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par Shelle Rose Charvet

Shelle-Rose-Charvet-Institut-repereAu cours de la période de récession économique, j’ai travaillé avec le président d’une entreprise qui était prêt à adresser un e-mail à son équipe de vente, pour lui faire part de son empathie par rapport aux difficultés à atteindre des objectifs commerciaux et de sa compréhension si ils ne réalisaient pas leur chiffre trimestriel. Il n’a pas réalisé comment son message pouvait être décliné en comportements par ses vendeurs. S’il avait été si arrangeant, il aurait accepté que les commerciaux ne se rendent pas à leur dernier rendez vous de 17heure. Car de toute façon quelle différence cela ferait-il ? Heureusement, nous avons pu modifier son message avant qu’il soit expédié. A la place du premier message, il a écrit ceci : « Ce trimestre peut être particulièrement difficile pour la réalisation de nos objectifs de vente,  je vous demande donc de travailler aussi dur que vous le pouvez, afin de voir autant de clients que possible, et de faire tout ce qui est en votre pouvoir pour nous garantir la réalisation de nos objectifs de vente. Je sais que vous pouvez le faire et nous comptons sur vous. Les responsables des ventes vous soutiendront autant qu’ils le pourront »

Les temps sont durs. Les entreprises ont perdu une grande partie de leur main-d’oeuvre, réduisant leurs charges pour éviter la faillite. Les collaborateurs qui restent ont bien plus de travail, pour réaliser ce que leurs collègues faisaient, tout en restant confrontés au risque de perdre également leur emploi. De nombreuses personnes sont déprimées, souffrant d’un sentiment de désespoir, et sont figées au travail.

En tant que manager, tout ce que vous dites ou faîtes peut aider votre personnel à être plus motivé pour faire ce qu’il a à faire, ou le faire descendre encore plus bas au fond du trou.

Que peut faire un manager pour s’assurer que son personnel est stimulé et prêt à aborder la situation actuelle ? Malheureusement, il n’y a pas une solution qui fonctionnera pour tous vos employés. Une taille unique ne convient pas à tous quand il s’agit de motivation. Les actions qui motiveront une partie de votre personnel peuvent ne pas convenir à de nombreuses autres personnes. Mais chacun peut cependant trouver une aide immédiate.

Il est certain qu’avec moins de personnes, vous devez réaménager la manière de faire faire le travail, et vous assurer qu’elles se concentrent bien sur les tâches importantes. Mais regardons comment vous pouvez motiver des employés très différents. Un outil psycholinguistique appelé le Profil LAB (Language and Behaviour Profile) vous permet d’identifier les motivations individuelles et les schémas de pensée de votre équipe. Voici une liste des différents déclencheurs de la motivation au travail :

Les déclencheurs de la motivation

Proactif et réactif : Pour être motivé, certains ont besoin de prendre l’initiative tandis que d’autres préfèrent attendre et réfléchir.
Aller Vers et S’éloigner de : Pour être motivé, certains ont besoin d’un but, alors que d’autres se jettent dans l’action pour prévenir ou résoudre un problème.
Interne et externe : Certains préfèrent faire leurs propres évaluations, alors que d’autres sont plus facilement  influencés par des personnes ou facteurs externes.
Options et procédures : Certains préfèrent explorer de nombreuses alternatives, alors que d’autres sont motivés pour débuter et finir un seul processus étape par étape.
Similitude, Similitude avec exception, et différence : Certains sont motivés par un travail qui reste le même, d’autres préfèrent un changement progressif, ou des   changements permanents et radicaux.
Critères et valeurs : ce sont les choses qu’une personne considère comme importantes au travail ; ce qui est important et ce qui déclenche leur motivation.

Qu’est ce qu’un  manager ou un responsable RH peut faire avec ces différents déclencheurs de la motivation ?  Si ce n’est pas une tâche facile, voici un processus étape par étape qui peut vous y aider :

La motivation de votre équipe

Premièrement : assurez-vous que chaque employé a des responsabilités et des taches à réaliser clairement définies.

Deuxièmement:  invitez tous les membres de votre équipe à une réunion pour cadrer ce que vous attendez d’eux  et le type d’environnement que vous souhaitez créer.
Voici les principaux messages qu’ils ont besoin d’entendre de vous et qui doivent être soutenus par vos actions :

  • En tant que manager vous voulez vous assurer, qu’ils savent que leur contribution est maintenant plus que jamais nécessaire, et que vous êtes ici pour les aider à atteindre leurs buts et à surmonter les obstacles qu’ils peuvent rencontrer tout au long du chemin
  • Il existe de nombreuses façons de considérer la situation actuelle, et l’une d’elle est de chercher et découvrir comment trouver de nouvelles opportunités et de réduire des dépenses inutiles. Toutes les idées sont les bienvenues.
  • Il est également important de s’assurer que nous réalisons et terminons les projets importants que nos clients internes et externes attendent de nous, à temps et dans le cadre budgétaire fixé, et prouver ainsi notre utilité.
  • Tout peut être perçu différemment cette année, et alors que surviennent des changements considérables dans notre environnement, il est cependant encore bien plus important de faire de notre mieux dans notre travail et de s’assurer que nos clients en tirent un bénéfice.

Troisièmement : répondez aux besoins motivationnels de base des membres de votre équipe, de façon à les soutenir dans la réalisation de ce qui peuvent faire au mieux, et tout particulièrement sous pression.

Les situations de crise

Au cours d’une crise, voici comment réagissent les individus avec leurs différents schémas, et ce qu’ils doivent améliorer :

Les personnes Proactives qui sont motivées par la prise d’initiative, qui se bougent, qui font en sorte que les choses arrivent, sont alors vraiment frustrées par leur difficulté à voir comment prendre l’initiative. Quand ces personnes ne peuvent pas prendre l’initiative elles deviennent rapidement démotivées et déprimées. Pour s’extraire de leur espace négatif, elles doivent créer de façon proactive et pour elles-mêmes, une nouvelle réalité. Voici des questions que vous pouvez poser à vos employés proactifs pour les remettre dans le coup :

  • Que voulez-vous vraiment dans votre travail ?
  • Pourquoi est-ce important pour vous ?
  • Quelles sont les étapes à démarrer maintenant pour faire en sorte que ceci se produise ?
  • Quels sont les obstacles possibles que vous devez prévenir maintenant ?
  • Quelle est la première étape que vous pouvez réaliser aujourd’hui ?

Ces questions sont orientées vers l’action. Une personne Proactive doit agir maintenant et avoir quelque chose de spécifique à faire. Ces questions permettent à cette personne d’entrer immédiatement dans l’action et à commencer à obtenir des résultats.

Mais ceci ne fonctionnera pas pour quelqu’un qui préfère imaginer les choses lentement et prudemment. Le collaborateur Réactif a besoin de comprendre complètement ce qu’il va faire. Voici quelques questions à poser à une personne Réactive pour l’aider à sortir de son hibernation mentale :

  • Qu’est -ce ce qui est important pour vous dans votre travail ?
  • Pourquoi cela est-il important ?
  • Quelles étapes devront être mise en place pour que cela se produise ?
  • Quels pourraient être les obstacles pour lesquels vous devriez avoir une solution ?
  • Quelles sont les solutions aux obstacles ?
  • Quelle est la première étape de votre plan que vous pouvez débuter aujourd’hui ?

Ces questions permettent à la personne Réactive de considérer leur situation. Elle a besoin de passer du temps à créer une vision et un plan dans leur mental et à élaborer les étapes

Environ 40% de la population est motivéé par le fait d’avoir un but. C’est le schéma “Aller vers” du Profil LAB. Pendant les moments difficiles, de nombreuses personnes “Aller vers” paniquent parce qu’elles ne voient que les problèmes autour d’elles et elles n’ont rien vers quoi se mettre en mouvement. Ce qui devient une catastrophe tant qu’elles n’ont pas trouvé une manière de générer des buts sur lesquels se remettre en mouvement. Voici quelques questions que vous pouvez poser pour les aider à se re-motiver et retrouver de l’énergie :

  • Que voulez-vous dans votre travail ?
  • Qu’est-ce que cela vous apportera ?
  • Quelles sont les mesures que vous devrez prendre pour atteindre ces buts ?
  • Quels sont les obstacles pour lesquels vous devrez trouver une solution afin d’atteindre ces buts ?
  • Quelle est la première étape que vous pouvez réaliser aujourd’hui pour vous rapprocher de vos buts ?

Si seulement 40% de la population est motivée pour atteindre des buts, qu’est-ce qui motive les autres ? Les autres 40% de la population sont motivés à agir pour prévenir ou éviter qu’un problème ne survienne, ou à en résoudre un qui est déjà en train d’apparaître. Ce schéma de motivation s’appelle “S’éloigner de” parce que ces personnes sont motivées par le fait de s’éloigner des choses qu’elles ne veulent pas. Au cours d’une crise économique il y a de nombreuses choses dont elles pourraient s’éloigner. La clé est de se concentrer sur ce qui pourrait être le principal motivateur pour elles. Voici quelques questions auxquelles elles peuvent répondre pour trouver leur voie et ne pas être perdues :

  • Qu’est-ce que je veux le plus prévenir ?
  • Qu’est-ce que je veux à la place ?
  • Si je ne le réussis pas, que se produira t-il ?
  • Quelles sont les étapes à suivre pour m’éloigner de ce que je ne veux pas et atteindre ce que je veux ?
  • Quels sont les obstacles que je devrai surmonter ?
  • Qu’est-ce que je peux commencer aujourd’hui pour ne pas être coincé ?

La dernière question de chaque groupe est cruciale parce qu’elle aide la personne à se remettre en action vers la réalisation de ses buts (ou s’éloigner de ses problèmes).

Ce sont quatre déclencheurs de la motivation du modèle Profil LAB. En tant que manager ou professionnel des Ressources Humaines , vous pouvez  réaliser qu’il est important de poser ces questions d’une certaine manière, celle qui engage la motivation individuelle de chacun, plutôt que d’offrir une solution à “taille unique”. Même si ce n’est pas un remède miracle, en posant les bonnes questions, vous pouvez focaliser l’attention des vos collaborateurs sur ce qu’ils peuvent faire pour sortir de l’hibernation mentale et adopter une approche plus performante.

*from Words That Change Minds : Mastering the Language of Influence”, 2nd ed, by Shelle Rose Charvet, Kendall/Hunt Publishing Company, Dubuque, IA

Le plein pouvoir des mots : Comment déclencher et maintenir la motivation des autres et de soi même grace au Profil LAB” Shelle Rose Charvet InterEditions 2009

Les formations de Shelle Rose Charvet à Paris sur le LAB Profile
Le site de Shelle Rose Charvet

Les vidéos de Shelle Rose Charvet

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