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Les enseignements de la nature sont le plus souvent d’une simplicité désarmante, et d’une redoutable efficacité. En matière d’intelligence collective, la nature nous invite donc à renforcer le TOUT, les PARTIES du tout, et les RELATIONS entre parties et au TOUT. Ce qui consiste à transformer un ensemble d’éléments séparés en un tout interconnecté, interdépendants, cohérent et aligné sur une direction commune. En l’absence de résonance entre les éléments du système, il n’y a ni synergie possible, ni émergence d’idées nouvelles, ni créativité, ni innovations.

Renforcer le tout par l’émergence d’une vision

Le TOUT (vision, mission, ambition, raison d’être) est ce qui rassemble et aligne les PARTIES, c’est-à-dire les éléments d’un système, c’est ce qui donne une direction commune, et ce qui apporte de la cohérence aux actions de ses éléments. Le tout est cette finalité collective dans laquelle la majorité des membres peuvent se reconnaître. Maintenant on peut se poser la question de savoir qui a la responsabilité de la construction de la vision ou de la direction commune ?.  Différentes possibilités sont envisageables :

Celui qui crée et lance sa propre activité en partant de rien a bien sur besoin d’une vision pour donner de la cohérence à ses actions. Il est leader de lui même (ou des parties en lui) avant de devenir le leader de ceux qui veulent le suivre. L’intelligence collective concerne les liens entre les divers aspects de sa vie intérieure.

Celui qui prend les rennes (rachat ou nomination) d’une entreprise qu’il n’a pas créé a deux alternatives, en fonction de sa croyance sur la localisation des ressources :
a) soit le dirigeant croit devoir posséder les ressources. Il va alors s’attribuer la responsabilité de fixer le cap, considérant que sa position hiérarchique lui impose cette fonction et lui en donne les ressources. L’efficacité de cette option dépend d’une part du degré de résonance entre le cap proposé par le dirigeant et les membres de l’équipage, et d’autre part de la capacité du capitaine à incarner la vision proposée, à influencer ses équipes par l’exemple qu’il donne, transmettant ainsi aux autres l’envie de le suivre « Voilà mon rêve, qui veut me suivre ? » Et c’est un bon moyen de tester le pouvoir d’attractivité de la vision. L’exemplarité du manager, en faisant ce qu’il dit et en disant ce qu’il fait, conditionne sa légitimité et sa crédibilité. C’est un aspect clé de la confiance dans une équipe. Proposer une vision qui soit le reflet de la nature profonde d’un système vivant demande du temps, un temps proportionnel à la capacité du capitaine à s’immerger pleinement dans le système et saisir les règles invisibles qui lient entre eux les éléments de ce système. Si les équipes ne suivent pas la direction donnée, c’est un bon feedback sur le manque de résonance entre la direction proposée et l’intelligence du système.

b) soit le dirigeant croit que les ressources sont déjà dans le système. Il va alors considérer que la raison d’être de l’entreprise est déjà présente et inscrite dans l’inconscient collectif du système, en attente d’être « libérée » par une abolition des frontières artificielles mises en place avec une organisation trop hiérarchisée. Dans cette perspective vivante ou holographique de l’entreprise, le rôle du leader n’est pas d’imposer sa vision, mais de faire émerger cette raison d’être collective déjà présente dans le système, et de la faire passer d’un niveau inconscient à un niveau conscient. Le rôle du leader est de faciliter la construction de la vision par ses propres équipes, au cours d’un processus collectif de partage des représentations, ce qui accroit grandement la possibilité d’accords sur une vision commune. Ce processus ne peut se développer qu’à partir d’une profonde confiance mutuelle, la reconnaissance et le respect de l’intelligence individuelle, la liberté et la responsabilité de chacun. Le processus de formulation de la vision, va créer l’énergie nécessaire à la construction des étapes qui mènent à la vision. Dans la construction de la vision commune, le contrôle des personnes et des processus n’a pas sa place.

Gardons en tête qu’il est impossible de développer de l’intelligence collective si les collaborateurs ne partagent pas une direction commune (vision, valeurs et culture de l’entreprise). Dans une entreprise « libérée » de la région nantaise comme Inov-On (16), qui produit des flexibles hydrauliques, chaque nouveau recruté suit un parcours d’intégration de 15 à 30 jours dans chaque service, et à l’issue de ce parcours il prête serment face à son équipe : “Je sers la vision du groupe dans le respect des valeurs…” Ce rituel de passage qui conclut un parcours d’intégration de quinze à trente jours, au cours duquel le nouveau venu est immergé dans chaque service.

Renforcer les parties par une nouvelle répartition du pouvoir

Dans une organisation qui souhaite développer l’intelligence collective, le leader n’est plus celui qui exerce un pouvoir en dictant ses consignes à ses collaborateurs, mais celui qui donne du pouvoir à ses collaborateurs,  celui qui reconnaît les talents de chacun et aide chacun à développer de nouvelles compétences, à s’organiser au mieux pour prendre les bonnes décisions, à favoriser l’expérimentation en acceptant l’erreur comme source d’apprentissage, à développer l’autonomie de chacun, à faire grandir chacun. Le pouvoir du leadership est d’autoriser ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux même. Renforcer les parties signifie voir en chacun ce qui il y a de meilleur, l’excellence du présent et un potentiel de talents en attente d’être enfin vus et reconnus pour s’exprimer. Mais attention, donner du pouvoir et de l’autonomie en l’absence de vision commune, est source de désorganisation ou de chaos.

Cette évolution des relations professionnelles implique aussi une évolution des modes de gouvernance. La sociocratie (14) est un mode de gouvernance qui repose sur les principes d’auto organisation du vivant. L’holacratie (14) est un système d’organisation fondé sur la mise en œuvre formalisée de l’intelligence collective. L’holocratie fait référence à l’holarchie, une hiérarchie de holons, c’est-à-dire des éléments autorégulés fonctionnant à la fois comme entités autonomes et comme parties d’un tout dont elles sont dépendantes. Cette vision organique des organisations humaines est souvent comparée aux cellules d’un organisme, des cellules qui sont à la fois autonomes et dépendantes de cet organisme qu’elles contribuent à édifier. Ces modes de gouvernance se distinguent donc nettement des modèles pyramidaux dont on perçoit de plus en plus les limites dans un monde actuel toujours plus complexe.

Renforcer les relations entre les parties et au tout

Renforcer les relations entre les parties consiste avant tout à développer la confiance, et pour Frances Frei, (12) professeur à Harvard Business School, réinstaurer la confiance nécessite d’en comprendre ses trois composantes : l’authenticité, l’empathie, la logique des propos. « Si vous croyez que mon empathie est dirigée vers vous, si vous sentez que j’ai vraiment de la rigueur dans ma logique, et si vous sentez que je suis authentique, vous avez plus de chances de me faire confiance. »  « Quand ces trois choses fonctionnent ensemble, nous avons une confiance extraordinaire. Mais si l’une de ces choses vacille, si une de ces choses chancelle, la confiance est menacée ».

L’empathie : elle implique de rencontrer réellement l’autre en face à face et en mettant l’égo de côté. Ce qui n’est pas facile dans un monde digitalisé qui accapare nos moindres moments d’attention. La digitalisation des échanges dans l’entreprise tue toute tentative d’empathie. Sous prétexte de rationalisation des tâches, on fait un Skype avec son voisin de bureau, plutôt que de se déplacer pour le rencontrer vraiment. Ou alors on installe des détecteurs sous les bureaux des salariées pour savoir combien de temps ils passent à leur poste de travail au lieu d’échanger avec d’autres personnes de l’entreprise. Comme si le temps de rencontre en face à face n’était pas productif. Si vous trouvez le temps de lever les yeux sur votre interlocuteur, d’être présent à vous même et à l’autre, pour le regarder, l’écouter activement, s’immerger profondément dans son modèle du monde, vous avez alors une possibilité de montrer votre empathie. A la condition que votre présence à vous même et à l’autre soit réelle. Vous pouvez aussi faire appel aux outils de la PNL tel que le rapport (calibration, synchronisation, guidage.  Pour citer Robert Dilts (17), « La Présence est la différence qui fait la différence dans tous les aspects du leadership, du coaching et de l’accompagnement des équipes et des individus. Lorsqu’un entraîneur ou un dirigeant exerce son activité à partir d’une présence incarnée, leurs communications sont beaucoup plus efficaces ». L’obstacle majeur à l’empathie est la distraction et un manque cruel d’attention. Sachez qu’il est difficile de créer de l’empathie et de la confiance en la présence de votre portable, le plus fort aimant d’attention jamais été inventé.

La logique : elle se rapporte à la rigueur de votre propos ou à votre capacité à expliquer de façon très compréhensible par l’autre ce que vous expliquez. Si la qualité de votre logique est incohérente, il n’y a pas grand chose à faire et peu de chance d’établir de la confiance. Si votre logique est solide, mais vous ne savez pas la formuler, apprenez à être concis : commencez avec votre conclusion en une phrase courte et claire, puis justifiez-la, preuves à l’appui.  Attention aux propos riches en omissions, généralisations et distorsions. Trop d’explications ne permettent pas à vos interlocuteurs d’accéder à vos idées géniales.

L’authenticité : c’est la capacité à se montrer tel que l’on est et à ne pas donner une image erronée de sa nature profonde. L’authenticité est souvent synonyme d’une certaine sincérité et de cohérence personnelle. Elle consiste à dire ce qu’on pense et ce qu’on ressent réellement, sans chercher à être « politiquement correct ». L’authenticité témoigne d’une fidélité à des valeurs personnelles et d’une capacité à montrer sa différence. L’authenticité est importante car elle produit de l’exemplarité et de la prévisibilité pour les autres. Un manager « authentique » est celui qui résiste aux modèles ou stéréotypes imposés en matière de management ou du leadership. En tant qu’humain, nous arrivons très vite et très intuitivement grâce à notre « détecteur à conneries » à savoir si quelqu’un est fidèle à lui-même ou pas. Les chiens ressentent également très vite la sincérité de vos intentions. Etre soi même est certainement une chose plus facile à faire avec ses amis qu’avec des relations professionnelles et hiérarchiques. Le développement de l’authenticité nécessite un travail sur soi permanent, une pratique, une confrontation permanente avec le monde extérieur. L’exemple donné par le leader en matière d’authenticité est un méta message aux équipes concernant leur propre authenticité. Comment demander à ses équipes d’être sincère quand on donne des consignes à ses équipes de masquer une vérité aux collaborateurs, aux clients, aux partenaires…etc ?

(12) Conférence de Frances Frei pour TED sur la confiance https://www.ted.com/talks/frances_frei_how_to_build_and_rebuild_trust/transcript?language=fr#t-893714

(13) Le projet Aristote : https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/introduction/

(14) Quelles différences entre la sociocratie et l’holacratie ?Les nouvelles organisations en questions Centre Français de Sociocratie http://www.sociocratie-france.fr/2018/05/quelles-differences-entre-la-sociocratie-et-l-holacratie.html

 (15) Chez Harley-Davidson, les clients font partie de la famille ; Ludovic Bischoff le 1 mars 2006 ; ActionCo http://www.actionco.fr/Action-Commerciale/Article/Chez-Harley-Davidson-les-clients-font-partie-de-la-famille-16589-1.htm#xIjOY4fbWdUufjis.97

(16)- Notre Aventure ; Inov-On ; http://www.inov-on-experience.fr/notre-aventure/

(17) Intelligence collective et Collaboration Générative- SFM II, Robert Dilts

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