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Notre vie personnelle ou professionnelle est faite de choix et de décisions plus ou moins difficiles : décider de notre style de vie, d’un métier, d’une région dans laquelle vivre, d’une relation, ou dans l’entreprise décider de réaliser ou pas une action, lancer un projet ou un produit, changer d’orientation stratégique, répondre à une situation de crise ou d’urgence.  Ce que les individus ou les systèmes humains obtiennent de la vie, résulte d’une succession de choix et de décisions. L’avenir d’une entreprise résulte également de la somme des décisions de ses dirigeants. 

Quand une option paraît plus logique, plus évidente, plus avantageuse qu’une autre, la décision peut sembler simple. Mais quand aucune des deux solutions ne semble meilleure que l’autre, le choix peut alors devenir bien plus laborieux. L’indécision conduit à l’incapacité d’agir et à l’absence du résultat souhaité. Il n’y a jamais de résultats sans décision et sans action. Les mauvaises décisions peuvent être lourdes de conséquence pour les équipes et pour l’entreprise. 

L‘indécision peut être dictée par la peur de faire des erreurs, l’obsession de prendre la bonne décision, la peur des conséquences, le manque d’informations sur la situation et surtout sur la manière d’interpréter les informations recueillies.  Il est impossible de savoir à l’avance qu’elle est vraiment la bonne ou la meilleure décision. Ce qui semble une bonne décision ne garantit pas une réussite, et ce qui vous semble une décision insatisfaisante ne mène pas forcément à une catastrophe. Ce qui a le plus de chance de produire le résultat souhaité n’est pas la décision en elle même, mais les actions immédiates qui en découlent.

Le framework Cynefin de David Snowden

La fonction clé d’un dirigeant est de prendre des décisions, et surtout celles qui impactent profondément la vie de l’entreprise. Les dirigeants efficaces savent intuitivement que le processus de décision n’est pas unique mais qu’il varie en fonction de ce qu’ils perçoivent des situations ou de leurs évolutions.  Le cadre Cynefin est conçu pour faciliter la prise de décision et la résolution de problèmes, en précisant les caractéristiques des différentes situations rencontrées et les processus de décision approprié à chaque situation.

“Cynefin” est un mot gallois qui signifie habitat, ou “les multiples facteurs de notre environnement et de notre expérience qui nous influencent d’une manière que nous ne pourrons jamais comprendre”. Le cadre Cynefin a été créé par David Snowden lorsqu’il travaillait chez IBM Global Services au début des années 2000 et plus tard en tant que fondateur de la société Cognitive Edge. La création de ce cadre repose sur des concepts de gestion de la connaissance et de la complexité. Snowden et sa collègue Mary Boone, ont décrit le framework Cynefin dans le numéro de novembre 2007 de la Harvard Business Review. Le framework Cynefin que nous nommerons ici modèle Cynefin, propose d’identifier la situation dans laquelle nous nous trouvons pour en déterminer un mode de prise de décision approprié.

Pour Dave Snowden, le modèle Cynefin se distingue des matrices traditionnelles de catégorisation de problèmes (Eisenower, SWOT, SOAR, etc.) qui sont bien adaptées à des situations connues et donc à l’exploitation rapide de données. En remplissant des catégories préétablies d’informations, on définit le mode de décision.  Dans ce cas le cadre précède les données. Le modèle Cynefin est adapté à l’exploration de données et aux changements de situation. Dans ce cas le cadre émerge des données recueillies et les solutions procèdent d’une stratégie, c’est-à-dire des séquences dans lesquelles chacun apporte ses propres réponses.

Les cinq contextes du modèle Cynefin

La conception du modèle Cynefin postule l’existence de trois types de système : les systèmes ordonnés, complexes et chaotiques. Les systèmes ordonnés sont eux aussi divisés en deux : les systèmes évidents ou simples, et les systèmes compliqués. 
Dans les systèmes dits ordonnés (simples et compliqués) les relations de causes à effets sont connues ou peuvent être découvertes par une recherche plus poussée.
Dans les systèmes dits désordonnés (complexes et chaotiques) les relations de causes à effets ne sont pas connues.
La zone, centrale, appelée désordre est celle du point de départ de l’exploration des relations de causes à effets qui peuvent ou pas organiser le problème. 

Le passage d’une zone à l’autre suit généralement le sens de l’aiguille d’une montre : la situation passe du chaotique au complexe, puis du compliqué au simple. Mais dans certaines circonstances, la situation peut aussi passer du simple au chaotique. Selon le modèle Cynefin, il existe une dynamique naturelle au sein des différentes zones du modèle et seul un blocage dans l’une des 4 zones constitue un danger pour la dynamique d’un système.

1 – Les contextes évidents, ou le domaine des meilleures pratiques

Quand les relations de causes à effets sont bien connues et prévisibles, le problème est dit « évident » ou « simple ».Dans ces contextes, les options sont claires et les réponses également évidentes pour toutes personnes concernées. Les « Meilleures pratiques » fonctionnent comme prévu. En suivant la recette, vos chances de réussite sont grandes. 

Exemples de situations évidentes ou simples : la crevaison d’un pneu de vélo ou de voiture ; l’interruption d’un éclairage par éclatement d’une ampoule ; des retards de règlements des factures ; des clients mécontents des réponses reçues d’un service après vente ; le traitement d’une blessure ou d’une fracture simple.

Les caractéristiques : le système simple/évident est dit ordonné et contraint par des règles identifiables. Ce qui signifie que toutes les causes connues aboutissent aux mêmes effets.  Les relations de cause à effet entre les événements sont connues, c’est à dire perceptibles, prédictibles, répétitives et évidentes pour tous.  Les schémas se répètent de manière stable. On se trouve dans la situation du « je sais ce que je sais ». Les réponses à la situation problématique sont basées sur les faits. 

Les solutions : une ou plusieurs solutions apparaissent de façon évidente et la bonne réponse est perceptible. L’objectif est la mise en place des « Best Practices (meilleures pratiques), sur la base des expériences du passé.  Toute personne ayant accès aux informations est en mesure de prendre les décisions appropriées. Les décisions peuvent donc être facilement déléguées et automatisées dans certains cas.

La démarche décisionnelle. Dans les contextes dits simples, les séquences sont les suivantes « Sentir- Catégoriser- Répondre » : a) Sentir (utiliser ses sens pour recueillir des informations) afin d’évaluer la situation problématique, faire un état des lieux et observer ce qui se passe ; b) Catégoriser la nature du problème et les options possibles de solutions. Après avoir choisi l’option qui parait la meilleure, c) Répondre selon des pratiques établies pour mettre en œuvre la solution choisie.

Les risques et leur prévention

Un classement inappropriée de la situation : les problèmes peuvent être catégorisés à tort dans le domaine  du « simple » parce qu’ils ont été trop simplifiés. Les managers qui veulent aller trop vite en demandent des informations synthétiques, sans prendre en compte les variations du contexte, courent ce risque. 

Une trop grande références aux situations du passé : les réponses des dirigeants sont parfois trop conditionnées par des réussites du passé (« les solutions précédentes fonctionneront à nouveau »), et ne prennent pas en compte les éléments nouveaux du contexte, par exemple un changement de management ou de culture de l’entreprise, des attentes nouvelles des clients, une modification des réglementations…etc. Les décideurs se doivent donc de rester ouverts et attentifs aux changements de l’écosystème, comme aux nouvelles idées.  

La facilité et l’autosatisfaction : lorsque les choses semblent aller bien, les dirigeants peuvent devenir trop complaisants. Quelle est votre métaphore de la santé d’une  entreprise ?.  Une machine bien conçue et entretenue qui produit ce qu’on attend d’elle ou un organisme vivant ?. Une machine solide fonctionne longtemps indépendamment des variations de son environnement et exige donc peu d’attention. Un système vivant est fragile, très sensible aux variations de ses relations internes et externes et nécessite donc une attention constante. Un dirigeant peut facilement ne pas percevoir les « signaux faibles » d’un changement et réagir trop tard. Dans les quatre quadrants  du “The Cynefin Framework”, le domaine du « simple » est adjacent à celui du « chaotique »,  et il y a de bonnes raisons à cela. Les entreprises qui s’effondrent brutalement dans le chaos sont celles dont la réussite rapide a anesthésié les capacités de vigilance et engendré l’autosatisfaction et la complaisance. « Nous avons été les meilleurs et nous ne comprendrions pas qu’il ne puisse pas en être autrement dans le futur ».  Ces modes de pensée peuvent entraîner des situations catastrophiques. De nos jours, une entreprise qui n’innove pas en permanence (zones du compliqué et du complexe) pour répondre aux besoins de son marché se condamne à mourir. Le monde de la technologie apporte de nombreux exemples d’entreprises qui dominaient leur marché et qui ont été soudainement balayées par des alternatives plus dynamiques. 

La leçon à retenir est que les dirigeants doivent vivre leur entreprise de l’intérieur, pour en comprendre le fonctionnement, percevoir les moindres changements et éviter les analyses erronées et simplistes d’une situation et les décisions inappropriées qui en découlent.  Et être particulièrement attentifs aux moindres changements  (les signaux faibles) de  l’environnement. Privé de feedback, un dirigeant regarde son entreprise dériver mais ne la dirige pas.  Dans les cas de situations réellement simples, ceux qui possèdent des années d’expérience d’utilisation d’un processus sont souvent les plus à même de signaler les moindres dysfonctionnements et les solutions à y apporter. La délégation ne signifie cependant pas l’absence de communication ou de feedback, afin de permettre au dirigeant de faire la distinction entre une situation simple ou en voie de devenir compliquée, complexe ou chaotique et de prévenir tout risque d’autosatisfaction.

Il est également important de se rappeler que les « meilleures pratiques » sont par définition des recettes dont le fonctionnement a été mis à l’épreuve dans le passé. L’utilisation de ces « meilleures pratiques »  est donc appropriée dans des contextes simples et stables. Les difficultés surgissent lorsqu’on demande aux collaborateurs de maintenir les « meilleures pratiques » même si elles ne produisent plus les résultats du passé. 

2 – Les contextes « compliqués » ou le domaine des experts 

Dans ce contexte, les relations entre causes et effets ne sont pas visibles pour tout le monde, elles sont potentiellement compréhensibles, mais nécessitent l’analyse plus approfondie d’un expert (spécialiste, consultant,…etc.) pour en faire le tour et trouver des solutions. 

Exemples : un conflit dans l’entreprise ; la construction d’une vision d’entreprise ; la réduction du nombre d’erreurs dans la livraison de commandes (avec plusieurs intermédiaires) ; la résolution d’une panne du système informatique de l’entreprise ;  le lancement d’une entreprise ou d’un produit nouveau ; la construction d’une maison ; la réparation d’une panne de voiture dont la cause n’est pas évidente ; la résolution d’un problème juridique dans l’entreprise ; un symptôme dont la cause n’est pas évidente  (fièvre, fatigue, anémie… inexpliquées) ou le traitement d’une pathologie complexe. 

Les caractéristiques : dans les systèmes compliqués, le lien entre la cause et l’effet existe mais il n’est pas évident à identifier. Les relations de cause à effet sont constantes mais difficiles à saisir, séparées dans le temps et l’espace. A la différence des contextes simples, les contextes compliqués peuvent contenir plusieurs bonnes réponses. C’est le domaine des « inconnues connues » ou « Je sais qu’il existe des informations que je ne connais pas ».

Les solutions : comme le contexte du compliqué postule l’identification de relations causales cachées, on fait appel au savoir de l’expert qui saura examiner plusieurs options et choisir la meilleure. 

La démarche décisionnelle: la séquence appropriée est la suivante “Sentir – Analyser – Répondre”. Il convient avec l’aide d’un expert de Sentir la situation pour l’évaluer de façon approfondie, puis Analyser ce qui est connu, et Agir en décidant de la meilleure réponse,  sur la base des bonnes pratiques des experts.

Les risques et leur prévention

Le monopole des experts : face à un expert censé dominer son domaine, les suggestions innovantes des non-experts peuvent être négligées ou rejetées, ce qui peut entraîner la perte de créativité ou d’opportunités. Certains experts auront du mal à accepter la contradiction et/ou les idées qui ne viennent pas d’eux. Dès que le contexte change, le dirigeant a tout intérêt à écouter les avis des experts, tout en sachant accueillir les nouvelles idées et solutions proposées par des personnes considérées comme « divergentes » ou « alternatives ».

La “paralysie de l’analyse” : un groupe d’experts se retrouve dans une impasse, incapable de s’entendre sur des réponses, du fait d’un cadre de pensée figé (ou de l’ego) de chacun.

Les experts dominent leur sujet à partir d’un cadre de référence hyperspécialisé qui est le leur, ce qui présuppose la méconnaissance d’autres cadres de référence. Pourtant une situation dite « compliquée » peut être abordée avec de multiples perspectives. Pour surmonter les risques de l’expertise, le dirigeant aura intérêt à réunir une équipe de personnes issues d’horizons très divers, par exemple des experts comme des non experts, des personnes jouant le rôle de « naïf » ou de « dissidents » ou « d’extra terrestres », puis recueillir l’ensemble des idées et points de vue avant d’agir. 

Travailler dans des environnements peu familiers peut également aider les dirigeants et les experts à aborder la prise de décision de manière plus créative. Les jeux, et les métaphores peuvent aussi encourager une réflexion nouvelle. L’objectif de ces jeux est d’obtenir le plus grand nombre de perspectives possible pour favoriser une analyse la plus vaste. Par exemple jouer à se rendre sur une planète étrangère pour résoudre un problème qui reflète les difficultés d’une situation réelle.

Prendre des décisions sur un sujet compliqué peut parfois prendre du temps, et il y aura souvent un compromis à faire entre trouver la bonne réponse et prendre simplement une décision. Si la bonne réponse semble trop difficile à trouver, du fait d’un sentiment de manquer de données, la situation abordée est probablement plus complexe que compliquée.

3 – Contextes complexes, ou le domaine de l’émergence

Dans les systèmes complexes, la relation de causalité est impossible à cerner, elle n’est connue que rétrospectivement et n’est pas répétable, car de petites variations du système peuvent provoquer des résultats radicalement différents. Les réponses viennent de l’expérimentation et émergent d’elles même quand on leur laisse le temps. 

Exemples : élever un enfant ; les relations de couple ; les relations avec un associé ; les questions d’écologie et de réchauffement de la planète ; la direction d’une multi nationale ; la reprise d’une entreprise ; la fusion entre deux entreprises ; le développement du leadership des managers ;  le changement de culture d’une entreprise ; la guérison d’une maladie dite systémique (cancer, maladie auto-immune…etc.), voire incurable ou « mortelle ».

Les situations d’entreprises sont souvent complexes car une organisation est un système vivant qui cherche sans cesse à s’adapter aux changements de son environnement. Par exemple une nouvelle réglementation, un nouveau concurrent, un changement de direction, une fusion ou une acquisition, toutes ces situations introduisent de l’imprévisibilité. Les mouvements ne permettent pas de comprendre les relations de cause à effet qui organisent la situation. Le plus souvent ce n’est qu’avec le recul que l’on peut comprendre ce qui s’est passé.  

Le principe même de la complexité est qu’on ne peut pas prévoir comment un système va évoluer. Pensez aux nombreuses inventions technologiques (Internet, téléphones mobiles, télévision, réseaux sociaux, musique et vidéos à la demande…etc.)  qui ont fait l’objet de prédictions fausses, parfois de leur propres inventeurs.   Par exemple : selon A. Einstein, en 1932 « Il n’y a pas la moindre indication que nous puissions un jour utiliser l’énergie nucléaire ».  Pour Martin Cooper en 1981, l’inventeur du premier téléphone mobile « La téléphonie mobile ne remplacera jamais la téléphonie fixe ».  Robert Metcalfe, co-inventeur d’Ethernet, en 1995  déclarait « Je prédis qu’Internet sera LA grande nouveauté de 1995 et s’effondrera avec fracas en 1996 ». Pour Steve Ballmer, PDG de Microsoft, en 2007  « Il n’y a aucune chance que l’iPhone gagne la moindre part de marché significative ». 

Les caractéristiques: un système complexe est composé d’un grand nombre d’éléments interagissant sans coordination centrale, sans plan établi par un architecte, et menant spontanément à l’émergence de structures également complexes. Un système complexe est donc imprévisible car en constante évolution. Sa compréhension nécessite un point de vue plus global et intuitif qu’analytique. Les relations de cause à effet ne sont cohérentes que de façon rétrospective. Ces relations de cause à effet sont émergentes, en évolution et non répétitives.  C’est le domaine des « inconnues inconnues » ou « je sais  que je ne sais rien ». 

Les solutions : quand les relations de cause à effet ne sont plus perceptibles, les tentatives de contrôle de la situation ou de mise en place d’un plan d’action n’ont pas de sens et s’avèrent totalement inefficaces.  Les solutions se testent par l’expérimentation et l’observation du résultat produit par le système. On cherchera à amplifier les résultats positifs produit par l’expérimentation par un renforcement des contraintes ; et à diminuer les résultats négatifs de l’expérience par la réduction des contraintes pour laisser apparaître d’autres schémas.

Dans cette démarche d’émergence, l’intelligence cognitive touche ses limites et il est souvent bien plus utile de faire appel à notre intelligence somatique ou du champ (celle qui connecte le tout pour paraphraser Gregory Bateson). Dans les situations de complexité, il n’y a pas une seule bonne solution, mais des catégories de solutions dont la mise en œuvre n’est pas encore dans notre champ de perception sensorielle. L’émergence se pratique au mieux en faisant appel aux ressources de l’intelligence collective, car un groupe de personnes sera bien plus performant qu’un individu seul. Dave Snowden donne un exemple d’émergence en citant une scène du film Apollo 13 dans laquelle les astronautes font face à une crise (“Houston, nous avons un problème”) et une situation complexe.  A terre, des experts sont réunis autour d’un mélange d’objets reflétant les ressources dont disposent les astronautes en vol. La demande est la suivante « Voici ce que vous avez ; trouvez une solution où les astronautes vont mourir ». Aucun de ces experts ne savait a priori ce qui fonctionnerait. Ils ont dû laisser une solution émerger des matériaux dont ils disposaient. Et ils ont réussi. 

La démarche décisionnelle: l’approche appropriée consiste à “Sonder – Sentir – Répondre”. L’émergence implique de désapprendre ou de se mettre dans un état de non savoir et de grande réceptivité aux idées nouvelles (Voir aussi la théorie U d’Otto Scharmer).  La première étape « Sonder » consiste à poser une intention puis à se laisser imprégner de la complexité de la situation, de ce qui est visible ou invisible, en faisant appel bien plus à nos intelligences somatiques et du champ qu’à notre intelligence cognitive. Ce sondage de la complexité est grandement favorisé par un état de centrage, d’ouverture, d’attention conscience, de connexion et d’accueil  (état COACH de Robert Dilts) de ce qui peut émerger. La pratique de l’émergence en groupe implique une profonde écoute, le non jugement, l’acceptation de l’erreur comme faisant partie du processus d’apprentissage. La répétition de ces pratiques permet aux éléments de la complexité de revenir à la surface de notre conscience. Notre perception intuitive de la complexité s’enrichit de nouvelles données. Au cours de la deuxième étape « Sentir », nous pouvons à nouveau faire appel à notre intelligence cognitive pour évaluer les catégories de réponses qui peuvent sembler appropriées et réalisables. Dans la troisième étape, nous commençons à Agir pour tester une des solutions  retenues sans idées préconçues de ce qu’elle peut produire.  La pratique de l’émergence est un cheminement dont la destination reste inconnue. 

Les risques et les réponses

La tentation de retomber dans ce qui est connu : dans une situation complexe, les dirigeants peuvent avoir tendance à se raccrocher à ce qu’il ont toujours fait, par exemple le recours à un style de management directif pour exiger plus d’actions aux résultats prédéfinis : plus de ventes, moins de dépenses, plus de contrôles…etc. Ce style de management, souvent guidé par l’impatience d’obtenir les résultats attendus, peut devenir profondément contre productif dans une situation complexe. 

La difficulté à tolérer l’échec : l’échec, c’est à dire un résultat non conforme à ce qui est attendu, est un aspect essentiel de la démarche expérimentale de l’émergence. Les dirigeants qui tentent de contrôler l’organisation ou qui veulent y amener de l’ordre de manière excessive,  d’une part échoueront et d’autre part empêcheront l’émergence de solutions  nouvelles, parfois très innovantes. Les dirigeants qui savent prendre du recul, faciliter le processus d’émergence, créent le terrain fertile à la créativité et de l’innovation.

4 – Contextes chaotique, ou le domaine des interventions rapides

Dans un système  dit “chaotique” il n’y a plus de contraintes, plus de lien de cause à effet identifiables car tout change constamment et rapidement.  Tout ce qui était connu jusqu’à présent (guides d’action, démarches qualité, conseils d’experts…etc.) ne fonctionne plus. Face à une situation qui semble incontrôlable, les mécanismes de défense des individus apparaissent, comme la sidération ou la paralysie. Les dirigeants ne savent plus s’entendre sur ce qu’il convient de faire et comment le faire.  Ce qu’il y a de mieux à faire devant une situation chaotique est de s’en extraire le plus vite, physiquement et émotionnellement.  L’urgence est de retrouver ses ressources cognitives et émotionnelles pour pouvoir agir le plus vite possible sur ce qui paraît prioritaire, puis de rétablir de l’ordre et de la stabilité là où c’est possible. Dans ces situations vous n’aurez ni le temps d’appliquer la procédure habituelle, ni demander l’analyse des experts, ni de laisser émerger des solutions innovantes.

Exemples : les scénarios de crise et d’urgence relèvent souvent de ce domaine : les  attentats, une situation de catastrophe naturelle, incendie, un mouvement de foule, une situation de crise (politique, financière, économique, sanitaire, sociale, juridique, informatique, climatique…etc.) C’est le cas d’un établissement qui brule ou explose,  d’un piratage informatique d’une organisation (banque, compagnie aérienne…etc.), d’une épidémie dont l’agent infectieux est inconnu, d’un tremblement de terre…etc. Dans le cas d’un individu malade, une situation chaotique est celle qui met en jeu un pronostic vital.  

Les caractéristiques : la situation apparaît immédiatement incohérente et incontrôlable. Les relations de cause à effet sont totalement inconnues,  imprévisibles et aucun schéma clair n’apparaît. 

Les solutions : dans une situation de turbulence, toute recherche de bonnes réponses est vaine car il n’y en a pas.  Les relations de cause à effet changent trop rapidement pour qu’on puise les cerner. Il n’existe pas de modèle d’intervention utilisable pour une situation imprévisible. Dans ce contexte, les objectifs consistent à déclencher au plus vite des actions visant à apporter de l’ordre et de la stabilité. Cette situation souvent imprévisible est très difficile voire parfois impossible à manager.  

Devant un sujet qui se vide de son sang, la priorité est de faire quelque chose pour stopper l’hémorragie avant d’en rechercher la cause. Devant la paralysie d’un système informatique, l’effondrement des actions de l’entreprise en bourse, une information pouvant affecter lourdement le fonctionnement de l’organisation, la tâche urgente du dirigeant n’est pas de découvrir les causes ou les solutions, mais de donner des directives pour stopper la panique qui s’empare des salariés, des clients, des actionnaires, et/ou de sécuriser ce qui peut l’être. 

La démarche décisionnelle : la séquence est la suivante : “Agir – Sentir – Répondre”. Agissant comme un chef pompier, le dirigeant devra Agir de manière décisive sur la base de son expérience, afin de résoudre les problèmes les plus urgents, puis Sentir où la stabilité est présente et d’où elle est absente, et ensuite Répondre en s’efforçant de transformer la situation chaotique en situation complexe, dans laquelle l’identification des modèles émergents peut à la fois aider à prévenir les crises futures et à discerner de nouvelles opportunités. Dans les situations de crise, il convient de communiquer rapidement de la manière factuelle possible; il n’y a tout simplement pas assez de temps pour demander des informations complémentaires ou attendre des explications sur ce qu’il se passe.

Ce type de situation exige une intensité de présence, une profondeur dans la connaissance de la situation, puis un accompagnement dans la gestion de l’après chaos. Il donne lieu à des nouvelles façons de faire. Le défi est de prendre le temps de les reconnaître pour les recycler dans d’autres contextes.

Les risques et les réponses 

La perte de performance après la crise : certains dirigeants deviennent moins performants lorsque le contexte change parce qu’ils ne sont pas capables de changer de style de management pour s’y adapter.

Le développement d’une image de soi surdimensionnée : les dirigeants qui réussissent bien dans des contextes chaotiques peuvent développer une image de soi surdimensionnée.  Face à un cercle de  groupies ou de supporters admiratifs, les décisions peuvent devenir difficile par manque d’informations précises sur la situation.

Les crises et les situations chaotiques représentent souvent des « moments de leadership ». Autrement dit les situations difficiles font naturellement émerger des leaders. Non pas le statut de leader donné par un pouvoir ou une position hiérarchique, mais les compétences de leadership à savoir donner une direction claire, rassurante et motivante au système, puis proposer des moyens nouveaux d’aller dans la direction donnée. Ces situations dans lesquelles les individus perdent leurs repères habituels, sont favorables à l’émergence de nouveaux leaders. Le leadership directif est mieux  accepté dans des situations de turbulence, que dans des contextes plus stables. 

Toute crise comporte nécessairement des dangers et des opportunités. La crise implique une décision rapide en prenant en compte autant les dangers à affronter que les opportunité à saisir. Le danger vient souvent de la tentation de continuer à faire ce que qui a toujours été fait alors que la crise invite à adopter de nouveaux comportements. Le point de décision représente un seuil à franchir dans la découverte de nouvelles possibilités d’actions afin de faire évoluer, voire transformer une organisation, et aussi faciliter l’émergence de grandes innovations. 

En situation de crise, un dirigeant efficace devra gérer le chaos et l’innovation en parallèle. Il apporte des réponses immédiates à la situation, ou demande à une équipe de gestion de crise fiable de répondre aux urgences et de communiquer sur cette situation. Et en même temps, le dirigeant demandera à une autre équipe de chercher les possibilités de faire les choses différemment. Si vous attendez que la crise soit terminée pour y voir plus clair, les opportunités disparaîtront ou auront été saisies par les concurrents.

Les crises peuvent en partie se prévoir et s’anticiper par une analyse des risques. Pour chaque risque et ses probabilités de survenue, il convient d’établir la liste des actions prioritaires, et de s’assurer de disposer d’un plan de crise complet. Il est impossible de se préparer à toutes les situations, mais il est souvent utile de prévoir les risques identifiables.

La frontière entre le contexte du simple et celui du chaos est illustrée par la métaphore de la falaise : la « chute » du simple au chaos et brutale et irréversible.  Ce qui signifie que dans le chaos un système va se renouveler et se transformer, ou s’effondrer et mourir. La chute dans le chaos » vient souvent d’une perspective erronée d’une situation simple. Avec une compréhension trop simplifiée d’une situation, le dirigeant peut maintenir ses croyances sur l’aspect immuable des choses et sur ses capacités à résoudre les crises à venir.  Une perte de vigilance et l’absence de prise en compte des « signaux faibles » peuvent faire glisser progressivement une organisation vers la falaise. Au bord de la falaise, un événement parfois mineur peut faire basculer brutalement l’organisation dans le chaos. 

Pour prévenir ces situations, Dave Snowden  suggère aux dirigeants de maintenir une partie de l’organisation dans des zones du compliqué et du complexe, et de ne garder qu’une partie de l’activité de l’entreprise dans la zone du simple.

5 – Le désordre

Un problème apparaît quand la situation actuelle ne convient plus à ce qu’on attendait et qu’il convient de prendre des décisions pour la stabiliser, la modifier, la faire évoluer ou la transformer. Le problème débute donc de cette position de désordre, qui se trouve au centre des quadrants. Dans cette position, nous ne pouvons pas dire dans quelle zone se trouve la situation rencontrée. Sans ces distinctions, la facilité est d’utiliser son mode de prise de décision préféré en considérant  à tort qu’il conviendra à toutes les situations.

La position du désordre est le point de départ de tout changement. Avant de rechercher la moindre solution,  ou de choisir des solutions dans le registre de celles que vous connaissez bien, il convient de définir si le problème est perçu comme simple, compliqué, complexe ou chaotique.  Si cette dernière situation est évidente, ce n’est pas toujours le cas pour les trois autres.  Si vous avez un doute, vous pouvez dessiner les quatre cadrans  sur un tableau, expliquer à vos collaborateurs les points clés de chaque contexte, et leur demander de poser leur post-it sur le cadran qui semble le mieux définir la situation problématique actuelle. 

Le leadership multi contextes

Les leaders ont pour fonction première de prendre ces décisions opérationnelles ou stratégiques permettant la réalisation d’une ambition et d’une vision. La réalisation de la vision implique une grande flexibilité dans les modes de décisions, en fonction des situations rencontrées. Ces leaders devront de plus préparer leur organisation à la compréhension des différents contextes, aux moyens d’y répondre et à la gestion simultanée de différents contextes. Selon Snowden, la plupart des dirigeants sont à l’aise dans un ou deux contextes mais rarement dans les quatre. Ils devront donc se préparer à affronter les situations qui leur sont étrangères. 

Savoir élargir son spectre de mode de décisions

Les écoles de commerce préparent le plus souvent les futurs dirigeants à intervenir dans des contextes ordonnés (simples et compliqués), mais bien moins à faire face à des contextes non ordonnés (complexes et chaotiques). Face à ces dernières situations ces dirigeants auront tendance à faire appel bien plus à leurs capacités naturelles qu’à ce qu’ils ont appris lors de leurs études. 

Face aux réalités de leur fonction, ces dirigeants devront savoir quand déléguer la gestion des situations simples, quand faire appel aux experts dans les situations compliquées, quand rechercher la créativité de l’intelligence collective dans les situations complexes, ou quand reprendre immédiatement la barre du navire en situation de crise. Dans les situations non ordonnées et d’incertitude, les approches relevant de l’intelligence cognitive (le langage, la  logique et le temps) sont peu opérantes. Car ces situations sollicitent plus l’intelligence somatique et l’intelligence du champ (relationnel et énergétique) des individus. Plus le dirigeant doit faire face à des situations extérieures perçues comme insécurisantes et déstabilisantes, plus il devra renforcer sa sécurité et sa stabilité intérieure. Ces états internes conditionnent la capacité à répondre aux situations d’urgence et de crise, mais aussi à se connecter profondément aux autres pour faire émerger dans un champ de générativité des solutions auxquelles personne n’avait pu penser auparavant et qui créeront le socle des réussites futures de l’entreprise. 

Les approches PNL et le processus de décision 

Les outils de la programmation neuro-linguistique (PNL) peuvent contribuer à faciliter un processus de décision. 

Les situations simples : elles font appel à une modélisation des bonnes pratiques et leurs descriptions sous forme de stratégie et de démarche qualité. Devant tel déclencheur, voilà la réponse à apporter pour réussir.  

Les situations compliquées : les relations de cause à effet étant multiples,  on peut faire appel à des méthodes de résolution de problème, comme par exemple de modèle SCORE de Robert Dilts. La stratégie de reingeniering de Robert Dilts sollicite la coopération entre trois experts en chacun de nous, ou au sein de chaque équipe pour réaligner le système : le Rêveur capable de formuler une vision, le Réaliste capable de planifier les actions, et le Critique capable d’adopter plusieurs perspectives pour vérifier la cohérence entre la vision et l’action.   

Les situations complexes : du fait de l’imprévisibilité de l’évolution d’une situation, ces situations ne peuvent être abordées avec les solutions du passé. On fait appel aux processus d’intelligence collective, d’intelligence émotionnelle et de changements génératifs pour faciliter l’émergence de solutions innovantes.

Les situations de crise : dans des situations qui semblent incontrôlable, la priorité est de maintenir un état de ressource, d’une part pour éviter de tomber dans des stratégies de survie (attaque, fuite, sidération) et d’autre part pour se reconnecter à sa vision. Ces deux conditions permettent de reprendre son rôle de leader même en situation d’urgence. Les compétences de la résilience sont ici capitales : la gestion des états internes (Etat COACH, Accueillir les émotions difficiles) et des contradictions internes (Mandala de l’être, Tetra lemme, Energies archétypales) pour être en mesure de déclencher au plus vite des actions visant à apporter de l’ordre et de la stabilité, et rester en contact avec une vision à long terme. Ces derniers outils appartiennent le plus souvent aux processus PNL de troisième génération et aux approches de transformations génératives.

Sources et lectures complémentaires

A Complex Acts of Knowing: Paradox and Descriptive Self-Awareness, by Dave Snowden, https://asistdl.onlinelibrary.wiley.com/doi/pdf/10.1002/bult.284
A Leader’s Framework for Decision Making, David J. Snowden and Mary E. Boone HBR November 2017 – https://hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making
Cognitive Edge https://www.cognitive-edge.com/the-cynefin-framework/
Wikipedia Cynefin Framework  https://en.wikipedia.org/wiki/Cynefin_framework
Jon Steven Hall, Using Combining Cynefin with Swarming for better Incident Management –  https://medium.com/@JonHall_/using-swarming-to-deliver-cynefin-in-tech-support-34dc4992e3e0
Introduction aux systèmes complexes : le modèle Cynefin http://amaninthearena.com/systemes-complexes/
A simple explanation of the Cynefin framework – https://www.youtube.com/watch?v=5mqNcs8mp74