La qualité de vie au travail (QVT) est à aborder comme l’idée que l’on peut mettre en synergie les améliorations du travail des salariés, les conditions de travail et la performance globale de l’entreprise ou de l’institution afin de combiner travail et bien-être.
En 2013, la QVT a été caractérisée dans le cadre de l’Accord National Interprofessionnel sur l’égalité professionnelle et la qualité de vie au travail (ANI) sous ces termes : « les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leurs capacités à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent la perception de la qualité de vie au travail qui en résulte. »
Ces définitions demandent à être explorées sous l’angle des conditions d’exercice du travail des salariées vues de leurs points de vue, de la perception de ce qu’est ou n’est pas une vie de qualité au travail, la possibilité de s’exprimer et d’agir sur le contenu de ce qu’ils font et la possibilité d’en être responsable.
De quoi parle-t-on ?
Nous aborderons dans cet article :
- Les différents axes à travailler pour développer la QVT
- En quoi la QVT est importante pour la santé mentale, psychologique et physique de l’être humain
- Comment les approches de la PNL et de la Process com sont pertinentes pour contribuer au développement de la QVT
De quoi l’être humain a-t-il besoin pour garantir son intégrité au travail sur différents plans essentiels : la sécurité, la santé, les relations sociales, la considération, le respect de sa différence, le sens de ce qu’il fait, la reconnaissance et l’utilisation pertinente de sa compétence, un management responsabilisant, participatif et engageant et donc plus transversale que hiérarchique.
Je vous propose d’aborder la QVT sous les 11 aspects suivants :
- La sécurité physique et émotionnelle
- La relation de travail et l’ambiance de plaisir, confort et bienveillance
- La qualité de la communication interpersonnelle des collaborateurs entre eux et avec le management
- Equilibre vie professionnelle – vie privée
- La pertinence du management et sa congruence avec les valeurs affichées
- L’implication et la responsabilisation
- Le sens, l’utilité et la qualité du contenu de son travail, des sujets à traiter, de l’action
- La motivation individuelle et collective
- L’ajustement des compétences aux exigences de performance
- La pertinence et l’adéquation des outils mis à disposition
Chacun de ces points peut faire l’objet de programmes d’amélioration impactant fortement la qualité de vie des personnes. Nous proposons, ci-dessous, des pistes de réflexion.
La sécurité physique et émotionnelle
Le cerveau de l’être humain est fait de telle façon que le premier réflexe de traitement de l’information sensorielle qu’il perçoit est de se protéger de toute éventualité d’insécurité physique et surtout émotionnelle. Dès que nous percevons un danger l’amygdale, noyau cérébral pair situé dans les lobes temporaux et impliquée dans la reconnaissance des stimuli et l’adaptation des réponses comportementales liées à la peur et l’anxiété, déclenche un plan d’alerte et une connexion avec l’hypothalamus et le tronc cérébral et en particulier un autre noyau cérébral, le locus chorollus pour proposer une réponse reflexe de protection*. Si le danger est perçu à un niveau d’intensité très élevé, la connexion avec l’aire préfrontale du cerveau qui est le siège de l’élaboration de la réflexion, l’analyse et la production de solution, va être coupé et il devient inutile de vouloir obtenir un résultat avec quelqu’un en insécurité. Cela invite à veiller à la qualité relationnelle du management et entre les collaborateurs en instaurant une ambiance de plaisir, respect, bienveillance et de focus sur les enjeux collectifs.
*source wikipedia
La relation de travail et l’ambiance de plaisir, confort et bienveillance
La courbe de l’effort suit le modèle de la courbe de Gausse. Plus on fournit d’efforts dans le temps, plus on obtient des performances, jusqu’à ce que l’on atteigne un seuil de fatigabilité qui impacte la performance. La bonne gestion des rythmes d’attention préservant un niveau de performance satisfaisant devra tenir compte de la durée et l’agenda des réunions pour qu’elles restent efficaces, de l’alternance de coupures régulières entre deux tâches pour intégrer la notion de récupération. Ce sont des leviers d’efficience individuels et collectifs.
Le cerveau inconscient est un épicier. S’il n’obtient pas de bénéfices substantiellement plus intéressant (cad coefficient 4) par rapport à l’investissement et à l’effort qu’il fait, il déclenche un mécanisme de démotivation qui va rejaillir sur la performance. Lebénéfice prépondérant chez l’homme comme chez la plupart des vertébrés est le ressenti du plaisir par opposition à la souffrance et la douleur associées à la peur ou à l’insécurité ce qui le conduit bien entendu à la rechercher le plaisir.
Selon le cardiologue américain James Di Nicolantonio et ses collègues, auteurs d’une méta-analyse sur ce sujet publiée en 2017, « consommer du sucre produit des effets similaires à ceux de la cocaïne, en altérant l’humeur et en conduisant à rechercher du sucre ». Des études menées avec des rongeurs suggèrent même que le sucre serait plus addictif que la cocaïne ! Ainsi, à Bordeaux, l’équipe de Serge Ahmed a observé que des rats devant choisir entre une solution d’eau sucrée ou de la cocaïne optaient à 94 % pour la première… bien qu’habitués à la seconde !
*source Sciences et vie 5 décembre 2019
Cette expérience prouve le pouvoir addictif supérieur du sucre sur la cocaïne, pas le circuit du plaisir.
Depuis les années 2000, les recherches en neurobiologie et en psychologie ont montré que cette recherche de plaisir inhérente à tous les vertébrés, appelé « système des récompenses / renforcements » s’organise autour de 3 composantes :
- la composante motivationnelle : c’est la motivation pour obtenir une récompense (ou éviter une punition) qui peut s’activer de façon inconsciente (le renforcement) ou consciente (le désir d’obtenir une récompense ou d’éviter une punition)
- la composante affective : c’est le plaisir provoqué par la récompense / renforcement appétitif (ou le déplaisir provoqué par la punition / renforcement aversif) qui peut aussi être activé de façon inconsciente ou consciente.
- la composante cognitive : ce sont, basées sur les expériences de renforcements (récompenses ou punitions) déjà vécues, les associations, les représentations et les prédictions concernant les renforcements.
*Source : wikipédia
Ces données invitent à porter une attention accrue à la qualité des lieux, des postes de travail, l’ergonomie des mobiliers, la qualité des lieux de pause, la qualité des repas proposés et la mise en place de dispositifs internes comme le poste de « Chief happyness officer ».
La bienveillance n’est pas un luxe ! Cela signifie bien veiller sur l’état de santé, sécurité, bien-être, de soi et de l’autre parce que nous sommes dans une relation d’interdépendance et que la responsabilité de maintenir ce lien vertueux repose sur l’engagement de chaque protagoniste. La bienveillance est donc la condition pour que chacun donne le meilleur de lui-même et garantisse la performance du collectif.
La qualité de la communication interpersonnelle des collaborateurs entre eux et avec le management
Il s’agit de porter attention à de la qualité des échanges, aux conflits, à leur fréquence et à leur nature, au stress… et au niveau de plaisir et de bien-être La qualité de la relation est en effet le préalable incontournable à toute interaction.
Cela passe par le développement des capacités à s’écouter avec intérêt, sans interprétation émotionnelle, sans présupposé, sans affect, dans la simplicité et le calme. La non-communication coûte très cher aux entreprises et l’améliorer est l’une des voies royales pour améliorer en même temps le climat interne au sein des équipes et assurer la progression de la performance de l’entreprise. Imaginez une entreprise de 100 personnes dans laquelle, pour des raisons de communication déficientes, chacun perde une heure par jour par manque d’écoute, incompréhension, tension, rivalité, refus de communiquer, conflit de territoire et/ou prérogatives, consignes imprécises non reformulée,…. Sur un mois, cela représente 2000 heures improductives soit au prix moyen de l’heure à 50 €, tous niveaux hiérarchiques confondus, soit un manque à gagner de 100000 € et plus d’1 million par an. Imaginez maintenant, en laissant de côté la considération financière, l’augmentation du capital confiance entre les personnes que cela représenterait si le même temps était consacré à cultiver la QVT.
Equilibre vie professionnelle – vie privée
Cette dimension est plutôt récente dans l’histoire de la vie en entreprise. Jusqu’aux nouvelles générations (Gen Y, Z) qui remettent en question l’importance du travail et de l’argent dans leur vie, privilégiant globalement la qualité de leur vie, la question ne se posait pas. Ils ont mis au goût du jour qu’il était indispensable, voire non négociable, de revendiquer un équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Les confinements des années 2020 et 2021 ont renforcé cela, démontrant que l’on pouvait travailler de chez soi et donc d’avoir un lien avec sa vie familiale et ou privé accru et surtout un contrôle sur ses horaires.
Les conséquences sont multiples, la disparition des heures supplémentaires même mieux payées et le besoin de plus de personnels, d’autant que les postes à temps partiel sont moins recherchés voire fuit pour les mêmes raisons, non-retour au travail pour les emploi les moins intéressants ou les plus pénibles entrainant des pénuries de main-d’œuvre dans certains secteurs. La prise en compte de ce besoin d’équilibre remet en question les business modèles, ou, doivent être accompagnés d’autres avantages que la rémunération ou l’idée de l’emploi lui-même. La valeur travail ne fait plus recette dans les nouvelles générations. Ces nouveaux avantages sont plus, dans la mise en place de mode d’organisation responsabilisant, impliquant, faisant sens et garantissant une expérience plaisante et apprenante.
La santé et la prévention
Il est évident que la santé doit être prise en compte dans les évaluations que les salariés font de la QVT. Au travail, elle prend la forme de mesures de protection grâce à des équipement individuels ou collectifs adéquats, l’ergonomie des postes de travail, la salubrité et la propreté des locaux et des sanitaires, les équipements de protections sur les postes à risques, des campagnes d’informations et de prévention sur des questions de santé publique, des meures de vigilance sur les questions de harcèlement psychologique et sexuel, la prévention du stress, la prévention du burn-out…
Vue sous cette angle la prévention des risques fait partie de ce qui va rassurer et informer les personnes au travail. On en voit l’intérêt aujourd’hui avec l’augmentation presque épidémique des burn-out au travail. La légifération sur les risques psychosociaux en entreprise est une illustration de l’importance de la prise en compte de la sécurité multiniveaux au travail.
La pertinence du management et sa congruence avec les valeurs affichées
L’action managériale est déterminante dans la mise en place et le maintien de la sécurité, de l’ambiance, du confort et de la bienveillance Si le manager ne porte pas ces critères de qualité et les valeurs qui leurs sont associées, l’effet de l’’incongruence génèrera le contraire de la QVT, c’est-à-dire le stress et la peur au travail, voire la phobie du travail qui commence souvent par se manifester par le symptôme de « la boule au ventre » avant d’évoluer vers le burn-out, la dépression, voire des maladies graves.
Dans son ouvrage « De la performance à l’excellence », Jim Collins définit 5 niveaux de management correspondant à une hiérarchie de capacités exécutives. Suite aux études qu’il a mené pendant 5 ans avec une équipe de collaborateurs en s’intéressant à des entreprises qui avaient toutes des performances très supérieure aux entreprises du même secteur, il démontre que la performance des entreprises qui excellent est liée dans 100% des cas à des leaders de niveau 5 qu’il définit par la posture du manager, du dirigeant et que son intégrité, son alignement et sa droiture font la différence jusqu’à la valeur de l’action. Jim Collins dit : « Un leader de niveau 5 est celui qui fait preuve d’une forte humilité personnelle et d’une volonté professionnelle. Ce leader de haut niveau est motivé et ambitieux, maintient une saine conscience de lui-même et est capable de faire passer les besoins des autres avant les siens. ». Les entreprises les plus performantes sont managées par des leaders de niveau 5. Dans leurs caractéristiques, on trouve le respect et la considération des hommes, la motivation, la responsabilisation, la transversalité et la loyauté à l’entreprise.
Un collaborateur sera plus en confiance et en sécurité avec un manager qui dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit, est cohérent dans ses actes, ses paroles et sa relation à l’autre, incarne les valeurs et principes qu’il annonce et génère des résultats pour l’entreprise. , C’est l’un des facteurs déterminants pour se sentir bien au sein du collectif.
Il n’est bien entendu pas suffisant d’être bienveillant, respectueux et vigilant à la QVT pour être un bon manager. S’il n’y a pas de résultat pour l’entreprise et que la compétence n’est pas au rendez-vous, un climat d’insécurité délétère peut régner.
Le contraire non plus ne garantit pas le résultat. Un management descendant, autoritaire, répressif et disqualifiant permettra peut-être un temps d’obtenir des résultats mais n’amènera pas la performance globale et pérenne qui est au-delà du résultat économique : la satisfaction interne, le turn-over faible, l’initiative, la créativité, la coopération, l’intelligence collective, la réactivité d’équipe et la santé financière de l’ensemble.
L’implication et la responsabilisation
Les travaux de Robert Dilts sur les niveaux logiques de l’expérience subjective montre que, dans la construction identitaire d’une personne, l’identité se compose de la capacité à se nommer et se représenter métaphoriquement, associé au fait d’avoir une place et un rôle dans le collectif. Le besoin d’implication et de responsabilisation des personnes va bien au-delà du simple ressort de la motivation. L’implication et la responsabilisation sont parties intégrantes du sens à travailler dans un organisation X ou Y. La responsabilisation est par ailleurs l’un des leviers de la loyauté. Déresponsabilisé un salarié, ne lui donner que des tâches d’exécution qui n’ont aucun sens pour lui, outre que cela génèrera de la démotivation, cela donnera l’opportunité au salarié de trouver d’autres moyens pour avoir du bénéfice à être là où il est.
Le sens, l’utilité et la qualité du contenu de son travail, des sujets à traiter, de l’action
Le sens est donné par la satisfaction des 5 sens, la conscience d’avoir une direction de là où on va au-delà des résultats (la vision, l’intention, la finalité) et par celle d’une signification philosophique ou sociale qu’il y a à atteindre le résultat ne serait-ce que de devenir le champion dans sa catégorie.
L’être humain cherche à satisfaire ses valeurs dont un certain nombre sont relativement universelles comme l’utilité sociale, la réussite, la reconnaissance, le bonheur, le bien-être, le plaisir, le confort. Même les milleniums, dont les préoccupations ne sont plus centrées sur les valeurs précédemment citées, ont donné encore plus de poids à cet aspect de la QVT en recherchant des entreprises qui leur proposera des expériences existantes, innovantes, fun ou qui leur donnera accès à de la formation pour pouvoir être mobile ou des entreprises qui leur font confiance pour prendre des initiatives, pouvoir innover et donner le meilleur de leur imagination. Alors qu’est-ce qui fera sens ?
- L’autonomie pour décider, agir, mettre en œuvre et s’autocontrôler
- La confiance qui va avec l’acceptation de l’erreur comme levier de l’apprentissage et la route vers l’excellence,
- La pertinence des consignes (leur précision, leur clarté)
- L’équilibre de la charge de travail entre les personnes
- Un périmètre de responsabilité pour chacun avec des pratiques de coopération
- Une vision du futur de l’entreprise, des collectifs et de son poste, partagée et coconstruite
- La congruence du manager avec une exigence en particulier sur la compétence
- L’adéquation des moyens et leur modernité pour être à la hauteur des exigences de résultats
- La transparence manager-salarié dans tous les sens, à propos des incidents de parcours, des absences, des changements d’orientations, etc.
La motivation individuelle et collective
La motivation d’une personne est directement liée à la satisfaction de ses critères et de ses valeurs. En cela intervient l’idée d’être au bon endroit, avec les bonnes personnes et au bon emploi. Ce dernier est celui ou la personne est utilisée pour sa compétence et ses centres d’intérêts ou passions. L’appétence pour un domaine et le développement de compétence autour de cet intérêt est directement lié au besoin de satisfaire ce qui fait sens dans sa vie sue sont les valeurs, les critères et ses convictions.
Très nombreuses sont les personnes que j’accompagne ou que je forme qui me disent avoir changé parce que ce qu’elles faisaient ne les intéressait pas ou plus et qu’elles étaient attirées par un autre domaine. Il y a un véritable enjeu à réaliser le bon casting pour le poste requis et à valider à l’usage très rapidement que le poste correspond intelligemment aux forces et aux passions de la personne. Dans le cas contraire, il sera essentiel pour la personne comme pour le manager, pour l’équipe et pour l’entreprise, de la faire évoluer rapidement.
La motivation collective vient de la focalisation de chacun sur un résultat commun à atteindre sur lequel on s’entend et qui produit de la fierté collective et individuelle.
L’ajustement des compétences et des outils aux exigences de performance
Ce n’est pas parce que l’on a un poste qui ne correspond pas à ses centres d’intérêt que l’on ne se saura pas trouver de motivation pour le mener à bien. Maintenant, en confiant à quelqu’un une responsabilité sans lui donner les moyens par la formation, l’accompagnement et les outils, il sera mis en difficulté qui peuvent aller jusqu’à l’échec. Par ailleurs, l’épuisement par lassitude sur des fonctions répétitives ou des responsabilités qui ne sont pas rechallengées régulièrement finit par une démotivation et un recul des performances. A contrario, l’intégration du maintien du niveau de compétences et sa progression au fur et à mesure des évolutions de l’entreprise, particulièrement celles liées aux évolutions technologiques, dans la démarche managériale, maintiendra l’intérêt, l’implication, le sens et un niveau de satisfaction contribuant au bien-être de la personne. Toutes les mesures prises pour faire progresser quelqu’un dans son poste font partie des critères que les salariés relient à la QVT (source).
La pertinence et l’adéquation des outils mis à disposition
En trente ans il y a eu plus d’évolutions technologiques qu’en un siècle, ce qui, outre le besoin de maintenir la qualité des compétences comme vu au paragraphe précédent, nécessite le réajustement permanent des outils de travail. La prise de conscience et la recherche croissante de bien-être au travail doivent être accompagnées des conditions matérielles de ce bien-être, ergonomie des outils, salle de pause ou repos, environnement stimulant à l’instar des choix faits par de grandes entreprises, de moyens et outils pour se détendre, faire du sport, se former, s’enrichir culturellement et d’outils de travail à la pointe de la modernité. A cela s’ajoute la prise en compte des contraintes liées aux choix personnels des salariés, comme celui, à titre d’exemple, d’avoir des enfants, ce qui nécessitent que les entreprises prennent en compte cette donnée par l’organisation de garderie, crèche, horaires et autres dispositifs liés à ce contexte.
En conclusion de cette première partie, la QVT est bien plus qu’une transformation de forme et agit sur le fond en changeant les paradigmes relationnels, le rapport au travail, la relation au management et les conditions d’amélioration de la performance.
