Une méthode intégrée pour développer de nouvelles manières d’entreprendre
Qu’est-ce que le consulting ?
Cette branche de l’accompagnement des entreprises a pour but de développer le potentiel humain de ces dernières.
Quelle est la différence entre le « consulting » et la « consultance » classique
La consultance est une approche par expertise. On fait appel à un consultant qui amène ses compétences et son expérience dans le domaine concerné : technique, commercial, financier, gestion de projet, … Le consultant apporte un savoir et un savoir-faire dont l’entreprise ne dispose pas. Souvent, il arrive que le consultant crée un rapport de dépendance avec son client.
Le « consulting », par contre, part des mêmes principes que le coaching mais de manière adaptée aux systèmes organisationnels. Il est centré sur les relations humaines et sur l’état d’esprit des personnes qui composent l’organisation. Il ne vise donc pas à apporter une expertise mais bien à faciliter un processus de transformation culturelle ou organisationnelle à travers les contributions des membres de l’organisation. Ce sont eux qui sont à la manœuvre. Les membres de l’équipe de consulting sont des animateurs du processus.
Comment se passe un processus de consulting génératif ?
1. Diagnostic
Tout d’abord, il est important de réaliser un premier diagnostic. Ce dernier va permettre d’établir une cartographie, par exemple :
- Du contexte extérieur à l’organisation (contraintes de marché, force de la clientèle, position des fournisseur, contraintes règlementaires, …)
- Des objectifs et des ambitions de l’organisation (et des mesures de progrès liées à ceux-ci)
- Du potentiel de l’organisation en termes de changement (ouverture et conditions internes propices ou non au changement)
- Des acteurs de la transformation organisationnelle (organigramme fonctionnel, profil de compétences et de personnalité)
2. Formulation de la « quête », de la direction de la transformation
Tout commence avec un rêve. Ce rêve peut émerger du chef de l’entreprise ou de sa Direction ou être cocréée avec tout ou une partie de l’organisation.
Cette phase vise à polariser les esprits dans une même direction.
3. Décrire un processus macroscopique
Sur base de deux premières étapes, il sera possible de dimensionner un premier processus macroscopique :
- Quelles sont les grandes phases dans le temps ? Quels en seront les jalons ?
- Quels sont les grands délivrables ou résultats attendus pour chaque phase ?
- Qui va être « responsable » de chaque phase ? Qui va y faire quoi ?
4. Exécution agile
L’exécution commence souvent par une réunion plénière « de démarrage » durant laquelle chacun est invité à se positionner par rapport à la transformation.
Ensuite, les acteurs de la première phase vont commencer leurs cocréations et ils seront suivis par un Comité de Pilotage assez classique représentant l’organisation. Ce Comité se positionne en facilitateur et débloqueur de situation (idéalement).
5. Transformation des résistances et des obstacles organisationnels
Tout changement génère une forme de résistance qui a toujours une bonne raison d’être. Un processus de consulting vise à intégrer et de transformer ces résistances en leviers de changements.
6. Communiquer les progrès et les succès
Un processus de transformation a besoin de « carburant ». Et ce carburant, c’est la motivation des hommes et des femmes composant l’organisation.
Afin d’entretenir cette motivation, il sera important de montrer les effets positifs de la transformation. Il sera essentiel que chacun puisse s’y retrouver et se repérer dans ce qui change et dans ce qui reste stable.
7. Ancrer la transformation
Toute transformation risque de se déliter si elle n’est pas « cadenassée ». L’organisation va devoir intégrer et ingérer la transformation dans ses processus, ses procédures et ses routines.
En quoi ce type de processus est-il génératif ?
Le « mot » Génératif est un synonyme de créatif, inventif mais avec une connotation d’émergence. Qu’entend-on par émergence.
L’émergence est un phénomène parfois non prédictible qui se manifeste suite à l’interaction de nombreux éléments.
L’eau est une matière émergente parce que la propriété « mouillée » de l’eau ne peut pas se prédire de l’analyse des comportements des molécules d’eau individuelles. L’eau devrait de par la petite taille de ses molécules rester sous forme de gaz. Le fait que cette matière soit liquide entre 4°C et 100°C est un phénomène émergent qui découle des interactions faibles entre les molécules d’eau (appelées « pont hydrogène »).
Ceci est un exemple d’émergence liée à des propriétés physiques de la matière.
Dans les systèmes humains, l’émergence se manifeste par exemple lorsque par des interactions entre des personnes en réunion, naît une idée qui n’était dans aucune des têtes au démarrage de la réunion et qui pourtant obtient l’assentiment de tous. Cette idée est née de l’interaction entre les personnes.
La générativité est une faculté humaine qui permet l’émergence de nouvelles idées par des phénomènes de co-construction.
Donc, un processus est génératif quand… ?
Le processus présenté plus haut est un processus classique de changement ou de transformation organisationnelle. Pourtant, il est possible de le réaliser sous forme générative.
Il y a trois ingrédients à mettre en jeu pour y arriver :
1. Définir une vision et non pas des objectifs
Il est important que chacun puisse s’identifier de manière individuelle à la Vision. Un objectif est fixe et n’amène rien de créatif dans le chef des membres de l’organisation. C’est un outil de management sans plus. La générativité ne se décrète pas elle se crée par des conditions particulières.
2. Travailler au niveau des états d’esprit et non pas des comportements ou des outils
Ce qui amène la générativité, c’est la manière dont les personnes de l’organisation vont se représenter l’organisation autrement. Il est essentiel de viser des changements systémiques de niveau 2 (durables voir l’article Comment garder les personnes motivées quand les perturbations s’installent dans la durée ou Accompagner les transitions : Qui veut réellement changer ?). Ce sont des changements de mentalités qui amèneront des résultats différents. La répétition de nouveaux comportements peut amener des changements d’états d’esprit mais ce n’est pas garanti. Par contre des changements d’état d’esprit se manifestent toujours sous de nouveaux comportements.
3. Créer du vide, de l’ennui et de la confusion
L’émergence ne se décrète pas, elle se crée. Pour créer les conditions de l’émergence, il faut du vide, du rien, du « je ne sais pas », du « je n’ai pas d’idées ».
C’est dans la déconstruction que l’esprit recombine les idées sous de nouvelles formes. Ainsi dans un processus génératif ou émergent, il est nécessaire d’installer de l’espace et du temps pour laisser les choses se faire.
Cela demande un lâcher-prise important car cela va à l’encontre de toutes les théories de management.
Mais c’est le prix à payer pour que l’organisation se réinvente en profondeur de manière durable.
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