La construction d’un parcours de formation coaching devrait s’appuyer sur une réflexion à propos des diverses situations auxquelles le coach sera confronté, et aussi des spécificités des outils ou modèles susceptibles d’y répondre. Le futur coach devra donc à un moment donné choisir ses futurs outils. Ce qui est souvent une difficulté, car choisir nécessite de comprendre et clarifier la fonction principale de chaque outil ou approche de coaching. Si de nombreuses publications inventorient les outils ou modèles à la disposition du coach, je n’ai pas trouvé d’articles donnant des repères pour faire des distinctions claires entre les outils et faciliter ainsi les choix. Il est important de réaliser que chaque outil en sciences humaines a été conçu pour répondre à une situation spécifique. Chaque outil possède donc son domaine d’excellence et aussi d’inefficacité. Déclarer qu’une approche est plus performante qu’une autre est aussi dérisoire que de dire qu’un marteau est plus efficace qu’un tournevis ou une clé à molette. Le coach professionnel a donc besoin d’une palette d’outils tant pour analyser une situation que pour y apporter un changement. Le choix de ces outils devrait reposer sur des critères de complémentarité, et d’autre part sur leur adéquation à des situations de coaching qui sont bien distinctes de celle de la thérapie. Pour apprendre à faire des distinctions entre les différents outils de coaching, je propose le modèle de la vision intégrale de Ken Wilber (1). Après avoir expliqué ce modèle, nous tacherons d’y positionner les différentes approches du coaching. Puis nous rappellerons que ces outils, avant d’être des instruments d’amplification d’un geste ou d’une technique, doivent surtout faciliter la construction de la posture de coach et sa relation au coaché. Et enfin, à la lumière de ces différentes information, nous chercherons à donner aux principaux outils du coaching la place qui nous semblera la plus appropriée sur les différents quadrants du modèle de Ken Wilber.
Selon l’approche intégrale de Ken Wilber (1), tout objet (individu, situation, méthode, système, etc.) peut être appréhendée ou analysée à partir de quatre perspectives fondamentales, ou quatre positions de perception différentes. Ces perspectives résultent du croisement de deux dimensions d’analyse: d’une part Interne-Externe pour définir si on porte son attention sur l’intériorité ou l’extériorité de la situation ou de la personne; et d’autre part individuel-collectif pour définir si on porte son attention sur l’individu ou le groupe auquel il appartient ou avec lequel il est en relation. En croisant les deux dimensions Interne-Externe et Individuel-Collectif, on obtient quatre perspectives, quatre quadrants ou quatre “vérités” On peut ainsi facilement comprendre les incompréhensions voire conflits qui peuvent exister entre ces différents points de vue. La prise en compte de ces quatre “vérités” va contribuer à donner une vision intégrale d’une situation. Ces quadrants sont les suivants :
C’est le domaine de l’OBJECTIVITE, de l’observation scientifique et de la compréhension des phénomènes. C’est le point de vue du « ça », qui décrit quelque chose que l’on perçoit à l’extérieur de soi et dans un contexte donné. C’est la seconde positon de la programmation neuro-linguistique ou PNL. C’est donc le domaine traditionnel des sciences « dures » (physique, chimie, biologie, médecine…etc) qui peuvent faire l’objet de mesures. En sciences humaines il s’agit de l’analyse du comportement, de l’énergie et des constituants du corps physique. C’est dans le modèle de Tim Gallwey, le « Jeu extérieur » du coaching.
C’est le domaine du SUBJECTIF et de L’INTENTIONNEL, c’est-à-dire le lieu de la conscience, des états mentaux, des capacités et croyances, du ressenti et de la subjectivité individuelle. C’est le point de vue du « Moi/Je », c’est-à-dire de la personne décrivant son vécu subjectif. C’est la première position de perception de la PNL. C’est le domaine traditionnel de la psychologie, et du « Jeu intérieur » du coaching dans le modèle de Tim Gallwey.
C’est le domaine de l’INTERSUBJECTIVITE, des intériorités partagées donc de la culture : les valeurs et croyances, les idées, des modèles, des mentalités. C’est le point de vue d’un « je » en relation avec d’autres « je », ce qui signifie que chaque « Je » appartient à de nombreux « Nous». C’’est une quatrième position de la PNL. C’est le champ d’étude de la culture au sens large et des visions du monde (la conscience ressentie et partagée dans un groupe).
C’est le domaine de l’INTEROBJECTIVITE et des systèmes collectifs tels qu’ils sont appréhendés de l’extérieur. C’est le point de vue du « Eux » et de ce qui témoigne de la vie collective des individus (Economique, Géographie, Architecture, Social, Ecologie environnementale…). C’est une troisième position de la PNL. En sciences humaines, c’est le champ d’étude de la sociologie, de l’ethnologie, des approches systémiques et de la théorie des systèmes.
La différence entre l’individu et le collectif porte surtout sur la manière d’observer quelque chose. Les frontières entre individu et collectif sont donc arbitraires et ouvertes. On peut analyser un organisme vivant comme un ensemble de parties, ou comme un tout en interaction avec son environnement. Les molécules sont des ensembles d’atomes, les cellules un ensemble de molécules, les organismes un ensemble d’organes, un groupe un ensemble d’individus…et tous ces éléments sont interconnectés. L’individu et le collectif forment un couple indissociable et s’influencent l’un l’autre. Chaque élément ne pouvant se définir sans se référer à l’autre. On ne peut parler de valeurs communes et de culture sans décrire l’organisation sociale des individus qui en sont à l’origine et sans évoquer la manière d’influencer chacun de leurs comportements.
Il est donc possible de porter quatre regards différents sur la même situation, ou sur une même personne. C’est lorsqu’on tente de nier ou passer outre l’un des quatre regards que les problèmes commencent. Pour obtenir une vision intégrale d’une situation, il est important de prendre en compte les quatre quadrants. C’est déjà ce que l’on fait avec une approche PNL lorsqu’on interroge l’écologie de tout changement.
Chacun de ces quatre quadrants possède un chemin d’évolution, ce qui permet d’explorer en détail le développement d’une personne dans toutes ces dimensions. Quel que soit le quadrant qui sert de point de départ d’un processus de développement, il influence les autres quatre quadrants. Au-delà des quatre dimensions interconnectées, le développement individuel se déroule selon plusieurs axes : identité, cognitif, moral, interpersonnel et valeur, chaque axes pouvant se situer à des niveaux différents. Par exemple, une personne pourrait se développer au-dessus du taux moyen en capacités cognitives, mais ayant un développement moral lent.
Si vous voulez qu’un coaching soit durable, il est important que ces quatre aspects de la vie d’un individu soient pris en compte. Un coaching réussi est celui qui produit les résultats mesurables attendus (Individuel Externe), alignés avec la carte du monde de l’individu (Individuel Interne), qui nécessite une relation (Collectif Interne) et dont les conséquences ont été évaluées au niveau des valeurs de la communauté (Collectif Interne) et de l’environnement social et naturel (Collectif Externe). Le coach doit donc s’équiper d’approches, modèles et outils pour analyser une situation selon ces quatre perspectives et y apporter des solutions spécifiques.
Les 4 quadrants de Ken Wilber permettent également de situer les différentes approches du coaching, chaque approche reposant sur un certain nombre de postulats concernant la « bonne manière » d’accompagner un individu dans la réalisation de ses buts. Comme pour tout système ouvert, chaque quadrant est une porte d’entrée possible d’un changement qui aura des répercussions sur les autres quadrants.
Le changement survient dans les conditions suivantes :
a) du fait de nouvelles prises de conscience (Intérieur Individuel), par exemple au niveau des valeurs et croyances ou de l’identité ;
b) du fait des actions réalisées et des résultats obtenus (Extérieur Individuel) par exemple en définissant des objectifs, les moyens et la responsabilité de leur réalisation ;
c) du fait d’une conversation avec une autre personne (Intérieur Collectif), car c’est une connexion avec autrui qui permet d’accéder à de nouvelles réalités ;
d) du fait de la compréhension du fonctionnement des systèmes (Extérieur Collectif) familiaux, professionnels. Aucun des quatre changements n’est suffisant sans l’apport des autres.
Le coaching ontologique, issu du travail de Fernando Flores et Hubert Dreyfus dans les années 70, puis de Julio Olalla avec la création du réseau Newfield, vise à explorer l’Etre dans sa globalité et se pose la question de « Qu’est-ce que c’est d’être humain, et comment l’exprimer ». Dans ce modèle le langage est un moyen fondamental de nous connecter et de nous engager les uns envers les autres. La pratique du coaching ontologique aide l’individu à prendre conscience de sa participation à la construction de la réalité qu’il perçoit, à définir qui il est en s’affranchissant du regard des autres et des “conditionnements” d’un héritage familial et sociétal, pour agir en fonction de ses propres valeurs.
Notre corps se «construit» à travers nos expériences de vie, la façon dont nous avons été élevé, nos relations à notre famille, nos amis. ….tout cela s’inscrit dans nos muscles et tissus qui mémorisent ces souvenirs. La forme physique de votre corps devient la somme de nos expériences du passé. Notre corps dit en réalité plus de nous que nos mots ! Le corps exprime son influence sur le mental, et montre l’interaction du corps et de l’esprit. Mais parfois la configuration corps-esprit avec laquelle nous vivions ne permet pas de réaliser nos buts de vie. La technique du coaching somatique (3) privilégie l’approche globale de la personne en mettant le corps (soma) au service du mental. Le corps est un “soi” intelligent, et en s’y reconnectant, on crée de nouvelle manière de s’exprimer dans le monde. Être incarné vous permet de croire et de faire confiance à notre compétence. Le coaching somatique est un processus qui fait avancer le corps en tant que défenseur de la création d’un lieu de changement et de transformation.
Le coaching constructiviste et développemental fait référence au travail de Robert Kegan (1980), professeur d’Havard en apprentissage et développement de l’adulte, qui met l’accent sur le développement des processus de signification de l’individu au cours d’une vie. Le «constructivisme» traite de la façon dont une personne construit sa réalité selon sa manière d’interpréter ses expériences. Le coaching constructiviste procède donc de la conviction que les individus ne subissent pas la réalité de façon passive mais la construisent de façon plus ou moins pertinente à travers leurs représentations. L’aspect «développemental» se réfère aux stades de développement cognitif, qui deviennent de plus complexes au fil du temps, et qui nous permettent d’interpréter le monde différemment. La PNL de 3ème génération et le coaching génératif s’inscrivent dans ce courant.
Le coaching comportemental (ou plutôt cognitivo-comportemental) est une approche psychologique d’inspiration sportive qui se veut scientifique, qui se focalise sur les résultats à atteindre dans le futur (plutôt que sur les comportements répétitifs du passé), et qui se veut basé sur des techniques ayant fait leurs preuves scientifiques (dont la PNL, le modèle GROW…) et des résultats mesurables. Le coaching comportemental se concentre sur les stratégies et les actions des individus qui permettent d’accroître les performances professionnelles. Le coaching le plus fréquent est cognitivo comportemental car il se concentre sur les résultats attendus du coaché et les moyens personnels et organisationnels à mettre en œuvre pour les atteindre. L’efficacité de ce type de coaching doit pouvoir être mesuré. Ce type de coaching se focalise plus sur le faire et l’action que sur l’être comme dans le coaching ontologique.
Une approche cognitiviste ou cognitivo-comportementaliste associera la performance comportementale à la pertinence des cartes mentales du client, ce qui orientera une intervention vers la recherche des stratégies les plus efficaces. Ce type de coaching est souvent associée à la recherche d’une performance.
Un coaching d’organisation est l’accompagnement d’un système humain composé d’équipes (ou d’équipes) dans le traitement de ses dysfonctionnements organisationnels et l’obtention des résultats souhaités. Cela concerne des situations de changements dans l’entreprise, par exemple lors de restructurations, fusions, acquisitions, réorganisations, réorientations stratégiques, transformations de la culture d’entreprise. Ce type de coaching fait souvent intervenir plusieurs coachs (coachs de personne, d’équipe, de projets…)
Le coaching consiste à développer le niveau d’autonomie de l’individu, c’est-à-dire faciliter chez le coaché la capacité à définir par lui même de nouveaux buts, des ressources pour les atteindre, un sens donné à l’action et une évaluation des conséquences de ses choix pour lui et son environnement. Or, il n’y a pas de développement de l’autonomie sans un cadre de protection. Les individus ont besoin de se sentir en confiance pour prendre le risque de changer ses habitudes. A propos d’un processus d’accompagnement, Robert McDonald, un formateur américain en PNL parle des deux outils fondamentaux de l’accompagnateur que sont l’épée et le cœur.
L’épée est le symbole de la technologie et de la méthodologie d’intervention. L’épée est centrée sur la réalisation d’une tâche, et elle permet d’aboutir à un résultat. L’épée permet de trancher un fruit sur un arbre et de l’offrir à quelqu’un, ou de tuer cette personne. Le cœur est centré sur la relation, c’est la métaphore de l’acceptation de l’autre, de l’amour et de la compassion et seul l’individu peut apporter la compassion nécessaire à l’atteinte d’un résultat. L’épée seule n’a pas de sens car l’outil est dépourvu d’émotion ou de compassion. Le cœur seul est impuissant, car la compassion pour l’autre ne suffit pas à l’aider efficacement, par manque d’outils ou de techniques. La présence d’un seul élément est un appauvrissement, alors que l’intégration des deux éléments permet une compassion capable de résultats, et capable de conférer un certain pouvoir à l’autre.
Cette métaphore de l’épée et du cœur souligne l’importance de prendre en compte dans tout travail d’accompagnement, autant la tâche à réaliser pour obtenir le résultat souhaité que la relation à celui qui doit effectuer le dur travail de changement. La relation est même un prérequis au travail de changement. La qualité d’une relation de coaching transcende tout usage des outils de résolution de problème ou de recherche de solution. Toute technologie utilisée sans empathie ou compassion devient manipulatoire ou destructrice. Et plus un changement important est attendu, plus la relation devient un facteur clé. Le prérequis à la magie des résultats obtenus en coaching génératif, est la profonde relation établie entre le coach et son coaché. La générativité émerge ni de l’un ni de l’autre, mais du champ relationnel entre les deux. Ce n’est que dans un cadre d’amour et de protection inconditionnelle que l’ego peut commencer à se relâcher pour laisser la place à un niveau de conscience plus élevé. Le coach a donc besoin de développer des compétences dans le champ de la relation (à soi et à l’autre) ainsi que dans celui des techniques d’intervention.
Elles permettent d’établir la confiance et la sécurité. Le client peut se sentir valorisé, écouté et compris. Le coach peut découvrir le modèle du monde de son client, entendre les processus de fonctionnement (croyances, valeurs..) explicites ou implicites (les présupposés).
Trop d’attention à la relation peut comporter des inconvénients. Faute d’une juste distance relationnelle, le coach peut se noyer dans la problématique de son client, en oubliant le but de cette relation. Le coach qui n’a pas fait un travail personnel pour dépoussiérer ses propres blessures prend le risque de rentrer dans une relation de transfert, de contre transfert et une série de jeux psychologiques.
Pour Stephen Gilligan, trois conditions sont nécessaires au changement : un sujet congruent dans sa demande de changement, un intervenant extrêmement bienveillant et capable d’accueillir tout ce que le client révèle de son modèle du monde, et accessoirement un rituel de changement (une technique).
Voici quelques outils relationnels indispensables pour la relation de coaching :
– Rapport selon la PNL (synchronisation puis guidage) et relation à soi (Stephen Gilligan)
– Ecoute active selon Porter (silences, accusés de réception relances, reformulations…)
– Techniques de Feed-back
– Techniques linguistiques (questionnement, accès aux ressources, métaphore)
– Les techniques de centrage et d’alignement.
Que peut devenir l’excellence de l’artisan ou de l’artiste, quand ce dernier est privé de ses outils. De même le coach va être rassuré de savoir qu’il peut intervenir sur la problématique de son client grâce aux outils et méthodologies apprises. Une méthode rassure. Et le coaché peut être rassuré des compétences du coach quand il constate qu’il semble savoir ce qu’il fait en suivant les étapes d’une méthode. Mais il y a un danger à être trop centré sur la technique. Si l’attention du coach est accaparée par le choix de la technique, il ne sera plus en mesure d’écouter réellement le client. Le coach peut parfois chercher à faire rentrer la problématique du client dans le cadre des techniques qu’il maîtrise et dont il a abusivement généralisé les pouvoirs (le couteau suisse du coaching). Trop de techniques cachent bien souvent le besoin de toute puissance du coach et présente le risque d’instrumentalisation du client du coaching.
Connaître en profondeur une technique (la compréhension des règles qui organisent son efficacité) demande du temps et de l’entraînement. Donc attention au consumérisme excessif en matière de techniques d’interventions. Il est préférable de devenir expert en une ou deux méthodologies que de connaître toutes les méthodes de coaching. L’apprentissage du coaching n’a rien à voir avec le tourisme. L’efficacité d’une intervention repose bien plus sur la relation que vous avez avec votre client et avec les postulats qui sous-tendent l’efficacité de la technique que sur la technique elle même. Les techniques de la PNL (ou toutes autres approches) ne seront efficaces que dans un cadre de protection et que si le coach a intégré (incorporé) les postulats sur lesquels reposent l’efficacité des techniques. Comme le dit un ami comédien et coach « les outils sont pour le coach ce qu’est le texte à l’acteur »
Qu’est-ce qu’un outil de coaching, une technique de coaching, un modèle de coaching, des postulats en coaching ?
Un outil est un instrument utilisé pour produire un résultat précis. Un marteau et des clous sont des outils utilisés pour construire une maison. Vos outils de coach sont par exemple ce qui permet de faire ce que vous ne pourriez pas faire sans un instrument spécifique, par exemple établir un profil de personnalité (Process Communication), questionner (méta-modèle), évaluer (feed-back), écouter (Porter), recadrer (PNL). Les outils sont ce que vous engagez en tant que coach dans la conversation de coaching.
La technique est la compétence développée pour utiliser cet outil et grâce à cet outil. Par exemple l’écoute est un outil, et l’écoute active est une technique. La technique est le résultat des heures d’apprentissage et d’entraînement. Les outils et techniques sont des éléments spécifiques d’un modèle de coaching.
Les modèles de coaching apportent une vision systémique de l’intervention de coaching et permettent de comprendre le besoin de “Structure” dans l’interaction entre coach et client. Les modèles apportent donc une structure pour développer la flexibilité d’intervention du coach. Un modèle est un système théorique contenant un processus implicite. Le modèle est une métaphore visuelle, comme une boussole, pour guider l’action et permettre des simulations. Un modèle de coaching est représentatif de ce qui se passe ou se produit dans la conversation de coaching et dans les interventions de coaching.
Exemple de modèles : PNL (TOTE, SCORE, ROLE), U Process de Scharmer, Modèle de Kolb (apprentissage), GROW de John Whitmore, Cycles de vie de Hudson, Quatre quadrants de Ken Wilber, EQ model de Daniel Goleman, Courbe du deuil d E. Kubler Ross
Les postulats sur lesquels reposent les approches et modèles. Les postulats représentent ce qui doit exister et ce qui est important dans le modèle du monde d’une personne pour croire que quelque chose puisse survenir (par exemple les postulats de la PNL). Les croyances générées par les postulats vont orienter le type de relation, le choix d’un modèle et d’une stratégie d’intervention.
Une caisse à outils utile est constituée des outils complémentaires les plus appropriés à une situation et un objectif. Nous reprendrons le modèle des quatre quadrants de Ken Wilber pour montrer la place qui semble la plus appropriée, de chaque outil ou modèle de coaching.
Les différents outils et modèles de coaching selon les quadrants de Ken Wilber.
Cette cartographie cherche à montrer la complémentarité des différents outils et approches du coaching. Cette cartographie ne se veut pas exhaustive. Le positionnement de certains outils sur les quadrants repose sur une appréciation personnelle de l’auteur de ce schéma mais n’a pas fait l’objet d’un consensus.
Nous allons trouver ici les outils et modèles permettant la fixation d’objectif, et les comportements à mettre en œuvre pour obtenir un résultat observable et mesurable. Des outils pour répondre aux questions suivantes : quelles actions avez-vous prises ? Quels en sont les effets ? Quels comportements devez-vous changer ? Que devez-vous faire pour résoudre ce problème ? Quelles sont les preuves de l’atteinte de votre objectif.
Exemples de compétences comportementales : le SMART ou les conditions de bonne formulation d’un objectif ; le team building par le sport ; les pratiques physiques et énergétiques.
Exemples d’approches méthodologiques : le comportementalisme, la PNL conçue comme modèle de performances, les neurosciences, l’entraînement type militaire, la modélisation comportementale.
Exemples de mesures : les tests individuels ou collectifs (360°, MBTI, TMS…etc), ou autres indicateurs et baromètres qui peuvent procurer au client un miroir de ce qu’il fait. A titre d’exemple, Well Lead est un outil qui permet de cartographier les compétences d’un leader ou manager, et les différences de perception entre le manager et son entourage. Le Conflict Dynamics Profile (CDP® individuel et Team) établit le profil d’une personne en situation de stress et décrit surtout les déclencheurs de sa réaction de stress (les Hot Buttons) sur lesquels il va pouvoir travailler en coaching. En matière de résilience, l’outil psychométrique REP7 (7 facteurs de Résilience En milieu Professionnel) permet de reconnaître et de mesurer les facteurs de résilience dans un environnement professionnel, ce qui consiitue un guide précieux dans une démarche de coaching d’individus et d’équipe.
De nombreuses approches du courant humaniste se positionnent dans ce quadrant.
Les questions sont les suivantes : comment s’organise la subjectivité d’une personne ? Quelles sont ses valeurs et croyances centrales ? Quelle est son histoire personnelle ? Quelles sont ses grandes compétences, mon excellence ? De quoi est-elle consciente ? Quelle est sa passion, sa vision, sa mission ?
Dans les outils et modèles proposés, l’Analyse Transactionnelle et la Process Communication (comme le MBTI, l’ennéagramme, la psychanalyse, le TMS) se réfèrent à une théorie de la personnalité, ce qui n’est pas le cas de la Gestalt et la PNL (ni de la systémique).
L’analyse transactionnelle, ou AT, a été créée par le psychiatre américain Eric Berne (1915-1970) dans les années 1950. Elle apporte une modélisation des Etats du Moi (Parent, Adulte, Enfant) à partir desquels le sujet va établir des communications (ou transactions) avec soi et les autres. L’AT apporte au coaching des outils forts pertinents, tels que les positions de vie (la manière de se positionner dans les relations), les jeux psychologiques dans lequel le coach peut parfois être embarqué, la structuration du temps, le contrat et les conditions du changement (Protection, Permission, Puissance), et les scénarios de stress.
La Process Communication Model (PCM) de Taibi Kahler apporte une description des six types de personnalité qui coexistent dans différentes proportions chez toute personne, les points forts et besoins psychologiques de chacun, les modes de communication et les comportements de stress (Drivers et masques). La PCM est certainement un outil important pour comprendre rapidement la dynamique interne de chaque individu, et de façon intuitive les difficultés du client.
La gestalt thérapie a été élaborée dans les années 1950 par Fritz Perls (1893-1970), un psychanalyste d’origine allemande, son épouse Laura Perls et Paul Goodman. Une gestalt est une “forme” qui émerge du fond d’une situation, et des parties qui le composent. On traite du “présent” de cette forme au niveau social, intellectuel, affectif et sensoriel. La pratique de la Gestalt-thérapie se focalise sur l’expérience vécue dans le contact entre l’individu et l’environnement, soit entre soi et le monde, ou entre soi et autrui. La PNL de Richard Bandler a beaucoup emprunté à la Gestalt et en a donné une forme structurée : perception sensorielle (VAKOG) et le système de représentation, la distinction contenu/structure de l’expérience, la focalisation sur le comment versus pourquoi, la distinction « forme versus fond », la dissociation visuelle kinesthésique, les notions de responsabilité et authenticité.
La démarche narrative de l’Australien Michael White (1948-2008), est issue des approches collaboratives qui considèrent que “le client est celui qui sait” et du constructivisme social qui considère que les valeurs et croyances, les mythes et coutumes, les lois et institutions sont co-construites par les interactions intergénérationnelles entre les membres d’une culture. L’expérience individuelle identitaire est ainsi organisée non pas en termes de schémas, mais en termes d’histoires et de significations. Les questions spécifiques de l’Approche Narrative permettent de déconstruire l’histoire dominante, celle du « problème » et de reconstruire des histoires « préférées » en accord avec nos préférences et objectifs de vie. L’Approche Narrative s’appuie sur une méthodologie de conversations et de questionnements créatifs visant à réduire l’influence des problèmes dans la vie des gens et à explorer puis « épaissir » les moments pétillants de leur vie. L’approche narrative se focalise selon moi sur l’Interne Individuel et collectif.
le Clean Language (littéralement « langage propre ») est une technique de questionnement qui a pour fonction d’aider le client à découvrir et modifier par lui-même les métaphores et les représentations personnelles de son modèle du monde. Le Clean Language a été concu dans les années 80 par David Grove, un psychothérapeute néo-zélandais, dans le cadre d’une recherche sur des méthodes cliniques de résolutions de traumatismes. Les questions de David Grove sont “clean” parce qu’elles permettent de réduire la contamination des perceptions du client par celle de l’intervenant coach ou du thérapeute. Si David Grove a créé le Clean Language, son excellence a été modélisée par Penny Tompkins et James Lawley. Ces derniers ont spécifié les éléments clés du Clean Language : la syntaxe, les caractéristiques vocales, les manifestations non verbales et les catégories de questions clean, et ont étendu leur usage en dehors du champ de la psychothérapie, dans le cadre d’un processus de modélisation qu’ils ont appelé « Modélisation Symbolique ».
La PNL ou Programmation neurolinguistique de John Grinder et Richard Bandler est selon Robert Dilts « une école de pensée pragmatique ». La PNL décrit la dynamique fondamentale entre l’esprit (neuro) et le langage (linguistique) et la façon dont leur interaction affecte notre corps et notre comportement (programmation). La PNL aborde les nombreux niveaux de l’expérience humaine : la flexibilité comportementale, les processus cognitifs en rapport avec nos croyances et valeurs, notre identité et la spiritualité qui nous connecte à quelque chose de plus vaste que nous. La PNL apporte des outils et des compétences pour le développement des états d’excellence individuelle et collective. La PNL propose des outils, modèles et techniques pour établir la relation avec autrui, communiquer de façon efficace, et accompagner un changement individuel ou collectif. Du fait de sa définition (l’étude de la structure de l’expérience subjective), la PNL est naturellement positionnée dans le quadrant Interne Individuel. Si les premiers outils de la PNL s’adressaient plus à l’individu, la PNL de « 3ème génération » concernent le fonctionnement des groupes (intelligence collective, collaboration générative, démarche entrepreneuriale…etc). Les nombreux outils, modèles et techniques vont donc se retrouver également dans les trois autres quadrants du modèle de Ken Wilber.
Un changement génératif signifie la création de quelque chose de quelque chose qui n’a jamais existé dans l’expérience d’un individu. Ce processus issu des recherches de Robert Dilts et Stephen Gilligan se focalise sur l’état interne de l’individu, car c’est ce dernier qui fait « la différence qui fait la différence » dans l’accès à de nouveaux états de conscience et la création de résultats jamais imaginés auparavant dans la vie d’un individu. Le postulat du coaching génératif est que le niveau de créativité d’un individu dépend étroitement de son état interne. Le coaching génératif se situe comme une approche de troisième génération de l’accompagnement (après les approches thérapeutiques et le coaching traditionnel). C’est un travail plus large et plus profond que le coaching traditionnel. Le coaching génératif s’assure que ses objectifs/ intentions sont congruents et résonants, puis va chercher à développer le meilleur état de conscience pour permettre à l’intention positive de se réaliser.
Un coach d’équipe est en mesure de transposer sa posture, ses compétences, ses outils et sa pratique de coach individuel au coaching d’équipe. Les outils et techniques non spécifiques au coaching d’équipe tels que les outils de partage du diagnostic, des stratégies d’action, et les techniques d’animation des groupes facilitent le développement des capacités du coach d’équipe. Les outils de partage du diagnostic des modes de fonctionnement et de communication d’une équipe font appel aux styles sociaux (DISC, Préférences Cérébrales) ou indicateurs de personnalité (Process Communication Model, MBTI, TMS, 360 °…etc.). Les stratégies d’action comportent le Team Building (améliorer la cohésion, motivation et fonctionnement collectif) pour renforcer le « Nous » par l’émergence de valeurs et projet commun, ou le Team Development pour faire progresser l’équipe dans de nouveaux stades de maturité (Modèle de Will Shutz, de Clare Graves et la Spirale dynamique), ces stades influençant grandement les formes d’organisation et les modes hiérarchiques du système.
Les techniques d’animation de groupe font appel aux activités sportives outdoor, aux outils du World Café et de l’Intelligence Collective pour construire une réflexion collective.
L’Elément Humain® de Will Schutz (1925-2002) désigne le facteur humain qui conditionne le degré de développement et le bon fonctionnement d’une équipe. Une analyse systématique du comportement, propose une démarche de développement du potentiel individuel et collectif. Cette démarche repose sur les notions de conscience de soi, de choix, d’ouverture (ou de vérité), de présence et de trois dimensions : l’inclusion, le contrôle et l’ouverture. Au niveau collectif, la démarche de l‘Elément Humain favorise la cohésion et la performance du groupe, la compréhension des modes de fonctionnement des autres, l’authenticité des relations.
Clare Graves (1914–1986) était un professeur de psychologie américain à l’origine d’une théorie en psychologie évolutionniste. Il a nommé son modèle ECLET (Emergent Cyclical Levels of Existence Theory) à la fin d’une vie de recherche, et dans les années 50 aux USA. Ses élèves, Don Edward Beck et Christopher Cowan ont rebaptisé son modèle « Spiral Dynamics » en 1996. La Spirale Dynamique est une modélisation de l’évolution des systèmes de valeurs chez les individus et les groupes en fonction de leurs conditions de vie. A chaque condition de vie correspond un niveau d’existence bio-psycho-sociaux, ou des niveaux de conscience. Ce modèle permet de prendre en compte les différences culturelles au sein d’un groupe ou une société et mieux accompagner la personne ou les groupes, en particulier dans les phases de transitions.
F. Hudson, professeur de l’université de Colombia, et président du Hudson Institute à Santa Barbara en Californie, est considéré comme un des théoriciens du coaching. Son postulat est que dans le monde moderne le changement est permanent, la vie n’est plus conçue comme linéaire mais comme une alternance de « cycles » auxquels l’individu doit s’ajuster en permanence. Chacun doit donc apprendre à être responsable, à faire preuve de discernement dans ses objectifs à court et long terme, à s’appuyer sur des valeurs afin de conserver sa cohérence interne tout au long de son « parcours de vie ». Penseur et écrivain, Frédéric Hudson a décrit les deux grandes manières ou paradigmes de concevoir la vie : soit avec un modèle linéaire, ou soit comme une source perpétuelle de cycles qui s’adaptent parfaitement à la vie actuelle, tant personnelle que professionnelle. Hudson définit un certain nombre de postulats ou de règles qui vont s’appliquer aux quatre quadrants du modèle de Ken Wilber : vous devez inventer et réinventer sans cesse votre propre futur, la vie est un mouvement permanent (un apprentissage, une aventure, un voyage) avec de nombreux débuts et fins, pour entreprendre il faut un corps sain et un plan financier prospère, le meilleur guide de vie à suivre est celui de vos valeurs et de votre vision de l’avenir, nous vivons sur terre en interdépendance, « Apprenez à grandir plus et mieux. Passez Maître en tant que généraliste humain : un modèle de personne entière, soucieuse d’autrui et pleine de sagesse. Laissez un testament qui soit différent et modifiez ces règles quand vous en trouvez de meilleures. »
L’intelligence collective désigne selon Wikipédia, les capacités cognitives d’une communauté résultant des interactions multiples entre ses membres (ou agents). Chaque membre de la communauté a une connaissance limitée, une perception partielle de l’environnement, et n’a pas conscience de la totalité des éléments qui influencent le groupe. Les interactions entre les membres du groupes et vont permettre de trouver des solutions à des problèmes complexes, grâce à un mécanisme fondamental appelé synergie. Pour Pierre Lévy, auteur de « l’Intelligence collective – Pour une anthropologie du cyberespace », l’intelligence collective est une « intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences ». Le travail de modélisation de l’intelligence collective de Robert Dilts a produit de nombreux outils et modèles pour améliorer ses compétences dans ce domaine.
La collaboration générative de Robert DILTS & Stephen Gilligan permet aux équipes de créer ou générer des idées nouvelles. La collaboration générative met l’accent sur trois facteurs : l’intelligence collective pour harmoniser les différentes identités du groupe ; le leadership efficace pour inspirer et guider un groupe vers son plus haut niveau de performance ; et la créativité pour harmoniser l’intelligence individuelle et collective et faire émerger quelque chose de nouveau. La synergie se produit quand deux choses ou davantage fonctionnent ensemble pour produire un résultat impossible à obtenir autrement et indépendamment. La synergie dont parle Robert Dilts nécessite un échange d’énergie en plus d’un échange d’information. Elle permet alors de générer un résultat qui inclut et élargit les capacités des contributions individuelles. La collaboration générative sous-tend que les collaborateurs travaillent ensemble pour créer de la valeur ou générer des idées, quelque chose d’innovant et au-delà des capacités individuelles de chacun des membres du groupe.
Contrairement aux approches du quadrant Intérieur Individuel qui se focalisent sur l’expérience individuelle (une systémique intra psychique), les approches systémiques se focalisent sur les relations fonctionnelles ou dysfonctionnelles établies entre les éléments d’un système. La théorie générale des systèmes a été développée par L. Von Bertalanffy à partir de l’analyse des systèmes biologiques et écologiques et de la cybernétique. Il a créé un modèle scientifique qui permet de rendre compte de toute la complexité des phénomènes. La systémique étudie principalement ce qui relie les choses et les évènements, ainsi que les propriétés émergentes résultant de cette mise en relation. On peut de cette façon comprendre, prévoir et agir sur un système, même complexe, de manière correcte et efficace. Comme nous allons le voir certaines approches s’adressent à des groupes ou à des organisations.
Né dans les années 1950 des chercheurs de l’école de Palo Alto en Californie, dont les figures de proue sont Gregory Bateson (1904-1980) et Paul Watzlawick (1921-2007), ont appliqué les concepts de la systémique aux groupes humains. Cette systémique appréhende l’ensemble des interactions des éléments d’un système humain, avec ses règles explicites ou implicites. Ici l’explication des comportements n’est pas à rechercher dans ce que sont ou ne sont pas les personnes (l’intrapsychique), mais dans leur façon d’interagir.
Toute situation de communication, y compris conflictuelle, est abordée comme un système d’interactions entre personnes et entre les personnes et leur environnement (l’entreprise et ses enjeux, ses modes de production, etc.). Et tout comportement influence nécessairement ceux de l’autre et réciproquement, de sorte que la réflexion en termes de causalité linéaire, et de responsabilité disparaît. Le parti pris consiste à découvrir les « tentatives de solutions » mises en œuvre par la personne et qui, du fait de leur inefficacité, maintiennent et alimentent le problème. Les concepts utilisés habituellement par les systémiciens sont la métacommunication, le recadrage, la double contrainte, l’homéostasie et le changement d’un système, et l’intervention dite paradoxale avec un « renversement » des modes de pensée habituels. L’approche systémique vise à modifier les interactions entre les personnes plus que les individus eux-mêmes.
Steve de Shazer et son épouse Insoo Kim Berg ont fondé dans les années 1986 le modèle systémique centré sur la solution, considérant que l’approche de Palo Alto était trop centrée sur la notion de « problème ». Leur postulat est que les solutions aux problèmes sont déjà présentes chez chaque personne, et qu’une intervention « centrée solution » va consister à construire les solutions. L’approche thérapeutique « centrée solution » va donner naissance dans les années 1990 au Coaching centré solution.
La Théorie Organisationnelle de Berne (T.O.B.) est un modèle sociologique et systémique des organisations. C’est aussi un ensemble d’outils qui permettent de comprendre et d’agir avec efficacité sur le pilotage d’un groupe ou d’une organisation. Le livre d’Éric BERNE « Structure and Dynamics of Organizations and Groups » publié en 1963, a été synthétisé en 1975 par Elliot FOX pour donner naissance à la « Eric Berne’s Theory of organizations ». Cette approche apporte une grille de lecture pertinente permettant de déterminer les points clés qui doivent être analysés, « les pathologies organisationnelles », de comprendre les enjeux de pouvoir des groupes de personnes, de sélectionner les possibilités d’interventions en fonction des situations rencontrées et de mettre en œuvre des actions pour améliorer le fonctionnement du groupe.
Le Success Factor Modeling™ de Robert Dilts est issu de la modélisation d’entrepreneurs qui ont brillamment réussi et qui ont su réaliser du profit tout en contribuant à un monde meilleur. C’est donc une réussite économique, sociale et sociétale. Ces succès s’expliquent par la vision « holarchique » et triplement gagnante (entrepreneurs et collaborateurs, clients et environnement) de l’entrepreneur et reposent ainsi sur un cercle vertueux dans lequel chacun est gagnant : l’entreprise qui contribue le mieux à l’amélioration de la société garantit son bon fonctionnement. Le SFM apporte une vision systémique de la pensée qui anime l’entrepreneur et du monde dans lequel cette entreprise intervient. Le SFM a pour objectif de « créer une carte instrumentale mise en œuvre par une variété d’exercices, de formats et d’outils permettant d’appliquer les facteurs de succès modélisés », afin d’atteindre des résultats clés au sein de l’organisation.
Comme nous venons de le voir, les outils et approches du coaching sont fort nombreuses et issues de champs théoriques différents. Mais se soucier de la seule efficacité de l’outil et de la technique n’a pas de sens, car l’utilisation de la technique est nécessairement influencée par celui qui la met en œuvre ? A qui sert une caisse à outils sans un savoir-faire technique ? Le principal outil du coach n’est ni le test X, le modèle Y ou l’exercice Z, mais le coach lui-même.
Les outils du coach sont importants mais ne font certainement pas le coach. Ce qui fait le bon coach est l’art d’utiliser les outils, car « les outils sont au coach ce que le texte est à l’acteur ». Les meilleurs outils de sculpture ne feront pas de vous un Michel-Ange. Mais si vous n’avez pas d’outil, vous ne pouvez pas débuter la sculpture. Les outils permettent au début un gain important d’efficacité et de temps, car ils facilitent l’acquisition des comportements appropriés. Au fil du temps, quand les comportements sont acquis, les outils deviennent inconscients mais néanmoins présents et le coach a l’impression qu’il en a beaucoup moins besoin.
Les outils vont avant tout servir à la construction de la posture du coach. En expérimentant les multiples processus de changement, il construit ou sculpte sa posture de coach et sa capacité à se centrer. Car face au coaché, la capacité de centrage devient bien plus importante que la « caisse à outils ». Quitte à me répéter, ce ne sont pas les outils qui font le coach mais le cadre relationnel dans lequel ils sont utilisés. Le premier outil du coach, est donc le coach lui-même, car par sa seule présence il peut grandement influencer le processus dans le sens souhaité par le client. Il y a probablement d’excellents coachs de formation psychanalytique et de très mauvais coach de formation PNL et l’inverse est également vrai.
Les outils et techniques confèrent puissance et élégance au processus du coaching, dès lors qu’ils sont déployés en conscience, de façon appropriée, avec empathie, bienveillance et respect inconditionnel de l’autre.
Une approche complète et du coaching mérite d’être intégrative, c’est-à-dire capable d’utiliser et de combiner diverses notions, outils et techniques, elles mêmes issues de théories ou de différentes approches.
Une approche intégrative coaching intégratif considère l’individu dans sa globalité, un système vivant ouvert et connecté à d’autres systèmes. Cette approche permet de travailler en même temps sur une recherche de performance, un développement de la conscience, les conséquences culturelles et sociales d’un changement. Chaque perspective ou quadrant peut être source de limitations ou de ressources. Le coaching étant un processus, chaque outil va naturellement prendre sa place dans les étapes de ce processus. Prenons l’exemple d’un coaching d’un cadre d’entreprise.
a) La création d’une relation. Tout coaching débute par la création d’une alliance, d’une relation de confiance et d’un cadre de protection et pour cela le coach travaillera sa capacité à se centrer pour développer sa posture. Le coach a ici besoin d’outils de communication à soi et aux autres. (AT, PCM, PNL, CNV, Elément Humain…etc)
b) Un diagnostic de l’individu et de ses relations. Puis le coaching nécessite de faire un état des lieux, un diagnostic de l’état présent, pour comprendre le cadre de référence singulier de la personne qui demande un accompagnement. L’humain étant un système vivement hautement complexe, il fera appel à des outils permettant de comprendre et saisir cette complexité, des grilles de lecture pour comprendre la dynamique interne des différents aspects de la personne, avec ses ressources et ses limitations. Les « réducteurs de complexité » que sont le Process Communication Model, l’Ennéagramme, le MBTI trouvent ici leur place. La PCM apportera en plus des pistes sur le type de communication à utiliser et les motivations à poursuivre l’accompagnement. Dans cette étape de diagnostic, vous pouvez aussi avoir une idée de l’étape du cycle de changement de Hudson dans laquelle se trouve le coaché. Le diagnostic porte également sur les relations fonctionnelles et dysfonctionnelles qui sont établies avec l’environnement humain.
c) Les buts recherchés. Puis le coaching se poursuit par la détermination d’un état désiré, en terme d’avoir et de réalisation précise, ou en terme d’intention et d’être. Dans la première situation, le travail se réalise au niveau des capacités et des comportements, et le méta modèle associé aux conditions de bonne formulation d’un objectif de la PNL seront tout à fait appropriés car le point d’arrivée rentre dans le champ de conscience actuel du coaché. La destination est connue, même s’il peut y avoir des doutes sur les moyens de les atteindre. L’écologie du changement souhaitée sera évaluée dans les quadrants du culturel (les autres) et du social (le système et l’environnement). La seconde situation est un saut dans l’inconnu en dehors du champ de conscience actuel du coaché, car le travail de changement se réalise au niveau de l’identité et on ne peut savoir à l’avance l’expression identitaire nouvelle qui peut émerger de la relation générative établie entre le coach et le coaché. Les outils les plus appropriés sont ici ceux de la PNL et du Coaching Génératif de Robert Dilts et Stephen Gilligan.
d) Les ressources. Puis il s’agit de faciliter l’atteinte du résultat attendu, en faisant émerger des ressources ou en levant les limitations. Il convient ici de déterminer une stratégie d’intervention. Une stratégie qui va se focaliser, soit sur la systémique externe (Collectif Externe), soit interne (Individuel Interne). La première situation fera appel aux outils de l’approche systémique de Palo Alto, par exemple la prescription d’une tâche paradoxale. Dans la seconde situation on pourra considérer que les interactions dysfonctionnelles inter individuelles reflètent des relations dysfonctionnelles au sein de la systémique intra psychique de l’individu. On cherchera dans ce cas à rétablir plus d’harmonie ou d’alignement dans les relations à soi et pour cela différentes approches peuvent répondre à cette situation : la PNL, l’hypnose éricksonnienne, l’Internal Family System (IFS)…etc.
e) L’autonomie de l’individu. Une fois le résultat obtenu, il convient de rendre la personne autonome dans la poursuite de son apprentissage ou de son évolution. Une limitation émotionnelle peut être levée relativement rapidement et simplement pour permettre l’obtention d’un résultat concret et mesurable. Les demandes qui concernent la poursuite d’une croissance de l’individu, nécessitent un engagement important du coaché, bien au-delà de la fin des séances du coaching. Le coach doit ici aider son client à installer une nouvelle discipline de vie, avec des rituels à suivre, et pour cela les outils focalisés sur les comportements (Individuel externe) me semblent bien appropriés. Et le coaching se terminera par une évaluation des résultats atteint, parfois avec des mesures ou un système de feedback (Individuel Externe).
Enfin votre plan de progression personnel vous amènera probablement à faire de nouveaux choix de formation, soit pour approfondir l’apprentissage d’outils et méthodologies que vous connaissez déjà, soit pour découvrir de nouveaux outils. Dans ce choix, il est utile de penser distinction et complémentarité, et j’espère que cet article vous y aidera.
Références
(1) Les outils du coach, Bien les choisir, bien les organiser, Par Michel Moral et Florence Lamy, InterÉditions, France
(2) Le livre de la vision intégrale, Ken Wilber, InterEdition
(3) The Art of Somatic Coaching: Embodying Skillful Action, Wisdom, and Compassion, Par Richard Strozzi-Heckler
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