Le modèle RESOLVE de Richard Bolstad

Accompagner une personne dans le changement de ses stratégies, par le Dr Richard Bolstad et Margot Hamblett.

Aider de façon efficace quelqu’un à changer implique une stratégie; une séquence organisée de représentations internes et d’actions extérieures réalisée par la personne qui accompagne. Nous avons décrit cette séquence sous forme de modèle simple comportant sept étapes, en utilisant l’acronyme RESOLVE Les praticiens en PNL qui réussissent réellement, ceux qui réalisent  pour de bon les transformations personnelles promises par la promotion de la PNL, disposent bien plus qu’un simple ensemble de techniques. Consciemment ou inconsciemment, ils ont mis au point une méta carte du processus de changement individuel. Les 7 étapes de notre modèle sont les suivants:

Ressource : état de ressources du praticien
Etablir le rapport
Spécifier le résultat
Ouvrir le modèle de monde
Leading (conduire) à l’état désiré
Vérifier le changement
Ecologie : sortie écologique

Etat de ressources du praticien

Objectif de cette étape: le praticien PNL débutera la session, confiant dans ses capacités à incarner les postulats de la PNL, et clair sur son rôle par rapport au client.

Dans les années 1960 et 1970, les chercheurs en consulting Robert Carkhuff et Bernard Berenson publiaient un certain nombre de travaux montrant que la nature des interactions avait tendance à influencer les clients, pour le meilleur comme pour le pire. Ils ont identifié un certain nombre d’éléments mesurant la réussite du fonctionnement humain, et montré que les accompagnateurs (helper) qui mettent en œuvre ces éléments aident plus facilement les autres à utiliser ces mêmes éléments. Et ceux qui utilisent moins bien ces éléments influencent réellement de façon négative le fonctionnement de leurs clients (Carkhuff et Berenson, 1977, p 5, p 35). Carkhuff et Berenson ont comparé le fonctionnement de psychothérapeutes à celui de sauveteurs professionnels formés de façon approfondie à la manœuvre d’un bateau à rame, l’utilisation d’une bouée de sauvetage, ou la réalisation d’une respiration artificielle, mais sans la capacité à nager. “Ils ne peuvent pas sauver une autre personne car dans les mêmes circonstances, ils ne peuvent pas se sauver.”

Les consultants PNL efficaces utilisent des processus PNL pour accéder eux-mêmes à des états ressources, montrant ainsi de façon congruente aux clients que le changement est possible. En travaillant avec leurs clients, ils s’ancrent dans un état positif de curiosité, de plaisir et de créativité. Ils établissent le rapport sans se faire piéger dans les schémas de leurs clients. Ils adoptent aussi les postulats et attitudes suivantes:

1. La carte n’est pas le territoire. La carte du client sur la façon dont les événements se produisent n’est qu’une carte; et il en est de même de la carte PNL utilisée par le consultant.
2. Les “Résistances” aux suggestions signalent simplement la nécessité d’établir des relations plus appropriées, et de faire des suggestions qui correspondent mieux aux modèles du monde du client.
3. Les actions des individus sont toujours motivées par une intention positive, tout simplement pour satisfaire leur besoin du moment en tant que système. Leurs actions reposent sur les meilleurs choix disponibles à un moment et le fait d’élargir leurs choix peut améliorer leurs actions futures.
4. Les individus possèdent déjà en eux les ressources dont ils ont besoin, et le rôle du consultant est de les aider à accéder à ces ressources et de les utiliser là où elles sont nécessaires.
5. Les êtres humains sont des systèmes vivants dans lesquels un changement dans une partie affecte l’ensemble du système. Tout travail de changement doit prendre en compte l’impact écologique sur le corps, la vie psychologique, la vie spirituelle et la vie sociale.
6. Tous les résultats, à la fois «positifs» et «négatifs», constituent d’utiles feedback pour ajuster votre communication à venir.
7. Le changement est facile. Ce n’est pas de “changer” qui prend du temps, c’est le “non changement” qui prend du temps.
8. Les attentes du consultant affectent profondément ce qui est possible d’obtenir chez le client.

Dans une recherche de différenciation des fonctions de «conseiller» et de «psychothérapeute», Carkhuff et Berenson (1977) ont utilisé le terme helper «aideur». (Traduit en français par le mot accompagnateur). Pour notre part, nous avons tendance à utiliser les termes de Consultant et de Praticien PNL. Un consultant dans les affaires est payé par son client pour proposer des stratégies lui permettant de répondre aux objectifs de ses propres clients. Ceci a plusieurs conséquences que nous considérons comme appropriée à la PNL:

• Le consultant possède l’expertise d’un domaine, il recommande des changements, ainsi qu’une expertise de la collaboration avec ses clients.
• Le consultant est une personne qui est sollicitée de manière formelle ou informelle pour un travail. Autrement dit, il propose son expertise en réponse à une demande. Ce n’est pas une personne qui aime intervenir dans la vie des autres.
• Le consultant identifie, clarifie et travaille sur les objectifs de son client, et non pas ses propres objectifs.
• Le client est responsable de sa propre entreprise. Il accepte ou refuse de mettre en œuvre les suggestions du consultant. Sans cette action, le travail du consultant est considéré comme ayant bien peu d’importance.
• Le consultant est payé pour son travail. Il se doit d’utiliser efficacement son temps, en particulier s’il est payé au taux horaire.
• Le consultant est responsable du processus de consultation; le client est responsable du contenu de ses affaires.
• Le consultant intervient selon certaines règles professionnelles explicites, telles que la confidentialité, et la prévention des confusions de genre dans les relation (par exemple, les relations sexuelles) avec  ses clients. En retour, ils attendent de leurs clients le respect de quelques règles telles que la mise en place de réunions organisées dans le temps.

Les praticiens PNL qui réussissent dans ce qu’ils font ont une qualité qui est rarement mentionné. C’est l’amour. Dans ce livre, nous allons présenter de nombreuses compétences, et théories. Mais en fin de compte, l’amour est bien plus important que toutes ces compétences et théories. Virginia Satir disait: «La capacité à donner et recevoir de l’amour est aussi important pour l’âme que ne l’est l’inspiration et l’expiration de l’air pour le corps” (Satir et Baldwin, 1983, p 168). D’un point de vue thérapeutique, l’amour ne peut être falsifié; nos clients sont suffisamment perspicaces pour remarquer ce qui n’est pas sincère. L’amour n’est pas qu’un simple rapport, mais un rapport efficace est une expression de l’amour. L’amour est bien plus que la simple capacité à se concentrer sur la découverte des aspects positifs d’un client, bien que ce soit aussi une expression d’amour. L’amour est bien plus qu’une simple une attitude, qu’une stratégie ou un méta-programme. Il n’a pas été formulé de façon adéquate dans les recherches en psychothérapie ou sur le changement, car il ne peut pas être mesuré de façon simple. Et pourtant, il est présent chaque fois qu’une personne en aide une autre à guérir.

Etablir le rapport

Objectif de cette étape: mettre en place le rapport pour que la conduite verbale et non-verbale puisse se produire.

Les développeurs de la PNL ont noté que l’aide qui peut être apportée à une personne pour changer ses stratégies, peut être amplifié en tout premier  lieu par la capacité à se rapprocher de façon élégante de la réalité de la personne. “Le fait de vous rapprocher de la réalité d’une autre personne en vous y synchronisant, vous procure une relation de confiance, et vous place en position de travailler avec leur réalité pour la faire évoluer.” (Bandler et Grinder, 1979, p 81). Par exemple, l’une des stratégies pour créer de l’anxiété est de se faire des images visuelles internes effrayantes. Si j’échange avec la personne inquiète de ce qu’elle peut voir et qui est assise à côté de moi, j’augmente mes chances que la personne me suive si je la guide vers l’installation d’une nouvelle stratégie de détente et de relaxation, par exemple en déplaçant progressivement mes commentaires du visuel vers le kinesthésique, (YAPKO, 1981). L’examen de films et vidéos de séances de thérapie, par des chercheurs en communication (Ivey et col, 1996, p 60; Condon 1982, p 53-76; Hatfield et coll, 1994) confirme maintenant la signification de ce que les chercheurs appellent «synchronie interactionnelle» ou «complémentarité de mouvement”. Ce même processus est diversement appelé dans la littérature PNL (par exemple Bolstad et Hamblett, 1998, p 68-72) : «harmonisation non verbale», «synchronisation» ou «compétences pour établir le rapport».

Quelles sont ces compétences non-verbales du rapport? Selon les développeurs de la PN, lorsque la conversation est fluide, les individus respirent en même temps, et coordonnent leurs mouvements corporels ainsi que la tonalité et vitesse de la voix. Plus cette synchronisation comportementale est présente, plus notre interlocuteur acquiert un sentiment partagé de compréhension, d’unité ou de «rapport». En outre, plus cette synchronisation est présente, plus l’interlocuteur sera ouvert à d’utiles suggestions, et à adopter les réponses émotionnelles du « helper » ou du thérapeute. Tout apprentissage et changement dépendent de cette volonté du client à être ouvert à de nouvelles réponses.

Ces schémas ont été confirmés par William Condon lors de l’étude minutieuse des bandes vidéo de conversations. Il a constaté que dans une conversation réussie, des expressions d’un sourire ou un mouvement de la tête sont reproduits par l’autre en 1/15 de seconde. Dans les minutes suivant le début de la conversation, le volume, la tonalité, le rythme (nombre de sons par minute) des individus se synchronisent. Ce qui est corrélé avec une synchronisation du mode et rythme de la respiration. Même la posture générale du corps s’ajuste à la conversation de sorte que les individus semblent faire correspondre leurs comportements ou être le miroir l’un de l’autre. Elaine Hatfield, John Cacioppo et Richard Rapson, dans leur livre Contagion Emotionnelle, montrent que les synchronisations comportementales assez précises entrainent le transfert des états émotionnels d’une personne à une autre. Si je me sens heureux, et que vous copiez ma respiration, ma voix, mes gestes et mes sourires, vous commencerez à sentir le même état émotionnel que le mien. Ceci est la source de l’empathie, mais aussi de nombreux changements thérapeutiques.

Qu’est-ce que cela signifie pour nous en tant que consultants? Tout d’abord, cela signifie que nous avons un intérêt à développer la capacité à respirer comme nos clients, en ajustant notre tonalité vocale sur celle de notre interlocuteur, et en ajustant notre posture et nos gestes pour les faire correspondre. Deuxièmement, cela souligne l’importance, une fois le sens du rapport établi, d’avoir la souplesse nécessaire pour revenir progressivement à la respiration, paroles et actes d’un état sain et plein de ressources. Etablir le rapport avec nos clients permet de les aider ensuite à se déplacer vers leurs objectifs; Ce processus PNL est appelé « synchroniser et guider ».

En montrant les aspects non verbaux du rapport, la PNL a pu considérablement accroitre les compétences mises en œuvre par des intervenants pour créer l’empathie. Les travaux de recherche sur la mise en évidence de l’efficacité de la synchronisation verbale (écoute active; reprise de ce que la personne dit) apparaissent en 1950, et une synthèse des 50 années de preuves établies concernant cette compétence noyau permettant d’aider les autres est décrite par Allen Bergin et Sol Garfield (1994) dans leur Handbook of Psychotherapy. Etablir le rapport en termes PNL implique également de se synchroniser sur les méta-programmes et les valeurs fondamentales quand ceux-ci apparaissent. Les clients ont montré une nette préférence, dans un rapport de trois pour un, pour un conseiller  qui utilisait des mots correspond à leur propre système de représentation (visuel, auditif, kinesthésique ou auditif digital) (Brockman, 1980). L’établissement du rapport est également renforcé par l’utilisation d’un langage « artistiquement vague » (à savoir l’utilisation des schémas PNL du Milton Modèle). Une étude réalisée par Darrell Hischke montre des effets positifs de la synchronisation à la fois du système de représentation et du langage non spécifique. Le processus d’abstraction ( « découpage ver le haut ») du contenu verbal permet des descriptions généralisées et ce qu’on nomme la structure de l’accord.

Exemples de structures linguistiques utilisées tout en établissant le rapport:

“Donc ce qui vous est arrivé pour était …”, “On dirait que vous voulez vraiment …», «Puis-je vérifier; la façon dont vous voyez …”

Spécifier le résultat

Objectif de cette étape: définir au moins un objectif de façon spécifique et sensorielle pour la session, avec un résultat dont l’écologie est pris en compte.

Une fois le contact établi, le « découpage vers le bas » (spécifier) vers des plans détaillés devient très important. L’utilisation d’un langage vague est l’un des moyens par lequel de nombreux clients maintiennent leur problème. Par exemple, en analysant les communications familiales, avec les distinctions du méta-modèle de la PNL Thomas Macroy (1998) a montré que les familles les plus insatisfaites utilisaient de nombreuses suppressions, distorsions et généralisations dans leur langage (en particulier les suppressions). Une recherche sur le modèle de Thérapie Orientée Solutions (un modèle étroitement lié à la PNL) confirme que les clients vont mieux  quand les intervenants questionnent surtout les résultats recherchés par le client. En outre, plus les échanges portent sur les solutions et les résultats lors de la première session, plus les chances de poursuite du processus de changement par le client (Miller et autres, 1996, p 259) sont importantes. William Miller a apporté un éclairage sur un élément clé des psychothérapies réussies, dans lesquelles il montre que le fait de permettre au client de fixer leurs propres objectifs thérapeutiques, augmentait considérablement leur engagement à suivre le traitement et améliorait les résultats (Miller, 1985).

Il y a deux étapes à ce processus :

La première étape : elle consiste à identifier un ou plusieurs résultats à atteindre (tri sur les résultats) à partir du tableau d’informations concernant le problème du client. Ce processus de tri intègre des questions centrées solutions pour déplacer l’attention du problème vers les solutions. Ce processus comprend également une vérification les résultats les plus facile ou les plus importants à traiter en premier dans la session.

La deuxième étape : elle consiste à vérifier chaque résultat individuel selon les critères PNL de bonne formulation d’un objectif. Nous détaillons cette vérification en utilisant l’acronyme SPECIFY. Bien que tous les aspects de ce modèle ne doivent pas être activement interrogés dans chaque cas, le praticien peut l’utiliser au moment d’évaluer le résultat souhaité. Si avec la première étape la personne est prête à changer, en l’invitant à connecter des états ressources pertinents dans la deuxième étape, le praticien PNL initie également le processus de changement de son client. Etablir un objectif à atteindre n’est pas quelque chose à faire avant d’être sur que la personne est prête à changer. La définition d’un but à atteindre et le processus de changement utilisé pour atteindre le but doivent être considérés comme deux aspects d’un même système.L’anagramme SPECIFY signifie Sorting outcome (Tri sur les résultat), Positive Language, Sensory Specific, Ecological, Choice, Initiated by Self., First step, Your Resources

Exemples de structures linguistiques utilisées avec le modèle SPECIFY pour un résultat:

Sorting outcome ou Tri sur les résultats. “Qu’est-ce que doit être différent comme résultat quand vous parlez de moi?”, “Comment saurez-vous que ce problème est résolu?”, “En quoi ce problème est un exemple de … Quels sont les autres exemples de cette question plus vaste ? “,” De ces divers problèmes, lequel une fois résolu, vous fera savoir que tous les autres peuvent être résolus? “,” Lequel sera le plus facile pour vous à changer en premier? “,” Quand avez-vous déjà remarqué que ce problème n’a pas été aussi mauvais ? … Qu’est-ce qui se passait à ce moment-là? Que faisiez-vous de différent? “,

Spécifiquement sensoriel “Qu’est-ce que spécifiquement allez-vous voir /entendre /sentir quand vous obtiendrez ce résultat?”

Langue Positif. “Si vous n’avez plus ce vieux problème, qu’aurez-vous à la place?”

Écologique. “Qu’est-ce qui va changer quand vous aurez ce résultat?”, “Dans quelles situations voulez-vous ce résultat et dans quelles situations vous ne le voulez pas »

Choix augmentant avec ce résultat. “Ce résultat augmente t-il vos choix?”

Initié par Soi. «Qu’avez-vous personnellement besoin de faire pour y parvenir?”

First step ou Première étape identifiée et réalisable. “Quelle est votre première étape?”

Your resource. Vos ressources identifiées. “De quelles ressources avec vous besoin pour atteindre ce résultat?”

Ouvrir le modèle du monde du client

Objectif de cette étape: permettre au client de découvrir comment il a produit l’ancienne stratégie et de faire l’expérience de trouver par lui-même une stratégie nouvelle et plus utile.

L’art de la PNL s’exprime encore plus à ce stade qu’à tous les autres. Le seul facteur prédictif d’une bonne réaction du client au processus de changement, se trouve dans sa personnalité, et en particulier dans sa manière de se percevoir, avec un centre de contrôle soit interne, soit externe.  Les sujets ayant un centre de « contrôle interne » qui croient êtres responsables de leurs propres réponses (être «la cause», pour utiliser le jargon de la PNL) auront de bien meilleurs résultats, selon les données de nombreuses recherches portant sur différents modèles de traitement (Miller et autres, 1996, p 319, 325 ). En outre, la recherche montre que ce sentiment d’être en contrôle n’est pas une «qualité» que certains clients possèdent ou pas de façon stable; cette qualité varie au cours des interactions avec l’intervenant. On montré pour la première fois que la réussite d’une thérapie résultait avant tout d’un changement dans le «lieu de contrôle», puis dans le résultat escompté (Miller et autres, 1996, p 326). Dans leur étude de la PNL en psychothérapie, Martina Genser-Medlitsch et Peter Schütz à Vienne (1997) ont constaté que les clients de la PNL obtenaient de meilleurs résultats que les sujets témoins, dans leur perception d’eux-mêmes concernant le contrôle de leur vie (avec une différence de 10% du niveau de signification). S’occuper en tout premier de ce méta-niveau de changement, augmente considérablement vos chances de permettre à quelqu’un de changer. Il y a trois étapes pour qu’une personne puisse avoir la sensation d’être «la cause» de leur situation. Celles-ci sont

1. démontrer la possibilité générale du changement,
2. démontrer la possibilité spécifique de changer le problème actuel du client, et
3. démontrer la possibilité d’utiliser une technique de changement spécifique sélectionnée pour changer ce problème.

La première étape : elle consiste à faire une démonstration physique et concrète que le changement se réalise facilement et rapidement par l’évolution des représentations internes.

Par exemple, nous avons tous des clients qui ont déjà fait un exercice de visualisation au début de leur formation. Ils tournent la tête pour montrer un point derrière eux avec leur bras, puis reviennent à l’avant. Ensuite, ils s’imaginent aller beaucoup plus loin et notent ce qu’ils pourraient voir, sentir et se dire si leur corps était plus souple et s’ils pouvaient se retourner bien plus loin. Puis ils se retournent à nouveau en remarquant de quelle façon ils sont allé beaucoup plus loin, instantanément et sans effort supplémentaire (Bolstad et Hamblett, 1998, p 81).

La deuxième étape : elle consiste à accéder, susciter et modifier la stratégie problème de la personne. Cette deuxième étape comporte :

1. un pré-test avant l’intervention de ch.angement. Tad James (1995, p 28) a souligné que le processus d’aide au changement (comme pour toutes stratégies) comporte un test avant et après l’intervention de changement. Nous demandons: «Quand vous y pensez (problème), pouvez-vous obtenir assez d’informations sensorielles à son propos, afin de savoir si cela a changé?” Tant qu’il ne répond pas, il est aléatoire de poursuivre. Après tout, comment savoir si le sujet a réussi? Bien sûr, certaines personnes disent que le problème ne survient que dans certaines situations. Nous avons tendance à dire, avec un air entendu “Okay, allons y maintenant!”. Une fois que nous avons une réponse pré-test à partir de cette observation, nous pouvons facilement vérifier ce qui est différent par la suite dans le post-test.
2. une stratégie PNL standard d’identification de la stratégie
   Nous disons «Wow! Cela est impressionnant. Comment faites-vous cela? Comment savez-vous qu’il est temps de commencer? …» Ces questions supposent que le client “fait” quelque chose. En y répondant, le client établi que si un processus de changement ne fonctionne pas, c’est parce qu’il est encore en train de reproduire l’ancien comportement pour obtenir le problème. Toute l’étape d’ouverture du modèle du monde de la personne constitue un processus de recadrage, un méta changement pour préparer la simple modification de stratégie qui survient par la suite. La vaste gamme de possibilités de recadrage en PNL a été identifiée par L. Michael Hall et Bob Bodenhamer dans leur livre Mind Lines (1997). Un consultant PNL compétent sait à ce stade générer un certain nombre de ces modèles de “stratégie de relâchement”.
3. Une dissociation de la stratégie et l’expérimentation de sa modification
   En travaillant avec Susan, une femme qui éprouve une panique quand sa famille rentre en retard à la maison, Richard Bandler déclare  (1984, p.9) “Disons que je dois vivre votre journée. Donc, l’un des aspects de mon travail serait, si quelqu’un est en retard, de ressentir une panique à votre place. Qu’est-ce que je fais dans ma tête pour ressentir cette panique? ” Susan répond: «Vous commencez par vous dire des phrases comme …” et Richard l’interrompt « Je dois me dire à moi-même”. Elle continue “… untel est en retard, il ne semble pas ici. Cela signifie qu’ils ne peut jamais venir.” En jouant, Bandler demande “Est-ce que je dis cela d’un ton de voix décontracté ?” Ce modèle a été modélisé par Tad James et appelé « Les niveaux logiques de la thérapie ». James souligne qu’en faisant cela, Bandler a obtenu, un certain nombre de changements en utilisant les présupposés linguistiques suivants:

o Susan accepte l’idée qu’elle provoque la panique: elle en est «la cause».
o Susan accepte l’idée qu’il faut une stratégie spécifique pour le faire.
o Susan accepte qu’elle est assez experte pour enseigner à Bandler comment faire.
o Susan décrit le processus à deuxième personne, comme si quelqu’un d’autre le faisait.
o Susan, pour répondre à la dernière question de Bandler ci-dessus, doit prendre en compte ce qui se passerait si elle déroulait sa stratégie différemment de ce qu’elle fait habituellement.

La troisième étape : elle consiste à effectuer un pré-cadrage des techniques de changement spécifiques identifiées comme utiles par le consultant. Ce qui implique la réponse à la question «Comment cette technique se rapporte-t-elle à mon problème et au résultat recherché?”, et aussi à la question “Est-ce que cette technique fonctionne?” S’appuyer sur les histoires d’autres clients ayant bénéficié de la même technique de changement constitue une manière élégante de répondre aux deux questions, ainsi que d’entrainer le client au processus de changement.

Exemples de structures linguistiques utilisées lors de l’ouverture du modèle du monde du client:

“Quand vous pensez à ce sujet maintenant, pouvez-vous retrouver le ressenti, afin de savoir si cela a changé?”
“Comment voulez-vous faire? Comment savez-vous qu’il est temps de commencer? …”
“Si je devais le faire pour vous, comment pourrais-je le faire?”
“Si je l’ai fait un peu différemment [donner un exemple de ce], cela marcherait encore?”
“Serait-il correct de changer cela maintenant?”
“Voici comment nous pouvons changer cela. Cela vous semble utile?”
“Un client que j’eu la semaine dernière voulait … J’ai utilisé une technique où nous …”

Conduire à l’état désiré

Objectif de cette étape: le client va changer sa stratégie ou ses stratégies, pour lui permettre d’atteindre le résultat souhaité.

A ce stade, le Praticien PNL a identifié les clés d’accès physiologiques, les méta-programmes et les valeurs du client (en établissant le rapports), les résultats recherchés, les ressources (en définissant un objectif) et l’ancienne stratégie du problème. Ceci fournit une excellente base de départ pour sélectionner les processus formels de changement PNL. Les trois variables pertinents dans le choix des techniques de changement sont:

1. Le consultant. Vous aurez bien sûr choisi les processus de changement qui vous sont familiers, et facilitent la congruence. Ce qui veut dire que les consultants choisissent les processus de changement qu’ils aiment !
2. La manière dont le client parle du problème et du résultat souhaité. Un client phobique qui dit qu’il doit prendre un certaine «recul» par rapport à son anxiété, oriente en quelque sorte l’intervenant vers la page de votre manuel sur de traitement de la phobie (le traitement PNL de la phobie enseigne au cerveau du sujet à se distancier ou se “dissocier” visuellement des souvenirs perturbants). Un client qui déclare : «D’une part … et d’autre part …” est déjà à mi-chemin d’un processus d’intégration du squash visuel ou des parties en conflits (processus PNL dans lequel deux «parties» contradictoires du sujet sont fusionnées en une seule).
3. Le client. Nous sommes tous conscients que certaines personnes trouvent que l’ancrage fonctionne vraiment bien pour elles, tandis que d’autres préfèrent le processus des sous-modalités. Certains pe tout traiter tant qu’ils utilisent le modèle PNL de la Thérapie de Ligne du Temps-2. (James et Woodsmall, 1988), alors que d’autres ne se sentent pas bien tant qu’ils n’ont pas fait une intégration des parties. Il y a une structure derrière ces préférences, et nous appelons cette structure le modèle des forces personnelles. Certaines techniques PNL nécessitent la capacité à faire un découpage vers le haut et d’autres nécessitent un découpage vers le bas. Certaines techniques nécessitent la capacité d’association à une expérience, certaines la possibilité de se dissocier. Nos clients possèdent divers points forts par rapport à ces compétences; forces qu’ils démontrent aussi pour générer leurs “problèmes”. Ce modèle est examiné plus en détail plus loin.

Vérifier le changement

Objectif de cette étape: le sujet identifie de manière consciente que le changement a bien eu lieu.

Les thérapeutes centrés sur la solution ont étudié les différences dans la façon de poser des questions sur les résultats des processus de changement, lorsque le client revient à la session suivante. Dans les études reproduites plusieurs fois, ils ont constaté que s’ils posent des questions qui impliquent la possibilité d’un échec (par exemple, «Est-ce que le travail de changement a fonctionné ?”), ils obtiennent un résultat différent que s’ils posent des questions qui présupposent la réussite (par exemple “Comment cela a changé les choses? “). Lorsqu’on pose une question qui suppose le changement, 60% des clients feront part d’une réussite. Si la question présuppose un échec, 67% déclarent que leur situation reste identique à ce qu’elle était avant (Miller et autres, 1996, p 255-256).

Une façon de présupposer le changement est de demander à la personne de remarquer ce qui a changé, ou même ce qu’ils veulent changer d’autre la prochaine fois. On peut dire: “De nombreuses personnes disparaissent et vérifient seulement les résultats des situations que nous avions l’intention de changer. En fait, quand un aspect de votre vie change, plusieurs autres aspects ont tendance à changer, et c’est une bonne idée de trouver tout ce qui a pu survenir. « Donc, au cours de la semaine prochaine, je voudrais que vous remarquiez ce qui a changé dans votre vie à la suite de ce processus. »

Plusieurs fois, des clients nous ont dit pendant une minute que “rien n’a changé”, avant de signaler qu’ils avaient effectivement réalisé tous les objectifs fixés dans le temps passé ensemble. Qu’est-ce qui provoque le changement? Notre volonté de ne pas admettre que leur mémoire des événements constitue la réalité, mais à la place de demander avec persistance, tout d’abord … “Alors qu’est-ce qui a changé dans votre vie (ou dans votre expérience de la situation qui était un problème)? Quel que soit au premier abord la taille du changement, qu’est ce qui est différent ?”, puis féliciter  les sujets astucieusement ” Wow, c’est génial,  comment avez-vous fait ? ” Puis enfin continuer à demander “Et quoi d’autre a changé ?” Ces trois questions proviennent de l’école Ericksonienne de la Thérapie Centrée sur la Solution (Chevalier, 1995). En posant ces questions,  nous coachons le client à se focaliser sur les solutions. Ceci constitue la stratégie clé de la Thérapie Centrée Solution, une méthode qui permet à 75% des clients d’atteindre leurs objectifs en moins de quatre séances d’une heure.

Milton Erickson soulignait que le changement est un processus inconscient, et que l’esprit conscient a besoin d’être rassuré sur le fait que le changement a bien eu lieu. Il déclaraient que (Erickson et Rossi, 1979, p 10) “De nombreux patients reconnaissent facilement et admettent les changements qu’ils ont vécu. D’autres avec moins de capacité d’introspection, ont besoin de l’aide du thérapeute pour évaluer les changements qui ont eu lieu. Une reconnaissance et appréciation du travail de transe est nécessaire, par crainte que les vieilles attitudes négatives du patient perturbent et détruisent les nouvelles réponses thérapeutiques dont la consolidation reste fragile “. Ici, Erickson se synchronise avec la stratégie de conviction d’un client. De même, en termes PNL, un client peut avoir besoin d’être convaincu d’un changement lors d’une seule vérification, ou par la survenue d’un certain nombre de fois, ou par l’absence d’événements dans une période de temps. Le mode de conviction « consistant » permet de ne jamais être définitivement convaincu de quoi que se soit. Si le client a un mode de conviction basée sur la durée, le consultant peut leur demander d’aller dans le futur, au delà du délai de durée, et de profiter des changements. Si le client a un mode de conviction « consistant », le consultant peut faire un recadrage, par exemple en disant: «Puisque vous savez que vous ne serez jamais totalement sûr que cela a changé, vous pourriez aussi bien l’accepter maintenant. »

Exemples de structures linguistiques utilisées pour vérifier le changement:

“Rappelez-vous le problème que vous aviez. Essayez de le produire maintenant et notez ce qui a changé.”
“Essayez à nouveau, et trouvez comment vous avez vraiment changé maintenant!”
“Remarquez les autres choses différentes survenues à la suite de ce changement que vous avez réalisé.”
“Que voulez-vous changer la prochaine fois ?”
“Donc, quels changements sont apparus depuis que nous avons commencé ? Grands ou petits”

Ecologie

Objectif de cette étape: ancrer les changements dans les situations réelles, celles dans lesquelles le client a besoin d’y accéder.

Un certain nombre d’études ont convaincu les intervenants de l’importance de faire un pont vers le futur avec les changements initiés par leurs clients (avec le client qui s’imagine retourner dans vraie vie en utilisant ses nouvelles compétences). Ce procédé fonctionne à la fois pour vérifier la pertinence de leurs plans d’actions, «l’écologie» en termes PNL, et également pour installer l’attente de la réussite dans le futur de la personne (Mann et d’autres, 1989; Marlatt et Gordon, 1985). Allen Ivey et coll. parlent des clients qui écrivent un «journal du futur» de leur réussite pour l’année à venir. Alan Marlatt invite ses clients à aller dans le futur pour prendre pleinement en considération ce qui pourrait les faire changer d’avis à propos des changements obtenus, puis à planifier ce qu’il convient de faire à titre préventif. Ces deux approches ont permis d’obtenir des changements bien plus solides que ceux obtenus avec les programmes qui ignorent cette étape de pont vers le futur. Bien sûr, si les conséquences indésirables du changement sont détectées à ce stade, le processus retourne à la clarification des résultats attendus.

Exemples de structures linguistiques utilisés dans le pont vers le futur :

“Projetez-vous dans le futur, avec cet ancien problème que vous aviez eu dans le passé, et remarquez ce qui a changé maintenant.”
“Donc en pensant au futur, cela vous semble OK de changer de cette manière maintenant?”
“Est-ce possible que vous arrêtiez d’utiliser automatiquement la solution à votre problème?” (S’ils disent, “je ne peux pas ; dire « Je suppose que vous êtes alors attaché à la solution”)

Utilisation du modèle de RESOLVE

En résumé, le modèle de RESOLVE séquence un certain nombre de tâches clées importantes dans un travail de changement efficace selon la recherche. Ces tâches sont les suivantes:

Etat Ressources du praticien

• Adopter les postulats de la PNL
• Négocier une relation de conseil
• Auto-ancrage dans un état de ressources
• Cultiver une qualité d’amour

Etablir le rapport
• Se synchroniser au client de façon non verbale
• Se synchroniser au système sensoriel du client et aux méta-programmes
• Utiliser un langage généralisant et non spécifique
• Se synchroniser verbalement au dilemme du client

Spécifier le résultat
• Recadrer les problèmes en objectifs
• Se focaliser sur les résultats à attendre
• S’assurer que les résultats soient spécifiquement sensoriels, et écologiques
• Identifier les états des ressources et des exceptions au problème

Ouvrir le modèle de monde
• Démontrer la possibilité de changement (par exemple, en faisant faire un exercice)
• Pré-test de la stratégie du problème
• Identifier la stratégie
• Recadrer personne comme étant «la cause» du problème
• Demandez à la personne de se dissocier et expérimentalement modifier la stratégie
• Démontrer les techniques de changement spécifiques (techniques de changement de pré-cadrage)

Leading-conduire à l’état désiré
• Sélectionnez un processus de changement en fonction des compétences du consultant, les compétences du clients, le résultat attendu par le client.
• Guider le processus de changement

Vérifier les changements
• Posez des questions qui présupposent le changement
• Utiliser la stratégie de conviction du client

Ecologie
• faire un pont vers le futur du changement
• Vérifier les questions écologiques
• Faire un pont vers des «rechutes»

A la fin de notre formation de Praticien PNL, nos participants conduisent quelques séances complètes en utilisant le modèle RESOLVE et sur des problèmes pour lesquelles le client n’a aucune intervention particulière à l’esprit. Nous leur demandons également, avec la supervision de pairs, d’aborder à nouveau des situations difficiles en utilisant le modèle  RESOLVE pour établir les points de choix importants et générer plus d’options. C’est une façon d’utiliser le modèle, et d’élargir votre niveau de conscience sur son utilité. Le modèle RESOLVE propose une séquence logique à utiliser dans une réalité qui est le plus souvent ni logique ni séquentielle. Votre manière actuelle de pratiquer la carte de la PNL peut vous sembler différente pour quatre raisons différentes

a. L’utilisation réelle des compétences est cumulative et non séquentielle. Une fois le contact établi, vous saurez bien sûr le maintenir tout au long des autres étapes. Une fois que vous avez commencé à utiliser le méta-modèle, vous saurez souvent l’utiliser aux étapes suivantes.

b. Dans la réalité, le processus thérapautquie peut se terminer avec succès à l’étape 2, 3 ou 4. Le seul fait d’identifier une stratégie, permet parfois au problème de disparaître. C’est difficile, mais la vie est ainsi, bien plus facile qu’on ne le pensait.

c. Vous pouvez réutiliser le modèle RESOLVE plusieurs fois, ou vous en servir comme un sous-programme d’une étape d’un processus de RESOLVE plus grand.

d. Parfois, vous réussirez à sauter plusieurs étapes en une seul bond, ou aussi à inverser les étapes. Bien sur aucune généralisation n’est totalement vraie (y compris celle ci). Une fois que vous connaissez une ville, vous n’avez pas besoin d’une carte chaque fois que vous quittez votre domicile. Mais cette carte peut certainement aider de nouveaux habitants et chacun sait combien il est pratique d’avoir une carte dans la boite à gant pour des excursions inattendues.

Richard Bolstad est un formateur, auteur, psychothérapeute, et membre de l’Association des Psychothérapeutes de Nouvelle Zélande. Avec son associée Julia Kurusheva, il dirige un institut de formation PNL en Nouvelle Zélande « Transformations ». IL enseigne dans de nombreux pays (Nouvelle Zélande, Asie, USA) des formations  PNL certifiantes, la résolution des conflits et des modèles de PNL liés à la spiritualité. Il est spécialisé dans l’enseignement des techniques PNL dans des situations de traumatismes majeurs dus à des catastrophes naturelles (Tsunami japonais de 2011, tsunami de 2009 à Samoa, le tremblement de terre en Nouvelle Zélande en 2011) ou des conflits armés (Bosnie Herzégovie en 1990). En tant qu’infirmier et formateur dans le domaine de la santé, Richard a eu l’occasion d’expérimenter ce qu’il pratique dans toutes les situations imaginables, dans les situations multiculturelles dans lesquels la psychothérapie et la PNL sont habituellement exclues. Il est le développeur du modèle RESOLVE et l’auteur de nombreux ouvrages sur la PNL.

Margot Hamblett was also an NLP trainer, co-developer of the Transforming Communication Seminar with Richard and his life partner, until her death. Co-author of The Structure of Personality: Modeling Personality Using NLP and Neuro-Semantics, with Hall, L. Michael; Bodenhamer, Bob G.; Bolstad, Richard

Bibliographie

Andreas, C. The Aligned Self: An Advanced Audiocassette Program: Booklet, NLP Comprehensive, Boulder, Colorado, 1992
Bandler, R. and Grinder, J. Frogs Into Princes, Real People Press, Moab, Utah, 1979
Bandler, R. Magic In Action, Meta Publications, Cupertino, 1984.
Bergin, A. and Garfield, S. Handbook of Psychotherapy and Behaviour Change, Wiley & Sons, New York, 1994
Bolstad, R. and Hamblett, M., Transforming Communication, Addison-Wesley-Longman, Auckland, 1998 Briggs Myers, I. Manual: The Myers-Briggs Type Indicator, Consulting Psychologists Press, Palo Alto, California, 1962
Brockman, W.P. “Empathy revisited: the effects of representational system matching on certain counselling process and outcome variables”, Dissertation Abstracts International 41(8), 3421A, College of William and Mary, 167pp., 1980
Carkhuff, R.R. and Berenson, B.G. Beyond Counselling and Therapy, Holt, Rinehart and Winston, New York, 1977
Chevalier, A.J., On The Client’s Path, New Harbinger, Oakland, California, 1995
Condon, William S. (1982) “Cultural Microrhythms” p 53-76 in M.Davis (ed) Interactional Rhythms:Periodicity in Communicative Behaviour New York, Human Sciences Press
Erickson, M.H. and Rossi, E.L. Hypnotherapy: An Exploratory Casebook, Irvington, New York, 1979
Genser-Medlitsch, M. and Schutz, P., “Does Neuro-Linguistic psychotherapy have effect? New Results shown in the extramural section.” Martina Genser-Medlitsch and Peter Schutz, (?)TZ-NLP, Vienna, 1997
Hall, L.M. and Bodenhamer, B.G. Mind Lines: Lines For Changing Minds, E.T. Publications, Grand Junction, Colorado, 1997
Hatfield, Elaine, Cacioppo, John and Rapson, Richard (1994) Emotional Contagion Cambridge, Cambridge University Press
Ivey, A.E., Bradford Ivey, M. and Simek-Morgan, L. Counselling and Psychotherapy: A Multicultural Perspective, Allyn and Bacon, Boston, 1996
James, T. “General Model For Behavioural Intervention” in Time Line Therapy. Practitioner Training (manual. Version 3.1), Time Line Therapy‒2 Association, Honolulu, 1995
James, T. and Woodsmall, W. Time Line Therapy And The Basis Of Personality, Meta Publications, Cupertino, California, 1988
Jung, Carl, Man and his Symbols, Dell Publishing Co. New York, 1964
Kipper, D.A. Psychotherapy Through Clinical Role Playing, Brunner/Mazel, New York, 1986
Macroy, T.D. “Linguistic surface structures in family interaction” in Dissertation Abstracts International 40(2), 926 B, Utah State University, 133 pp., 1978
Mann, L., Beswick, G., Allouache, P. and Ivey, M. “Decision workshops for the improvement of decisionmaking: Skills and confidence” in Journal of Counselling and Development, 67, p 478-481, 1989
Marlatt,G. and Gordon, J. Relapse Prevention: Maintenance Strategies in the Treatment of Addictive Behaviours Guilford, New York, 1985
Marshall, I., “Consciousness and Bose-Einstein condensates” in New Ideas in Psychology, 7, 1989, p 73-83
Masson, J. Against Therapy, Harper Collins, London, 1993
Miller, S. D., Hubble, M.A. and Duncan, B.L. Handbook of Solution Focused Brief Therapy, Jossey-Bass, San Francisco, 1996
Miller, W. “Motivation for treatment: a review with special emphasis on alcoholism.” In Psychological Bulletin, Vol 98 (1), p 84-107, 1985
O’Connor, J. and Seymour, J. Introducing Neuro-Linguistic Programming, Harper Collins, London, 1990
Satir, V. and Baldwin, M. Satir Step By Step, Science and Behaviour, Palo Alto, california, 1983
Whitmont, E.C. The Symbolic Quest: Basic Concepts of Analytical Psychology, Princeton University, Princeton, New Jersey, 1991
Yapko, M.D. Hypnosis and the Treatment of Depressions, Brunner/Mazel, New York, 1992
Yapko. M., “The Effects of Matching Primary Representational System Predicates on Hypnotic Relaxation.” in the American Journal of Clinical Hypnosis, 23, p169-175, 1981
Zeig, J. K. A Teaching Seminar With Milton H. Erickson Brunner/Mazel, New York, 1980

Suite de l’article à suivre…

Contact

Richard Bolstad, Transformations International Consulting & Training Ltd
Phone us on +64-9-478-4895, Fax on +64-9-478-4897 or Freephone 0800 for NLP (0800 367657)
E-mail info@transformations.net.nz ; Site web http://www.transformations.net.nz/
ou écrire à : PO Box 35111, Browns Bay, North Shore, Auckland, New Zealand.