Par le Dr Richard Bolstad et Margot Hamblett.
En 1953, Walt Disney présentait son projet de Disneyland au conseil d’administration de Walt Disney Productions. Ce dernier lui répondit que le projet ne serait jamais rentable. Comme l’un des employés de Walt le dira plus tard : “Gagner de l’argent n’a jamais été important pour lui, c’était juste de la graisse pour faire tourner ses roues”. (Mosley, 1986, p 217) Après le refus de l’entreprise, Walt décida de financer le parc de loisirs de façon privée. Son frère Roy Disney, membre du conseil d’administration de Walt Disney productions menaça de poursuivre Walt devant les tribunaux pour avoir utilisé le nom de Disney pour parc de loisir. Walt expliqua que “L’idée de Disneyland est simple. Ce sera un lieu où les personnes pourront trouver du bonheur et apprendre. Ce sera un lieu où parents et enfants pourront passer des moments agréables en compagnie les uns des autres ; un endroit… rempli de réalisations, de joies et d’espoirs concernant le monde dans lequel nous vivons. (Mosley, 1986 p 221). A la lecture de cette vision, on comprend pourquoi “Walt avait le personnel le plus dévoué de l’histoire du cinéma – surtout parce que ses employés étaient si fiers de travailler pour un homme aussi remarquable”. (Mosley, 1986, p 163).
Roy, le frère de Walt, n’a pas eu la vision qui a permis à Walt de créer Disneyland. Ce type de vision est au cœur de toutes grandes entreprises commerciales. Henry Ford a expliqué sa vision ainsi : “Je vais construire une automobile pour le plus grand nombre”. Elle sera si peu chère que tout homme ayant un salaire pourra en posséder une et profiter avec sa famille de la bénédiction des heures de loisir dans les grands espaces de Dieu”. (Collins et Poras, 1996, p 74) Robert Dilts souligne que ce sens de la vision est au cœur du leadership, et que la PNL a beaucoup contribué à l’enseignement de la structure de la “vision”. Il définit le leadership comme “la création d’un monde auquel les gens veulent appartenir”, une citation de Gilles Pajou, un PDG de la multinationale pharmaceutique Pharmacia (1996, p x).
La vision : quelle taille de découpage adopter ?
Vous pouvez noter que ces visions ne parlent pas des “objectifs économiques” de l’entreprise, ni même de sa place sur le marché. Dans le cas de Disney, la vision peut même sembler contredire les objectifs économiques immédiats de l’entreprise. La vision est beaucoup plus grande que cela ; la vision se rapporte à la façon dont la vie de l’humanité en général sera améliorée par ce que les actions de l’entreprise réalisent. Charles Handy est un ancien professeur de la London Business School, et un animateur de la BBC pour les affaires. Dans son livre “Beyond Certainty”, il cite George Bernard Shaw : “Ceci est la vraie joie de vivre, servir un but que nous reconnaissons comme grandiose ; être une force de la nature au lieu d’être une petit motte fiévreuse et égoïste de griefs et de tracas se plaignant que le monde n’est pas en train de se consacrer à son bonheur.” En évoquant ce qu’il a appris en travaillant dans des organisations sanitaires et sociales, il déclare : “Les entreprises sociales, même les plus confuses d’entre elles, connaissent cette vérité “. Il faut en faire l’expérience pour savoir quelle différence cela peut faire d’avoir une telle vision à suivre (1996, p 189).
A long terme, cette attitude fonctionne à deux niveaux. Le US Ethics Resource Centre de Washington a cherché à savoir combien de grandes entreprises américaines, au cours d’une période de trente ans allant de 1960 à 1990, disposaient d’écrits disant que le service apporté au public constituait leur objectif central,. Ils ont identifié 21 entreprises centrées sur les besoins de leurs clients. Sur une période identique de 30 ans, ils ont ensuite comparé les résultats d’un investissement de 30 000 $ réalisé, soit dans ces 21 sociétés, soit à la bourse du Dow Jones à travers un indice composite de placements (un échantillon moyen de sociétés). Le Dow Jones vous aurait rapporté environ 134 000 $. Pas mal, mais les sociétés qui se sont engagées à servir le public vous auraient rapporté 1 021 861 $, soit près de dix fois plus ! (Kenneth Blanchard dans Renesch, 1992, p 226). Le revers de la médaille est également vrai. Les entreprises qui heurtent la sensibilité du public en paient le prix en termes de bénéfices nets. Le long boycott de Nestlé du fait de sa promotion des aliments pour bébés à base de lait en poudre dans les pays du tiers monde, a coûté à l’entreprise environ 40 millions de dollars américains.
Au vingt-et-unième siècle, il ne suffit pas de se contenter de faire le bien de toute l’humanité ! La planète sur laquelle nous vivons est elle-même en danger d’effondrement. La voiture d’Henri Ford a fini par dévorer les grands espaces de Dieu autant qu’elle y a donné accès. Lorsqu’un accord international a suggéré aux pays de s’engager à réduire les gaz à effet de serre, Ford Motors, dans le cadre de la Coalition mondiale pour le climat, s’est opposé ouvertement à cet engagement. Et le deuxième parc à thème de Walt Disney en Floride a été sévèrement critiqué pour leur destruction de 7 000 acres de zones humides en Floride. Ce ne sont là que de minuscules exemples d’un vaste processus de destruction écologique actuellement en cours.
La crise écologique
Les scientifiques considèrent que la terre est âgée de 4 600 millions d’années, mais les formes de vie unicellulaires ne sont apparues qu’il y a 3 300 millions d’années. Si l’on considère que la Terre est un géant de 46 ans, la vie est apparue à l’âge de 13 ans – une sorte de puberté. La Terre avait 40 ans au moment où de simples animaux multicellulaires comme les méduses remplissaient les mers, et les dinosaures de la renommée de Jurassic Park sont apparus il y a seulement un an et demi, quand elle avait 45 ans. C’est au milieu de la semaine dernière que les premiers animaux humains reconnaissables sont apparus, et il y a seulement une heure que nous avons découvert l’agriculture.
Ce qui est vraiment alarmant, c’est ce qui s’est passé lors de la dernière minute de vie de la Terre, depuis la révolution industrielle. En une minute, 70 % de la couverture naturelle de la terre a été détruite. Cela se traduit par 21 millions d’hectares de nouveaux déserts chaque année (Brown et al 1993 p108). Sur les 24 millions d’hectares de forêts que possédait la Nouvelle-Zélande, il en reste 6,2 millions. C’est pourquoi les flancs des collines néo-zélandaises sans arbre s’effondrent sous les fortes pluies et les cyclones. C’est pourquoi les inondations représentent un problème toujours plus important pour les terres agricoles de la Nouvelle-Zélande. Les nouvelles concernant les inondations en Afrique, en Australie et en Asie ne sont pas de vraies nouvelles. Elles ne constituent qu’une façade pour les vraies nouvelles concernant notre décennie. La Terre est en train de mourir. La destruction des forêts est la cause de la disparition d’environ un tiers des espèces d’oiseaux sauvages de la Nouvelle-Zélande. À l’échelle mondiale, une espèce végétale ou animale disparaît toutes les heures, participant ainsi au plus grand effondrement de forme de vie d’une Terre vieille de 4 600 millions d’années.
Pendant ce même temps, l’atmosphère de la planète est détruite par les chlorofluorocarbures (CFC) provenant des aérosols et des réfrigérateurs, et par d’autres gaz toxiques produits par nos villes (par nos voitures, nos usines, les feux de charbon et même par notre industrie laitière et bovine trop concentrée, les vaches produisant de grandes quantités de méthane). Qu’est-ce que cela signifie ? Cela signifie que 75% des forêts restantes en Europe sont rongées par les pluies acides (Brown et al 1993 p108). Cela signifie que la glace de l’Arctique fond à un rythme de 15 % par décennie et que tout cet écosystème disparaîtra d’ici 2060. Cela signifie que la Nouvelle-Zélande, située directement sous le trou dans la couche d’ozone, possède le taux de cancer de la peau le plus élevé au monde. Comme lors d’une alerte de raid aérien, les journaux néo-zélandais publient chaque jour la carte du trou d’ozone, afin que les gens puissent éviter les plages et garder leurs animaux domestiques à l’intérieur (les animaux comme les chats ne peuvent pas non plus survivre sans couche d’ozone).
Dans les océans qui recouvrent notre planète, le niveau de dévastation est le même. C’est une évidence pour les plus gros animaux : en 1950 on comptait 200 000 grandes baleines bleues, les plus gros animaux de la planète. Aujourd’hui il y en reste 2 000. Le pesticide DDT, dont la production annuelle aux Etats-Unis est encore de 18 millions de kg (où son utilisation est illégale), se retrouve dans la chair des manchots de l’Antarctique et la planète entière en est maintenant imprégnée. Le DDT provoque des cancers du foie et des dommages génétiques, et il s’accumule tout particulièrement chez les poissons (jusqu’à 2 millions de fois le niveau qu’on trouve dans l’eau. Avec 3 000 nouveaux produits chimiques mis au point chaque année, il est presque impossible de surveiller l’empoisonnement généralisé de notre planète qui se produit actuellement. (Brown et autres, 1993, 1999, 2000).
Les réponses des entreprises
Devant les préoccupations croissantes concernant notre écosystème, certaines entreprises ont pu apprendre en cours de route. Walt Disney World déclare maintenant que “Des années avant que les préoccupations environnementales ne deviennent un problème national, Disney a développé des technologies qui servent de modèles dans diverses régions du pays.” (Walt Disney World Media Guide, 1996) La société Ford Motor participe actuellement à un projet de 715 millions d’US $ visant à produire des automobiles alimentées par des piles à combustible, qui fonctionneront avec beaucoup moins d’essence (Atlantic Monthly, juin 1998).
Edward de Bono fait remarquer que “l’industrie de la fourrure est en train de disparaître. McDonalds a abandonné les emballages en polystyrène qui servaient à garder les hamburgers au chaud. Le papier recyclé prend fièrement le relais… Il est interdit de fumer sur de nombreux vols et dans de nombreux lieux de travail… Ces nouvelles valeurs seront d’abord imposées aux entreprises, mais elles seront ensuite adoptées par les entreprises comme appartenant à la sagesse populaire”. (De Bono, 1992, p 29-30). Pour quelles raisons ? Dès 1990, une étude de Colmar Brunton a montré que les deux tiers des Néo-Zélandais s’efforçaient d’acheter des produits respectueux de l’environnement, et 62 % se disaient prêts à payer plus cher pour ce choix. Un tiers étant même prêt à accepter une certaine perte d’efficacité du produit pour obtenir quelque chose de plus doux pour la Terre. Une enquête nationale sur l’étiquetage des aliments menée auprès des consommateurs en 1996 a montré que plus d’un tiers des Néo-Zélandais lisaient attentivement les étiquettes de tous les produits alimentaires achetés, dans le but d’éviter les risques pour la santé (ANZ Food Authority, 1996).
Dans son livre “Enviro-management”, D. Keith Denton souligne qu’une gestion écologique efficace signifie également la réduction des coûts de production. Les États-Unis consomment 60 % d’énergie de plus que le Japon par dollar de revenu national. Le coût de cette situation est stupéfiant. L’agence américaine de protection de l’environnement souligne que si le rendement énergétique des voitures est doublé à 50 miles par gallon, cela permettra non seulement de réduire de moitié les émissions de CO2, mais aussi d’économiser 400 dollars par propriétaire de voiture et par an. En fait, dans ces cas, le “succès” économique EST l’écologie.
La prise de conscience écologique a engendré trois types de réponses de la part des entreprises. Les réponses données à la conférence internationale de Kyoto de 1997 sur les émissions de gaz à effet de serre en sont un bon exemple. À Kyoto, 2 500 scientifiques et 2 000 économistes ont convenu qu’il existe bien une influence humaine perceptible sur le climat mondial et que des contrôles s’imposent pour prévenir la changement climatique majeur qui résulte de nos actions. Beder, 1997 et Beder et alia, 1997, Greer et Bruno, 1996) Aux menaces climatiques, les entreprises répondent de trois façons :
1. Les organisations commerciales anti-écologiques
Des coalitions internationales d’entreprises s’opposent à l’écologie de la manière la plus véhémente, en faisant pression sur les gouvernements pour qu’ils évitent tout contrôle de la pollution et toute taxe sur les entreprises polluantes, et en diffusant des informations scientifiques erronées sur le sujet. Les plus importantes d’entre elles sont les différentes Business Round Tables et la Global Climate Coalition (des compagnies pétrolières, des constructeurs automobiles, etc.). Leurs politiques correspondent à celles adoptées par le gouvernement américain et elles financent le parti au pouvoir pour le remercier de son soutien.
2. les organisations commerciales qui « éco-blanchissent »
Puis on trouve des groupements d’entreprises qui ne soutiennent les initiatives écologiques qu’à partir du moment ou elles possèdent des preuves de leur impact positif sur leur croissance économique, comme c’est le cas du World Business Council For Sustainable Development. Les membres individuels du WBCSD (tels que Shell Oil, Dow Chemicals et Dupont) ne s’opposent pas aux campagnes individuelles de leurs membres contre les protocoles de Kyoto sur l’effet de serre. Le WBCSD agit comme un front “lavé au vert” concernant leurs actions. Leur appel collectif à la “durabilité ” implique souvent des définitions assez floues telles que “La durabilité prend en compte les besoins croissants d’une population mondiale en expansion, ce qui implique une croissance régulière et nécessaire”. L’économiste de la Banque mondiale Herman Daly propose de mesurer la réalité des déclarations de durabilité selon les trois principes suivants (cités par McDonough, 1995) :
– Ne puiser dans les ressources renouvelables qu’à la vitesse à laquelle elles se régénèrent.
– Limiter le rejet de déchets à la capacité d’assimilation des écosystèmes locaux.
– Exiger qu’une partie des bénéfices provenant de ressources non renouvelables comme le pétrole soit mise de côté pour être investit dans une ressource renouvelable de substitution.
3. Les organisations d’entreprises pro-écologiques
Il s’agit notamment du Business Council For A Sustainable Energy Future (un conseil de producteurs de sources d’énergie de substitution) et du Business For Social Responsibility. Le “Business for Social Responsibility” a été créé en 1992 pour élaborer, soutenir, défendre et diffuser des stratégies et pratiques commerciales visant un rendement élevé, l’innovation et la prospérité des entreprises. Cette organisation se concentre sur des stratégies responsables du bien-être, le résultat net [c’est-à-dire de la réalisation de profits], les hommes qui y ont contribué, l’environnement et les communautés qui y vivent. Reconnaissant l’impact des entreprises sur la société, l’alliance d’entreprises BSR apporte le regard tout à fait unique du monde des affaires à la manière d’aborder les nombreux problèmes et opportunités auxquelles sont confrontées nos entreprises et notre société aujourd’hui”. (Makower, 1994, p 309)
Le Global Business Responsibility Resource Centre (www.bsr.org/resourcecentre) donne de nombreux exemples d’entreprises qui respectent la mission du BSR. Un exemple est celui du producteur S.C. Johnson. Entreprise familiale gérée depuis 112 ans, ses initiatives en matière de durabilité remontent à 1935. Elle a mené les premiers audits de durabilité pour déterminer la disponibilité continue du carnauba du Brésil, un ingrédient clé des produits à base de cire de l’entreprise à l’époque. En 1975, S.C. Johnson a éliminé unilatéralement et volontairement les CFC de ses aérosols dans le monde entier et a établi des normes industrielles plus élevées que les gouvernements n’ont promulguées dans la loi que des années plus tard. En 1990, l’entreprise a officialisé ses programmes environnementaux et, au cours des cinq années suivantes, les effluents combinés d’air, de déchets solides et d’eau provenant des opérations de fabrication ont été réduits pratiquement de moitié, les emballages vierges ont été réduits de 28 % et l’utilisation de solvants a été réduite de 15%. Des objectifs de développement durable plus rigoureux et des paramètres plus précis ont été établis pour guider les actions environnementales de l’entreprise au cours des années suivantes. L’entreprise a déjà tiré une valeur importante de ses investissements dans le développement durable. Depuis 1992, en éliminant plus de 420 millions de livres de déchets provenant de ses produits et de ses procédés, l’entreprise a économisé plus de 125 millions de dollars.
L’un des programmes préconisé par BSR aux entreprises qui veulent s’engager dans la durabilité est le “The Natural Step” (Nattrass et Altomare, 1999). The Natural Step, appliqué pour la première fois en Suède en 1989, est un réseau international qui exige des entreprises qu’elles s’engagent à respecter quatre « conditions systémiques » :
-Les produits dérivés de la croûte terrestre (par exemple les produits pétroliers et les métaux) ne doivent pas augmenter systématiquement dans l’écosphère.
– Les substances produites par la société (par exemple les pesticides) ne doivent pas augmenter systématiquement dans l’écosphère.
– La dégradation physique de la nature (surexploitation des forêts, surpêche,destruction de l’habitat, surexploitation des sols) doit être systématiquement diminuée.
– Les besoins humains fondamentaux (travail sécurisant, salaire suffisant) doivent être satisfaits par une utilisation équitable et efficace des ressources mondiales.
The Natural Step a été soutenu par des théoriciens tels que Peter Senge (auteur de “The Fifth Discipline”) et des managers tels que Tachi Kiuchi (directeur général de Mitsubishi Electric). Maurice Strong, Secrétaire général de la Conférence des Nations Unies sur l’environnement et le développement, déclare : “Le grand défi de cette époque est d’aligner les activités humaines partout dans le monde sur le reste du monde naturel. Les entreprises, avec leurs ressources et leur capacité d’innovation, ont à la fois l’opportunité et la responsabilité de faciliter la transformation de la société industrielle. Le Natural Step fournit un cadre élégant, une boussole pour nous guider sur le chemin à suivre”. (dans Nattrass et Altomare, page i).
Quel est le lien entre l’écologie et la PNL ?
L’écologie, c’est-à-dire l’étude des conséquences, constitue un principe fondamental de la PNL. Tous les processus de changement en PNL sont évalués en fonction de ce méta-résultat, comme nous l’avons souligné dans la première tentative de description de notre champ d’activité : “Un méta-résultat est un résultat qui organise le comportement du système en termes d’objectifs généraux comme la préservation et la survie, la croissance et l’évolution, la protection, l’amélioration, l’adaptation, etc. du système. Pour être écologique, tout autre résultat ou stratégie doit contribuer à ces résultats de base”. (Dilts, Grinder, Bandler et DeLozier, 1980, p 212). Ce principe a fait de la programmation neuro-linguistique (PNL) une force de changements profonds dans les domaines de l’éducation, de la psychothérapie et de la médecine. Les concepteurs de la PNL ont clairement indiqué que leur intervention dans une organisation peut être évaluée de la même manière. “Une organisation est par essence un TOTE dans lequel ce sont les personnes qui réalisent les fonctions d’opération et de test et non pas des systèmes de représentation. « (Dilts, Grinder, Bandler et DeLozier, 1980, p 213).
Et pourtant, les exemples le plus évidents d’évaluation écologique (évaluer l’effet de nos interventions sur la planète elle-même) sont presque totalement absent de l’histoire de la PNL et du monde des affaires. Pour notre part, nous nous sentons très impliqués vis-à-vis de ce sujet. En tant que chef d’entreprise et aussi membres du Business For Social Responsibility, nous voulons inciter la communauté PNL à faire face dès maintenant aux implications de notre propre modèle. Dans la mesure où nous ne nous sommes pas mobilisés et n’avons pas fait connaître clairement notre position sur cette question, nous avons peut-être été responsables d’une forme de lâcheté morale. Nous avons choisi de considérer les préoccupations environnementales comme un simple “contenu”, et laissé aux entreprises avec lesquelles nous travaillons de décider de leurs politiques à l’égard de ces questions. Nous avons peut-être cru faire simplement notre travail, en leur donnant un « pouvoir responsabilisant » (empowerment), celui de détruire la planète.
Les questions d’écologie planétaire ne sont pas uniquement du contenu, et les objectifs commerciaux qui contribuent à la destruction de la biosphère ne sont pas des objectifs bien formulés. Est-il vraiment si dangereux pour nous de prendre position sur cette question ? L’ancien formateur en PNL Anthony Robbins, dont le revenu annuel de son entreprise est de plus de 50 millions de dollars US, donne une conclusion à son livre de PNL le plus vendu au monde “Pouvoir illimité” en disant : “C’est finalement de cela qu’il s’agit. Bien sûr, il s’agit de maximiser votre pouvoir personnel, d’apprendre à être efficace et à réussir dans ce que vous essayez de faire. Mais il n’y a aucune valeur à être le souverain d’une planète mourante” (1986, p 403, c’est nous qui soulignons). Robert Dilts mentionne l’écologie comme une question possible dans la définition de la mission de l’entreprise dans le contexte actuel des États-Unis (1996, p 71), mais les livres de management dans le champ de la PNL (voir, par exemple, Molden, 1996 ; Knight 1995) n’abordent tout simplement pas la question.
Projetez-vous dans le futur, par exemple dans cinquante ans, et observez les applications commerciales de ce que Nightingale-Conant Corporation appelle “la technologie de l’esprit la plus puissante en matière d’auto-changement développée au cours des vingt dernières années”. (NLP). Regardez comment ces vieux livres PNL de management parlaient de l’organisation apprenante, de l’intelligence émotionnelle, de l’autonomisation (empowerment), du leadership visionnaire, et de tant d’autres expressions à la mode de notre époque. Observez ce monde de 2050, dans lequel presque 50 % de toutes les espèces qui étaient vivantes en 2000 sont maintenant éteintes. Regardez autour de vous un monde dans lequel les réserves d’eau se sont épuisées il y a vingt ans pour la plus grande partie de l’humanité, un monde dans lequel les récifs coralliens et les forêts tropicales survivantes sont de minuscules “pièces de musée”. Rappelez-vous comment la PNL prétendait créer “un monde auquel les gens veulent appartenir”. Rappelez-vous comment la PNL avait l’habitude de parler sans cesse de “l’écologie” dans tout changement personnel. Et rappelez-vous que les enfants des patrons d’entreprises qui vous ont engagé comme consultant dans les années 2000 vivent dans ce “nouveau monde courageux” d’appauvrissement écologique. Voici le véritable résultat. De nombreux experts des affaires qui ne sont pas des PNListes, des gens comme Ken Blanchard, Peter Senge, Edward de Bono et Charles Handy, comprennent cela et en parlent sans cesse.
Que peut faire le monde de la PNL?
Karl Albrecht, auteur de nombreux livres de management, déclare : “À bien des égards, la crise des affaires d’aujourd’hui est une crise de sens… Ceux qui aspirent à des fonctions de leadership dans ce nouvel environnement ne doivent pas sous-estimer la profondeur de ce besoin humain de sens. C’est un besoin humain des plus fondamentaux, et c’est un appétit qui ne veut pas disparaître”. (1994, p. 22). La PNL peut apporter un modèle inspirant dans la création de sens. L’écologie est un concept au cœur même de nos activités. Cela ne ressemblera pas à un nouveau programme politique à “aborder”. L’écologie constitue un puissant choix de positionnement de notre part. Et ce choix correspond à ce que la PNL a toujours été. Ceux qui utilisent la PNL en entreprise et qui veulent relever ce défi pourraient commencer à mettre de l’ordre dans leurs propres activités. Cela signifie que nous devons évaluer notre activité selon les critères suivants :
Le respect des lois environnementales
Les efforts de réduction des dépenses d’énergie
Les procédures de gestion des déchets
Une sensibilité à l’environnement dans la conception et production des emballages et des produits
Un effort de recyclage et d’utilisation des matériaux recyclés
Un effort de prévention de la pollution
Le choix de fournisseurs qui s’engagent à respecter les mêmes valeurs
Des objectifs et des processus d’évaluation de notre propre politique écologique
Des engagements dans des mouvements environnementaux internationaux tels que Business for Social Responsibility (www.bsr.org)
Il s’agit ensuite d’intégrer cette attitude dans notre travail auprès de nos clients. Cela ne signifie pas nécessairement évangéliser. Cela signifie :
Choisir des clients en partie sur la base de leurs réalisations environnementales ou de leur volonté d’examiner et d’améliorer le thème de l’écologie.
Démontrer notre propre engagement écologique envers nos clients en les conseillant lorsque nous utilisons des matériaux recyclés, etc.
Montrer les situations et contextes dans lesquels les engagements écologiques de nos clients pourraient se décliner sous forme d’objectifs et de mission mieux formulées.
Informer les clients de notre position concernant les questions écologiques, oralement et aussi dans nos supports écrits.
En 1999, le pape catholique romain a fini par faire remarquer que l’extermination d’une espèce pouvait être considérée comme un “péché”. Le sens original du vieux mot grec amartea, traduit par “péché”, est “manquer la cible”. Nous avons manqué la cible en tant qu’espèce. Nous, la communauté PNL, avons peut-être manqué la cible. Ce n’est pas le moment de s’auto-flageller. L’auto-flagellation psychologique gaspille autant d’énergie que l’auto-flagellation physique. Nous n’avons pas le temps de gaspiller de l’énergie à nous sentir mal par rapport au passé. C’est par contre le moment de trouver l’inspiration.
Une seule personne peut faire la différence
Il y a quelque temps, nous avons échangé à propos de nos buts communs avec une Néo-Zélandaise extraordinaire, Kate Dewes. Enseignante à la Christchurch, Kate est tombée sur des photos du Musée de la paix d’Hiroshima. Ces photos ont changé le cours de sa vie. En tant que mère et en tant qu’être humain, elle a décidé qu’elle voulait faire quelque chose pour mettre fin aux armes nucléaires. En 1979, elle s’est associée à un magistrat à la retraite et à d’autres Néo-Zélandais dans un projet visant à faire déclarer illégales les armes nucléaires par la Cour internationale de justice des Nations Unies. En 1987, elle était conseillère du gouvernement en matière de désarmement nucléaire et en 1991 elle a officiellement mis sur pied le “World Court Project”. Elle a rencontré des médecins néo-zélandais de l’International Physicians for the Prevention of Nuclear War. Ils ont réussi à amener leur question à l’Organisation mondiale de la santé en 1993. Après un intense lobbying, l’OMS a accepté de porter la question auprès de l’Assemblée générale des Nations Unies.
Le World Court Project a recueilli quatre millions de “déclarations de conscience” dans quarante langues différentes et a rallié à sa cause le Mouvement des Pays Non-Alignés (représentant 185 États). Le 8 juillet 1996, la Cour internationale de justice a déclaré que la menace ou l’utilisation d’armes nucléaires était “généralement contraire aux règles du droit international”. Les implications de cette décision sont considérables. Selon les principes définis par l’ONU lors des procès de guerre de Nuremberg, tout citoyen est en droit de s’opposer à une action gouvernementale qui enfreint les règles du droit international.
En 1999 a eu lieu la première évaluation de cette décision. Le 8 juin, trois femmes (Angie Zelter, Ulla Roder et Ellen Moxley) sont montées à bord d’une base navale flottante en mer du Nord, près de l’Écosse. Elles ont passé trois heures à détruire peut-être 100 000 pièces d’équipement conçues pour protéger les sous-marins nucléaires Trident de la Grande-Bretagne. Puis elles ont attendu d’être arrêtées. En octobre 1999, le tribunal écossais a acquitté les trois femmes de tous les chefs d’accusation, déclarant : “Les trois femmes ont estimé qu’elles avaient l’obligation, en vertu du droit international, de faire tout ce qui était en leur pouvoir pour mettre fin au déploiement et à l’utilisation d’armes nucléaires dans des situations pouvant être considérées comme une menace… Je n’ai rien entendu qui me fasse penser que l’accusé ait agi avec une intention criminelle”.
L’ancien commandant de la marine britannique Rob Green est l’associé de Kate Dewes et a été l’organisateur de la branche britannique du World Court Project. Il déclare (Christchurch Press, 13/11/99, p. 6) : “En tant qu’ancien opérateur d’armes nucléaires, j’ai considéré que la loi était la grande gagnante de la campagne, car les officiers de l’armée doivent être considérés comme agissant dans le cadre de la loi”. Il dit que les personnes appartenant aux forces militaires des états nucléaires doivent examiner leur position. Ils peuvent se rassurer en se disant qu’ils ne font que suivre les ordres. C’était la défense des nazis, et la défense nazie a échoué”.
Kate et Rob soulignent que lorsque l’esclavage a été aboli en Grande-Bretagne, il a d’abord été déclaré illégal, puis on a pu exiger des mesures pour faire respecter la loi. Kate et Rob voient le même processus se produire avec les armes nucléaires. En 1988, le nombre d’ogives nucléaires dans le monde s’élevait à plus de 65 000. En 1998, ce nombre était tombé à 35 000 et on prévoit qu’il sera de 20 000 en 2008. Ce que Kate Dewes a fait signifie que d’ici 2020, ce nombre pourrait être réduit à zéro.
En résumé
Notre propos a débuté en considérant l’importance de la vision dans les affaires. Définir une vision qui va bien au-delà des objectifs économiques et du simple positionnement de l’organisation, permet en fait d’atteindre ces deux buts. La situation dans laquelle nous nous trouvons au niveau mondial est celle d’une crise écologique. Toute vision d’entreprise efficace doit être suffisamment ambitieuse pour englober cette vérité. Les organisations commerciales ont réagi de trois manières : en s’opposant aux changements écologiques, en acceptant une prise en compte limitée des changements écologiques (“greenwashing”), ou en soutenant le changement écologique. L’écologie est un concept central de la PNL. Lors de la définition des missions et des objectifs dans le domaine des affaires, l’écologie globale constitue une mesure essentielle de leur bonne formulation. Conscients de cela, nous, en tant qu’hommes d’entreprises et aussi PNListes, pouvons adopter un certain nombre de mesures. Nous pouvons évaluer par nous même notre utilisation respectueuse de l’environnement, et nous pouvons le démontrer et le recommander à nos clients. Ensemble, nous pouvons changer le monde de manière fondamentale.
Dr Richard Bolstad et Margot Hamblett
Traduction de Jean Luc Monsempès
Source : The ecoloy of Business, June 2001, Dr Richard Bolstad et Margot Hamblett
Le Dr Richard Bolstad est un auteur, formateur et conférencier en PNL qui travaille depuis 1990 auprès de clients individuels et de groupes. En Nouvelle Zélande, il dirige l’école PNL “Transformation”
Contact : Richard Bolstad, Transformations International Consulting & Training Ltd
PO Box 35111, Browns Bay, North Shore, Auckland, New Zealand, téléphone/fax : +64-9-478-4895 E-mail : learn@transformations.net.nz ; Site Internet :
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