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par JL Monsempès

Jean Luc Monsempes InstitutQuel type de feed-back réaliser au cours d’un coaching ? Le coaching est un apprentissage mais qui se réalise dans un cadre relationnel particulier. Le coaching n’est pas un apprentissage technique avec une relation Maître /Elève ou Parent/Enfant dans laquelle celui qui ne sait pas faire va rechercher le feed-back de celui qui sait faire. Le coaching vise la co-création et le co-apprentissage de stratégies plus performantes et il prend place dans le cadre d’une relation Adulte/Adulte. Il n’y a pas de pouvoir à exercer dans cette relation. Plutôt que de donner des feed-back, le coach offre des feed-back à son coaché pour qu’il puisse l’utiliser et s’autoréguler dans l’ajustement de ses stratégies. Ce qui va conditionner l’acceptation, l’assimilation et l’utilisation des feed-back par le coaché, c’est avant tout la qualité de la relation. Sans confiance, sans empathie, sans respect et « acceptation inconditionnelle » de ce que le coaché souhaite révéler de son modèle du monde, les feed-back deviennent des armes contre lesquelles les mécanismes de défense vont se déployer pour que rien ne change et faire plus de la même chose. Les modèles de la programmation neuro-linguistique (PNL) apportent des éclairages utiles pour comprendre la fonction du feedback dans un processus de coaching.

Le coaching comme démarche d’apprentissage

Le coaching est un processus créatif qui vise à résoudre un problème posé par le coaché et à libérer sa capacité à agir. L’action sera d’autant plus efficace qu’elle sera guidée par une nouvelle carte mentale (ou TOTE pour Test, Opération, Test, Exit) plus pertinente que l’ancienne.

Cette carte peut s’enrichir d’une reformulation des objectifs de performance. C’est un processus d’innovation qui implique un changement au niveau du QUOI, et qui débouche sur une idée complètement neuve à réaliser, à la place d’un objectif qui n’a plus de raison d’être, du fait par exemple, d’un changement de contexte. En effet, le problème posé par le coaché peut venir d’une formulation inappropriée de l’objectif.

Cette carte peut s’actualiser au niveau des procédures de preuves. C’est alors un processus de découverte qui implique un changement au niveau du POURQUOI et de la signification des observations. Ce processus modifie les filtres perceptuels du coaché, qui apprend à regarder et évaluer les choses différemment de ce qu’il fait habituellement. La découverte est une prise de conscience de ce qui est présent parfois depuis longtemps et qui n’avait pas été remarqué. Le problème posé par le coaché peut venir par exemple d’une dévalorisation d’un résultat obtenu ou d’une absence de conscience de la réalité d’une performance.

Cette carte peut s’enrichir de nouveaux moyens ou de nouvelles opérations pour atteindre un objectif. C’est un processus d’invention avec un changement au niveau du COMMENT de l’opération. Le problème posé par le coaché peut venir d’un manque de flexibilité sur les ajustements à réaliser dans la mise en oeuvre des opérations. Le sujet fait plus de la même chose pour atteindre un objectif important pour lui et n’a pas mis en place suffisamment de flexibilité pour s’autoréguler.

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Le coaching est aussi un processus de développement de l’autonomie du coach et du coaché à apprendre à apprendre. Le sujet qui a intégré la structure d’une stratégie ou d’un TOTE va pouvoir appliquer et transférer par lui-même cet apprentissage à d’autres situations de résolution de problème.

Le rôle du feed-back dans la prise de conscience

S’il y a une création dans le processus de coaching, il s’agit d’une co-création qui émerge progressivement d’une interaction bienveillante entre coach et coaché et le feed-back constitue un outil essentiel de cette création..
L’enjeu de la démarche de coaching est de faciliter la prise de conscience d’une personne sur un aspect « aveugle » de son expérience, que ce soit la définition de son objectif, les procédures de preuves ou les opérations à mettre en oeuvre pour atteindre cet objectif. Le feed-back est un élément essentiel de ce processus de prise de conscience. Au coeur de cette prise de conscience, se trouve une démarche simultanée et équilibrée de confrontation et d’acceptation inconditionnelle de ce que l’autre m’enseigne de lui. Les feed-back sont les outils indispensables de cette exploration et de cette « révélation » à soi.

Les feed-back peuvent concerner le niveau des buts et des objectifs à court, moyen et long terme. Ils visent alors à clarifier les INTENTIONS du coaché, à élargir son champ de conscience de ce qui est possible et désirable, puis de ce qui peut être choisi et décidé.

Les feed-back peuvent également concerner le niveau des procédures de preuves ou d’évidence. Ils visent alors à rediriger l’ATTENTION du coaché sur des aspects inconscient de son fonctionnement, à élargir son niveau de conscience sur le fonctionnement de ses filtres perceptuels. La focalisation est-elle interne ou externe ? Quel est le système de représentation, quelles sont les sub-modalités, quels sont les liens entre ces éléments ? A un instant donné, notre attention étant limitée à 7 + ou – 2 morceaux d’information, des quantités considérables d’informations échappent à notre esprit conscient du fait de nos processus d’omission, de généralisation et de distorsion.

Les feed-back peuvent enfin concerner le niveau des moyens à mettre en oeuvre. Ils visent à clarifier les ACTIONS à mener pour satisfaire les INTENTIONS et à vérifier que l’énergie du corps est suffisamment présente et se traduisent par des comportements externes congruents. Un système de feed-back en boucles successives va chercher à accroître le niveau de conscience du coach et du coaché sur les éléments fonctionnels ou dysfonctionnels d’une stratégie. Les commentaires du coaché sont aussi des feed-back pour le coach qui peut ainsi « modéliser » l’expérience subjective du coaché.

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Même s’ils se veulent bienveillants, certains feed-back sont difficiles à entendre, surtout quand ils confrontent de manière impitoyable l’inutilité ou l’inefficacité de certaines cartes mentales. Nous préférons le plus souvent le confort de la stabilité de nos dysfonctionnements à l’inconfort de l’instabilité d’une remise en cause. Et nous pouvons mettre beaucoup d’énergie à rester aveugle aux mécanismes de nos dysfonctionnements, en particulier en ignorant ou en rejetant tout feed-back susceptible de les fragiliser. Résister à l’invitation au changement permet de maintenir l’homéostasie d’un état présent. L’autre solution est d’accueillir le feed-back et d’en comprendre le sens.

Un feed-back qui me touche est probablement très pertinent. Il faut alors beaucoup d’humilité, d’acceptation de sa propre fragilité et beaucoup de maturité pour recevoir un feed-back qui cherche à mettre de la lumière sur ce que nous avons voulu maintenir dans l’obscurité pendant tant d’années.

Les feed-back qui me touchent le plus sont souvent ceux qui confrontent des éléments de la « structure profonde » d’une personne. Si on se réfère aux niveaux logiques de Robert DILTS, ces feedback concernent souvent les niveaux d’expérience inconscients relatifs aux des croyances et à l’identité.

Le feed-back et les niveaux logiques de la pensée

La question du niveau de logique de l’objectif se pose en coaching : quel est le niveau logique d’expérience ou de changement visé par le feed-back ?

Les changements « remèdes » ou correctifs sont des changements au niveau du Comportement (Actions) et de l’Environnement (Réactions). Les apprentissages à ce niveau produisent des changements adaptatifs, sans modifier les règles organisatrices du système. C’est le rôle du guide de donner des feed-back sur « ou aller et quand y aller », et le rôle du coach de donner des feed-back sur « quoi faire ».

Les changements « génératifs » sont des changements au niveau des Capacités (Orientation et Coordination), des Croyances (Permission) et des Valeurs (Motivations). Les apprentissages à ce niveau produisent des changements au niveau des cartes mentales des individus, et au niveau des principes organisateurs d’un système. C’est le rôle de l’Enseignant de donner des feed-back sur « comment » acquérir de nouvelles représentations d’une situation ; et c’est le rôle du Mentor de délivrer des messages permettant au sujet de se reconnecter avec ce qui est fondamental pour lui.

Les changements « évolutionnaires » sont des changements au niveau de l’Identité (Mission et raison d’être) et de la Spiritualité (Vision). Les apprentissages à ce niveau affectent l’évolution globale de la personne. Le Sponsor délivre des feed-back qui permettent de reconnaître la personne et sa raison d’être, tandis que l’Eveilleur élargit la conscience de l’autre à de nouveaux champs de perception.

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L’âme du coaching est de faire grandir l’autre sur un aspect de son identité professionnelle. « On ne naît pas homme, on le devient ». Cette phrase de M. ONFRAY qualifie bien l’activité du coach dans sa relation au sujet coaché. Le coach est celui qui favorise l’éclosion d’une personnalité, de ses valeurs intrinsèques et d’un talent spécifique. Le coach donne l’autorisation à l’autre de s’autoriser à être lui-même.

La croissance individuelle et le changement nécessite un système de feed-back en boucles pour élargir et approfondir le niveau de conscience du coaché et de son coach, et pour soutenir plusieurs niveaux d’apprentissage, en accord avec le contexte ou la culture dans lequel le coaching intervient.

Jean Luc Monsempès, le 04/01/2006

Références : Robert DILTS et Judith DELOZIER – Encyclopedia of Systemic NLP and NLP new Coding  – NLP University Press Scotts Valley CA

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