Les facteurs de réussite des équipes performantes

Jean Luc Monsempès

Le projet Aristote de Google avait pour objectif l’identification des facteurs clé et prédictifs de la performance des équipes. Cette recherche de deux ans qui a porté sur l’interview de 200 employés de Google et l’analyse de milliers de données devait donc définir les patterns qui conditionnent la performance des groupes. Rechercher « la différence qui fait la différence » est une démarche de modélisation PNL. Les conclusions de l’étude de Google montrent qu’en matière de performance, les caractéristiques des individus sont bien moins importantes que la façon dont les membres de l’équipe interagissent, organisent leurs activités et donnent du sens à ce qu’ils font. Les résultats de l’étude de Google illustrent pleinement l’un des principes fondamentaux de la théorie des systèmes et de l’intelligence collective : « le tout est bien plus que la somme des parties », ce qui signifie qu’il existe des qualités émergentes, chez les individus mais surtout au sein des dynamiques d’interactions d’une équipe, et que cette émergence dépend bien plus de la nature des interactions que des talents des individus qui la composent.

Les cinq dynamiques clés qui définissent les équipes performantes

Et sur ces nombreuses dynamiques répertoriées, cinq se distinguent des autres pour caractériser la performance des meilleures équipes

1. La sécurité psychologique

Question : Pouvons-nous prendre des risques au sein de l’équipe sans se sentir en insécurité ou gêné ?

Pour Amy Edmondson, un professeur de la Harvard Business School, la sécurité psychologique se rapporte au fait que les membres de l’équipe partagent la croyance qu’ils peuvent prendre des risques lors de leurs interactions, sans se sentir insécurisés ou embarrassés. Si en posant une question, vous avez peur de paraître ignorant ou incompétent aux yeux des autres, c’est que le climat de sécurité psychologique est absent. Cette stratégie d’auto-protection est néfaste à l’efficacité de l’équipe. Dans un cadre de protection, les membres de l’équipe admettront plus facilement leurs erreurs et adopteront des comportements plus appropriés. Le leader joue un rôle majeur dans la création de cette sécurité psychologique : il écoute ses collaborateurs pour les inviter à s’écouter mutuellement, il donne le droit à l’erreur en parlant de ses propres erreurs, et il donne l’exemple en matière de sensibilité sociale, c’est-à-dire d’attention empathique envers ses collaborateurs. Cette sensibilité sociale a souvent été traduite en gentillesse « Pour qu’une équipe soit efficace il faut qu’elle soit composée de collaborateurs gentils, bienveillants et sympathiques. »

Pour Julia Rozovsky qui a dirigé le projet Aristote « Les membres d’une équipe qui travaillent dans un climat de sécurité psychologique quitteront moins souvent Google pour une autre entreprise, ils auront moins tendance à exploiter les idées de leurs collègues, ils généreront plus de revenus, et ils seront considérés comme efficaces deux fois plus souvent par les cadres de l’entreprise »

2. La fiabilité

Question : Pouvons-nous compter les uns sur les autres pour réaliser un travail de haute qualité ?

Les membres de l’équipe réalisent ce qu’ils ont à faire, en respectant leurs délais et les critères d’excellence de Google. Chaque collaborateur a conscience de la co-dépendance que nécessite un travail d’équipe. Si un collaborateur commence à relâcher son niveau d’exigence ou de responsabilité, c’est toute leur équipe qui en souffre.

3. La structure et la transparence

Question : les buts, les rôles et les plans de réalisation sont-ils clairs dans l’équipe ?

Laszlo Bock, le DRH de Google évoque le danger de ce qu’il appelle le « micro-management » des membres d’une équipe, c’est-à-dire un contrôle rapproché du travail quotidien des collaborateurs. Il propose à la place de travailler sur la confiance, celle-ci se construisant de façon individuelle à partir d’une définition claire du rôle de chacun, des plans d’actions et des objectifs recherchés.

4. La signification donnée au travail

Question : Travaillons-nous pour quelque chose qui est important pour nous ?

Le manager d’une équipe performante vérifie donc que chacun dans son travail est en mesure d’avoir une résonnance personnelle avec ce qui fait sens pour lui-même. Celui qui réalise un travail qui ne fait pas sens pour lui, sera certainement incapable d’utiliser son potentiel et ne cherchera pas à repousser ses limites.

5. L’impact du travail

Question : Croyons-nous fondamentalement que ce que nous faisons compte ?

Ce qui signifie que les membres d’une équipe performante ont le sentiment de contribuer à la réalisation de quelque chose d’important pour le groupe, l’entreprise et la société. C’est la définition de la mission individuelle ou de groupe.

Si vous avez répondu «oui» aux cinq questions ci-dessus, bravo, vous travaillez probablement dans une équipe performante. Et si ce n’est pas le cas, tout espoir n’est pas perdu puisque vous disposez de repères pour vous améliorer.

La sécurité psychologique

Distinguer la sécurité psychologique de la confiance

La sécurité psychologique est la conviction partagée que l’équipe de travail est considéré comme dépourvue de dangers lorsque chacun prend des risques dans ses relations interpersonnelles. Si les membres de l’équipe se sentent acceptés et respectés, ils partagent librement leur idée d’amélioration de la performance collective. En absence de cette sécurité, les membres de l’équipe n’osent pas s’exprimer, dans la crainte d’être jugés ou sanctionnés. C’est ce que les psychologues appellent la « charge négative » d’une expression.

La sécurité psychologique est souvent confondue avec d’autres concepts tels que la confiance. Si la sécurité psychologique se rapporte à une croyance collective sur les normes de fonctionnement du groupe, c’est-à-dire comment chacun pense qu’il est perçu par les autres, la confiance se rapporte à la croyance qu’une personne a dans sa relation avec une autre personne.

Pour Amy Edmondson, professeur de Harvard Business School, la sécurité psychologique nécessite des valeurs partagées d’honnêteté, de transparence, et une atmosphère générale de respect mutuel.

De la culture du blâme à celle de la sécurité psychologique

Selon Amy Edmonson, la notion d’équipe a profondément changé depuis quelques années, du fait de l’instabilité de la durée de vie du groupe, des faibles liens entre des individus aux parcours et nationalités diverses, de l’absence d’une unité de temps et de lieu pour se rencontrer physiquement, et enfin une organisation peu ou pas hiérarchisée. Ces nouveaux facteurs ne facilitent donc pas la mise en œuvre d’une collaboration efficace entre membres du groupe.

Le leader a donc besoin d’acquérir une nouvelle carte de la notion d’équipe, de renforcer l’efficacité des interactions de ses membres, et de promouvoir un climat de sécurité psychologique dans lequel les collaborateurs n’auront plus peur de prendre des risques et d’assumer leurs erreurs. Car celles-ci sont en effet nécessaires à l’apprentissage et à l’amélioration du fonctionnement de l’entreprise. Un des présupposés de la PNL est qu’il n’y a pas d’échec ou d’erreurs, mais uniquement des expériences d’apprentissage. Plus facile à dire qu’à faire pour les managers qui fonctionnent depuis longtemps sur un mode autocratique. Dans une culture du blâme, les collaborateurs auront tendance à dissimuler leurs erreurs et l’entreprise ne saura pas d’où viennent les difficultés ou ce qu’elle doit changer ou faire pour s’améliorer.

Développer un climat de sécurité psychologique

La sécurité psychologique est le prérequis à l’intelligence collective. Celle-ci ne se décrète pas et nécessite un leadership engagé dans la création d’une vision à laquelle les individus veulent appartenir. Sans sécurité psychologique il n’y a pas d’intelligence collective donc pas ou peu d’innovations dans l’entreprise. Si le leader est convaincu du lien qui peut exister entre sécurité psychologique, intelligence collective et performance de l’entreprise, il aura certainement un travail personnel à faire pour élever son niveau de conscience de son propre fonctionnement. Car il est bien facile d’oublier que la nature des relations que nous établissons avec le monde extérieur est bien souvent le strict reflet des relations que nous établissons entre les différents aspects de nous-même, ou de nos différents égos. Richard Moss aurait dit les choses ainsi « La distance entre nous-même et les autres est la même que la distance entre nous-même et nous-même.» 

Créer de la sécurité dans les relations entre membres d’une équipe signifie avoir installé suffisamment de sécurité intérieure. C’est une question de centrage, d’alignement et de présence à soi. Cette sécurité intérieure et le cadre de protection qu’il apporte donne la permission de faire autrement ou de sortir de ses programmes comportementaux (c’est-à-dire à prendre de la distance avec son ou ses égos), et d’exprimer sa puissance personnelle (c’est-à-dire accéder à ses ressources). Examinons par des exemples comment favoriser la sécurité intérieure selon les différents types de personnalité de la Process Communication.

Si le « Persévérant » prédomine, la sécurité intérieure est conditionnée par une question de confiance, et le message est « j’ai confiance en toi, sans condition». Le leader avec une base “Persévérant” a besoin de croire qu’il est lui-même digne de confiance, indépendamment de ses convictions et que rien ne peut lui arriver s’il ne s’accroche plus à ses opinions. Il n’a pas besoin d’aller rechercher l’approbation des autres en leur imposant ses convictions, ou en faisant des reproches. Ce leader a besoin d’apprendre à accepter la diversité, apprendre à se taire et à écouter les autres. « Je suis digne de confiance sans avoir à démontrer que mon modèle du monde est meilleur que les autres ».

Si le « Travaillomane » prédomine, la sécurité intérieure dépend d’une question de compétence, et le message est « Je sais que tu es compétent, sans condition». Le leader avec une base “Travaillomane” a besoin de croire qu’il est suffisamment intelligent et qu’il n’a pas besoin de montrer aux autres qu’il en sait plus qu’eux. Ce leader a besoin de se mettre en position de non savoir. « Je suis assez intelligent sans avoir à démontrer que je sais mieux que les autres ».

Si « l’Empathique » prédomine, la sécurité intérieure dépend d’une question d’appréciation en tant que personne et le message est « je t’apprécie pour qui tu es ». Le leader avec une base “Empathique” a besoin de s’aimer lui-même de façon conditionnelle « Je suis assez aimable ». Il aura ainsi moins besoin de materner ses équipes ou de se mettre en position de victime. Ce leader a besoin d’apprendre à s’affirmer et à ne pas aider ceux qui n’ont pas demandé son aide. « Je suis suffisamment aimable sans avoir à mendier mon affection aux autres ».

Si le « Rebelle » prédomine, la sécurité intérieure dépend d’une question d’acceptation d’une différence et le message est « tu es acceptable tel que tu es, avec toute ta différence ». Le leader avec une base “Rebelle” aura besoin d’accepter inconditionnellement sa propre différence et sa singularité. Ce leader a besoin d’avoir une meilleure estime de lui-même « je suis un être unique et singulier sans avoir besoin de ma faire remarquer par tous les moyens ».

Si le « Promoteur » prédomine, la sécurité intérieure dépend d’une sensation d’être vivant et le message est « tu es un homme plein de ressources et qui sait prendre des risques ». Le leader avec une base “Promoteur” aura besoin d’accepter sa propre vitalité comme ses propres faiblesses. « je suis vivant, même avec ma vulnérabilité, sans avoir à démontrer que je suis le plus fort ».

Si le « Rêveur » prédomine, la sécurité intérieure dépend d’un sentiment d’avoir trouvé sa place, et le message est « tu as pleinement ta place ici, et d’ailleurs voici ce que j’attends de toi ». Le leader avec une base “Rêveur” a besoin de reconnaître qu’il est lui-même à la bonne place dans son environnement de travail. « Je suis à la bonne place et je n’ai pas besoin de me rendre invisible »

Ces types de personnalité sont présents chez ceux qui composent l’équipe. Chaque type de personnalité est comme un modèle du monde bien distinct. Les différences vont, selon l’état de sécurité de chacun, être sources de tensions, de conflits, de stupidité collective ou d’une intelligence collective susceptible de créer ou d’innover. Il n’y a pas d’intelligence collective sans expression des différences, mais aussi sans un cadre relationnel de confiance et de sécurité dans lequel les égos affamés n’ont pas leur place. L’art du facilitateur est de faire collaborer ces porteurs de différences pour faire émerger quelque chose de nouveau.

De l’insécurité psychologique à la stupidité collective

“La compétition est suspendue, et la collaboration apparaît.” Humberto Maturana, biologiste, cybernéticien et philosophe Chilien.

Si les besoins psychologiques des types de personnalité en présence ne sont pas satisfaits, le stress et les jeux de pouvoir vont apparaître. Certains vont adopter une position de persécuteur (travaillomane, Persévérant), d’autre de blâmeur (Promoteur, Rebelle) ou de geignard (Empathique, Rêveur). Ces jeux de pouvoir vont polluer le fonctionnement du groupe qui peut alors devenir contre-productif. La stupidité collective peut très vite poindre son nez.. Les types de personnalité sont comme des égos, ils peuvent être de formidables contributeurs ou saboteurs de l’intelligence collective. Le problème ne vient pas de l’égo en lui même, mais d’un manque de conscience des dérapages non maîtrisés de son égo. Car cet égo en soif de reconnaissance et non tenu en laisse est le principal obstacle à la collaboration des équipes.

De l’intelligence collective à la collaboration générative

L’intelligence collective se rapporte à la capacité des membres d’une équipe, un groupe ou une organisation à penser et agir d’une manière alignée et coordonnée. Chacun membre de l’équipe, quel que soit son rôle contribue à sa manière à un but collectif. Une intelligence collective efficace peut conduire à une collaboration générative.  Les membres de l’équipe travaillent ensemble pour créer ou générer quelque chose de nouveau, de surprenant et au-delà des capacités de chaque membre du groupe. D’un point de vue de la programmation neuro-linguistique ou PNL, la performance collective vient de la capacité à aligner des individus forts différents sur un but commun.

Les conclusions des travaux de Google montrent que les équipes performantes appliquent les principes de l’intelligence collective et que la sécurité psychologique constitue le préalable aux autres caractéristiques. Sans un cadre de protection, il n’y a pas de prise de risques donc de développement de l’autonomie individuelle et de collaboration efficace possible. C’est une intelligence plus collectée (la somme des parties ou 1+1=2) que collective (la somme des parties produit autre chose ou 1+1= 3).

Les individus travaillent ensemble et collaborent de nombreuses façons différentes, avec divers niveaux de performance. Selon Robert Dilts, il y a trois catégories de performance, selon les modes d’organisation du travail :

1. Les équipes sous-performantes sont celles qui produisent un résultat collectif qui va être inférieur à la somme des réalisations des individus travaillant isolément.
2. Les équipes avec une performance moyenne sont celles qui produisent un résultat collectif qui correspond à la somme des performances des individus travaillant isolément.
3. Les équipes de haute performance sont celles qui produisent un résultat collectif nettement supérieur à la somme des résultats des individus travaillant isolément. Il s’agit d’une collaboration générative.

Une équipe dont les performances sont médiocres signifie un manque de capacités à collaborer. Les individus ont du mal à travailler ensemble, et leurs interactions gênent leur aptitude à accomplir de façon efficace leurs tâches individuelles. C’est une forme de collaboration dégénérative ou d’interaction à « somme négative ».

Une équipe dont les performances sont moyennes signifie que ses membres ont atteint un niveau de collaboration basique, ce qui est nécessaire pour réaliser un objectif spécifique. La collaboration basique nécessite que les individus aient un certain degré de relation entre eux, et communiquent de façon efficace, pour pouvoir réaliser leur tâche. Dans une collaboration basique, on cherche a ce que chacun s’acquitte de ce qu’on attend de lui et produise un résultat équivalent à la somme des contributions individuelles. La collaboration exige des membres du groupe une aide mutuelle, un échange d’informations et de savoirs. Cela implique l’aptitude des membres du groupe à se soutenir mutuellement pour créer un environnement et des comportements appropriés à l’intelligence collective, (Rôle du guide et de l’entraÎneur), et apporter le savoir nécessaire à ce travail de groupe (Rôle de l’enseignant selon les niveaux logiques selon R. Dilts).

Une équipe dont les performances sont très élevées signifie que ses membres travaillent ensemble pour créer ou générer quelque chose de nouveau, d’étonnant et au-delà des capacités individuelles de chacun des membres du groupe. Cette haute performance résulte d’une collaboration générative dans laquelle les individus sont capables d’utiliser le maximum de leurs capacités et d’utiliser des ressources qu’ils ne pensaient pas avoir. Chacun va puiser des idées nouvelles et des ressources de ses interactions avec les autres. La réalisation collective est bien plus grande qu’elle ne le serait si les individus travaillaient seuls.

Dans une collaboration générative les individus se soutiennent les uns les autres pour emprunter de nouvelles voies, créer quelque chose d’inédit. La collaboration générative résulte du développement d’une « intelligence du groupe » dans laquelle les savoirs de chacun se combinent pour produire une intelligence collective et une plus grande créativité. Pour Robert Dilts, la collaboration générative nécessite des membres du groupe, le partage d’une vision, des perspectives multiples, la capacité à créer un « champ relationnel », et la capacité des membres du groupe à se soutenir mutuellement au niveau des croyances et valeurs (Rôle du mentor), de l’identité (Rôle du sponsor) ou de la vision (Rôle de l’éveilleur selon les niveaux logiques selon R. Dilts)

Il n’y a pas d’intelligence collective sans un leadership efficace. Les leaders des équipes hautement performantes ne sont pas des “patrons” ou des “chefs d’équipe” mais plutôt des individus engagés à la réalisation d’une vision à laquelle les membres de l’équipe veulent contribuer. Cet engagement exige un ensemble de capacités relationnelles. Pour passer du rôle de patron à celui de facilitateur de l’intelligence collective, le coaching des membres de l’équipe et du leader est essentiel. Ce coaching aide chaque membre de l’équipe à utiliser au mieux ses capacités pour réaliser ses buts, connecte chacun avec ses motivations individuelles, permet de surmonter les résistances, et de donner le meilleur de soi comme membre de équipe pour la réalisation de buts communs.

Jean Luc Monsempès