n’ont pas pour habitude d’être sollicités et n’ont pas eu depuis bien longtemps l’opportunité de montrer leurs expertises.
Dépassés et incapables de solliciter les compétences de l’ensemble des membres de l’équipe, les managers qui ont pris le pouvoir continuent à faire plus de la même chose. Des réponses inadaptées ne font qu’accélérer la faillite de l’ancien projet de l’équipe. Un projet parfois si ancien qu’il a été complétement oublié. Ce qu’aucun membre de l’équipe n’ose dire mais qui est pourtant implicite, c’est la nécessité de faire rapidement appel à un leader, c’est-à-dire quelqu’un capable de créer une équipe soudée au service d’une performance collective. S’il fallait faire un descriptif des actions prioritaires attendues (1) pour remettre l’équipe en marche, il serait le suivant :
- créer un cadre de sécurité psychologique dans lequel chacun peut se sentir vu, accueilli, écouté, reconnu dans son individualité et ses compétences et dans lequel chacun peut s’exprimer librement l’appréhensions d’être jugé ou rejeté,
- définir de façon claire les rôles et objectifs des membre de l’équipe pour responsabiliser chacun sur ses propres priorités et prévenir les inutiles chevauchements de territoires qui sont bien souvent des sources de conflits.
- aider chaque membre de l’équipe à définir l’importance de sa fonction, à acquérir le sentiment qu’il exerce une activité qui fait sens pour lui et lui donne le sentiment de progresser, évoluer et grandir.
- exprimer une vision qui donne à chaque membre de l’équipe l’envie de se dépasser et donner le meilleur de lui même pour contribuer à la réalisation de quelque chose qui dépasse les seuls intérêts individuels (ceux de l’égo), qui contribue à améliorer le monde qui nous entoure, et qui mobilise et inspire l’action collective.
Qui peut être le leader d’une équipe interne ?
Qui est en mesure de remplir ce rôle de leader ? Qui peut être le chef d’orchestre des diverses forces qui habitent en vous et vous animent ? Les managers internes (types de personnalité) ont des fonctions trop spécialisées pour être des leaders. Votre âme (nature profonde) a des qualité d’ouverture, de connexion et d’intégration (voir état COACH) mais n’a ni attentes particulières, ni soucis de performance. Le leadership est une aptitude qui s’articule autour d’un mélange des diverses compétences (par exemple celles des types de personnalité) et d’un état d’être (celle de l’âme). Cette aptitude n’est pas innée mais se construit. Si le leader a besoin de prendre de la hauteur, c’est pour avoir une vue d’ensemble des parties prenantes et définir une direction, passer devant pour éclairer le chemin à ceux qui suivent. Et quand le leader apparaît, les forces en présence s’accordent pour le suivre. Voici des compétences qui nécessitent un niveau élevé de conscience humaine.
Le leadership passe tout d’abord par le leadership de soi, c’est-à-dire la capacité à mobiliser et faire coopérer les forces diverses et multiples en nous vers un but commun. La capacité à accorder l’expression parfois discordante des voix intérieures qui traduisent les désirs et peurs de nos Managers/égos/types de personnalités. Le seul leader possible est vous-même en tant que conscience ou pur esprit, conscience de ce qui se passe en vous et des liens qui vous relient à un espace bien plus grand que vous.
L’organisation stratégique des membres de l’équipe
Nous avons donc maintenant une équipe au complet, prête à réaliser de grands projets.
La performance de l’équipe ne peut dépasser le niveau de conscience de son leader
Le leader a un niveau de conscience suffisamment élevé pour percevoir les signaux subtils ou parfois intenses (stress, dépressions, burnout, maladies physiques…etc.) qui témoignent d’une inadéquation des réalisations d’une équipe interne par rapport aux changements de l’environnement. Le leader a un niveau de conscience suffisamment élevé pour formuler et exprimer la vision de quelque chose qui n’existe pas encore, donner à l’équipe interne la direction commune à suivre. Le leader a une conscience aigue des ressources qui vont lui faciliter la réalisation de ses nouveaux projets et sait y accéder au sein de l’équipe ou en dehors de l’équipe. Le leader a également conscience que seules les qualités de l’âme telles que définies dans l’article précédent, sont en mesure d’intégrer, connecter, aligner les membres de l’équipe et faire en sorte que chacun puisse donner le meilleur de lui-même. Il reste maintenant au leader à organiser les ressources disponibles au sein de l’équipe de façon stratégique afin d’’être en mesure de faire face à de nouvelles orientations.
La définition des rôles et responsabilités
Si le leader devait répartir les rôles des managers (types de personnalité) en fonction de leurs meilleures contributions à la réalisation d’un projet collectif, l’organisation stratégique pourrait, à partir du modèle TOTE de A. Galanter et G. Miller, pourrait être illustrée par le schéma ci dessous.
Pour la redéfinition des buts : lorsqu’il convient de proposer de nouveaux buts, de nouveaux projets, quelque chose qui n’existe pas encore, le type de personnalité « Rêveur » de la Process Communication est certainement le plus compétent. Ses qualités d’introspection font de lui un observateur du monde qui l’entoure. Il sait créer les conditions somatiques (ralentissement, détente, quiétude…etc) qui permettent à son imagination de fonctionner au mieux, à son vagabondage mental d’explorer les multiples hypothèses qui s’offrent à lui et de proposer des solutions innovantes. Dan un environnement qui ne respecte pas sa tranquillité, l’imagination, du Rêveur se transforme en agitation mentale paralysante et en passivité. Si le rêveur sait proposer des idées nouvelles, pour leur réalisation il devra passer le relais aux autres membres de l’équipe.
Pour la redéfinition des opérations, quatre types de personnalité vont être sollicités :
- l’organisation du nouveau projet sera confiée au « Travaillomane ». Son sens des responsabilités, ses qualités d’anticipation et de planification lui permettent de clarifier, structurer une idée et de la transformer en plan d’action. Quand il n’est pas reconnu pour l’efficacité de son travail, le Travaillomane devient moins efficace du fait de son perfectionnisme et de la surestimation de sa responsabilité dans le déroulement du projet. Il ne sait plus demander de l’aide, se noie dans les détails, sur contrôle et se critique et critique ses collègues.
- La gestion des relations humaines sera confiée à « l’Empathique ». Il saura écouter, développer une ambiance de travail chaleureuse, et prendre soin de chacun. Quand l’Empathique ne se sent pas aimé et apprécié des autres membres de l’équipe, il va perdre ses capacités à s’affirmer, va chercher à faire plaisir à ceux qui ne lui ont rien demandé. Submergé par ses émotions et incapable de penser clairement, il faire de grosses erreurs.
- La mise en œuvre (réalisation et promotion) du projet sera confiée au « Promoteur ». Par ses ressources inépuisables, sa facilité à convaincre et séduire, son gout de l’action et des challenges, il saura insuffler un haut niveau d’énergie et « booster » le projet. Privé d’action et de sensations fortes, le « Promoteur » aura tendance à exploser et blâmer ses collègues de ses propres erreurs.
- La créativité sera confiée au « Rebelle ». Par sa capacité à penser de manière non conventionnelle et faire le lien entre des domaines de connaissance très différents, c’est un créatif hors pair. Dans une ambiance ludique, il saura résoudre bien des problèmes. Privé de contacts ludiques avec les autres membres de l’équipe, le « Rebelle » aura tendance à râler, se déresponsabiliser de ses propres manquements.
Pour la redéfinition des preuves de qualité et de conformité, le « Persévérant » est certainement le plus compétent. Comme Sherlock Homes, il repère très rapidement les failles d’un système, les incongruences, ce qui fait que le projet ne peut pas fonctionner. Il sera en mesure de faire des critiques constructives permettant de renforcer la cohérence entre la vision innovante proposée par le Rêveur et les Opérations menées par le Travaillomane, Empathiques, Rebelle et promoteur. Lorsqu’il n’est pas reconnu pour ses opinions, le « Persévérant » rigidifie ses représentations et ses critiques constructives deviennent des reproches permanents et des attaques contre tout ce qui n’est pas conforme à ses propres standards.
Chaque membre de l’équipe joue un rôle important dans la réalisation d’un projet innovant, et ce projet sort des sentiers battus, il nécessitera des ressources qui ne sont habituellement pas ou peu sollicitées. Pour que chacun puisse donner le meilleur de lui même, des conditions de sécurité et d’acceptation inconditionnelles de chacun sont nécessaires. En l’absence de ces conditions de sécurité, chaque membre de l’équipe va montrer son côté obscur, ses comportements de stress et son pouvoir de résistance, de sabotage, voire de destruction. Alors comment créer ces conditions de sécurité. La satisfaction des besoins psychologiques peut y contribuer mais de façon brève. Car ces besoins sont comme une addiction, ils apportent une satisfaction brève et qui doit être sans cesse renouvelée. Une manière plus durable et inconditionnelle d’installer de la sécurité en soi, viendra de la capacité à passer de la séparation à la connexion à quelque chose de plus vaste que soi (des relations parentales ou amicales, la nature, la foi…etc). Tout individu, comme chaque membre de l’équipe interne peut être en mesure de se dépasser dès qu’il a le désir de participer à une cause qui le transporte, qui déclenche en lui le sentiment d’être plus vivant et relié à une profonde humanité universelle. Cette simple connexion à le pouvoir de relâcher et assouplir les représentations mentales figées de l’égo.
Comme nous l’avons vu, la présence en nous capable d’accueillir inconditionnellement, d’intégrer, et connecter les différents membres de l’équipe (types de personnalité) est ce que nous avons nommé notre âme ou notre nature profonde.
Conclusions
Le but de cet article était de proposer une vision élargie, intégrée et stratégique des types de personnalité que nous hébergeons en nous. Les types de personnalité sont des entités très spécialisées et auto-organisées, capables du meilleur ou du pire. Tout va dépendre du terrain cognitif et somatique dans lequel ils interviennent.
Dans un état de stress et de contraction neuro-musculaire, par exemple celui de l’état CRASH (Voir la première partie de l’article), les types de personnalité sont des entités séparés et figées dans représentations mentales et des comportements stéréotypés. Elles sont si focalisées sur le maintien d’une homéostasie qu’elles s’opposent à la réalisation de tout buts nouveaux car ces derniers sont perçus come dangereux.
Dans un état de détente et de relaxation, par exemple celui de l’état COACH (Voir la première partie de l’article), les types de personnalité sont en mesure de donner le meilleur d’eux même car elles ont la capacité à se connecter à un espace plus grand ou elles seront accueillies et acceptées inconditionnellement. C’est la qualité de la présence humaine qui possède ce pouvoir de transformation.
Les types de personnalité ont un potentiel de créativité considérable, à condition d’être connectés, intégrés et orchestrés par la conscience de son leader. Le leadership de soi est la compétence à diriger sa vie et les types de personnalité sont en mesure d’y contribuer grandement.
