Jean-Luc Monsempès
La communication humaine peut être considérée comme un système. L’entrée d’information sensorielle VAKOG est adressée au cerveau pour y être traitée et à la sortie du système se trouvent l’ensemble des comportements produits. Les ajustements faits à l’entrée permettent de compenser une différence existant entre ce que vous attendez du système et ce qu’il produit. Sans système de feed-back sur l’impact de nos comportements, nous prenons le risque de perdre le contrôle de nous même. Pour les systèmes humains, et contrairement aux systèmes mécaniques, l’apprentissage est un choix. Nous pouvons choisir d’ignorer une grande partie des feed-backs que notre cerveau reçoit, ou choisir d’en faire le meilleur usage pour progresser et nous développer dans un monde qui bouge rapidement. La qualité de notre vie dépend de la réalisation de nos objectifs, de la qualité de nos apprentissages et de notre capacité à utiliser au mieux les feed-back reçus de notre environnement. Dans un système humain, le mécanisme de feed-back s’appellera, au choix, « échec » ou «apprentissage». Tout va dépendre des présupossés adoptés pour évaluer la situation. Parmi ceux proposés par la PNL, il y en a un qui joue un rôle fondamental : “Il n’y a pas d’échec, mais que des expériences ou des apprentissages”
« Ce sont les échecs bien supportés qui donnent le droit de réussir ». Jean MERMOZ; « Il est dur d’échouer, mais il est pire de n’avoir jamais tenté de réussir ». Franklin ROOSEVELT; « Si l’échec vous apprend quelque chose, vous n’êtes pas vraiment perdant » Zig ZIGLAR; « Le succès, c’est d’aller d’échec en échec sans perdre son enthousiasme ». Winston CHURCHILL
La boucle d’apprentissage du T.O.T.E
La notion d’échec présuppose une évaluation négative des moyens mis en oeuvre pour atteindre un objectif important et stable dans le temps. Et c’est bien là le problème. Rien n’est plus facile d’échouer dans un monde qui change si vite et quand les objectifs ne sont plus là ou on avait l’habitude de les attendre.
La communication humaine comme système
Si vous voulez être certain d’échouer, donnez-vous un objectif professionnel précis à 10 ans et concentrez toute votre énergie sur l’atteinte de ce résultat. Quand il sera trop tard pour réaliser que la fonction ou le métier dont vous rêviez n’est plus d’actualité et que de nouveaux métiers que vous n’imaginiez même pas sont apparus, vous aurez suffisamment nourri votre amertume pour vous faire dire que vous avez échoué dans votre vie professionnelle.
Vous aurez brillamment réussi à vous rapprocher d’un mirage. Vous n’avez pas pris conscience assez rapidement que le monde a changé autours de vous et que les objectifs sont devenus des cibles mouvantes. Pourquoi s’acharner à vouloir convaincre des clients de la supériorité de votre produit alors que les besoins auxquels il répond ont fondamentalement changés ? L’échec est un mot périmé dans notre monde moderne. Imaginez un terrain de foot-ball sur lequel le filet des buts changerait sans cesse de place, et vous aurez une idée de la manière actuelle de penser les objectifs professionnels ! La valeur sûre n’est plus dans la précision de la cible mais dans la capacité à faire évoluer rapidement mes stratégies, c’est-à-dire autant la cible que les moyens de l’atteindre. La valeur sûre est de savoir remplacer le mot « échec » par celui de boucle de feed-back ou de TOTE si souvent utilisé en PNL.
La boucle de feed-back du TOTE
Le mot TOTE signifie Test-Opération-Test-Exit. Le TOTE nous montre que la réussite est un processus qui comporte quatre étapes principales :
– La détermination ce que l’on veut obtenir (l’objectif), ainsi que la mesure de la progression et sa réussite.
– Le TEST est donc une mise en parallèle du résultat obtenu et des caractéristiques de l’objectif.
– Une flexibilité dans les moyens mentaux, émotionnels et comportementaux à mettre en oeuvre pour atteindre l’objectif. Les OPERATIONS définissent ce qu’il convient de changer pour pouvoir atteindre l’objectif. La poursuite des OPERATIONS jusqu’à l’obtention de la validation du TEST.
– La fin des opérations et le passage à la définition d’un nouvel objectif (EXIT).
Le TOTE et la boucle de feed-back
Les conditions d’efficacité du feed-back
Comme en cybernétique, le rôle du feed-back est donc de provoquer une réaction du système par rapport à la réalisation d’un objectif. Une réaction positive pour poursuivre une autre action, ou négative pour réajuster l’action aux objectifs à atteindre. Les formes de feed-back les plus efficaces contiennent des informations sur la distance séparant la personne de l’atteinte de son objectif, en fonction des critères de vérification fixés et aussi les actions correctives à mener pour se rapprocher du but. Par sa fonction essentielle de régulation, un feed-back possède une fonction positive.
Un feed-back « positif » signale donc que l’objectif a été atteint (changement de normes réalisé) et qu’il est temps de passer à un autre objectif. C’est donc une indication sur quoi faire de plus pour continuer un processus constant de progrès visant l’acquisition de nouvelles normes, par exemple de nouveaux comportements, de nouvelles capacités, ou un changement
de croyances… etc.
Un feed-back « négatif » indique donc que l’objectif n’a pas été atteint (maintient des normes de l’état présent), que les moyens utilisés n’ont pas eu les résultats attendus et qu’il est temps de faire preuve de flexibilité pour mettre en oeuvre de nouveaux moyens d’atteindre l’objectif. La maladie est un feed-back de notre corps qui nous signale que nous nous écartons de ce qui est important pour nous et de notre chemin de vie
Qu’il soit qualifié de « positif » ou de « négatif » un feed-back est toujours important par son intention d’informer sur la progression d’un processus d’apprentissage. Bien sur les feed-back n’ont pas tous la même efficacité, tant par le contenu informatif que par la qualité du processus relationnel utilisé.
Un feedback sans rapport a peu de chance d’être efficace. Le comportement verbal et non verbal du feed-back est parfois maladroit, par manque de choix, pour satisfaire son intention positive.
Dire à quelqu’un qu’il a fait un « excellent travail » sans lui spécifier ce qui peut être encouragé pour améliorer la tâche suivante, est un feed-back « positif » mais trop généralisé pour être efficace.
De même pour un feedback du type « mauvais travail » n’est pas assez spécifié pour être efficace car celui qui le reçoit n’a pas d’information sur les ajustements à faire. Un feed-back efficace comporte avant tout un message précis sur ce qui doit être poursuivi, ajusté ou modifié et une intention positive.
Il n’y a pas donc pas d’échec, seulement des apprentissages et des feed-back, aussi bien dans la manière de les donner que de les recevoir.
Si vous n’obtenez pas de votre collaborateur le résultat souhaité, demandez-vous si vous avez pris le soin de lui faire et de vous faire des feed-back « négatifs » : avez-vous su adapter votre manière de communiquer avec lui, lui avez-vous donné toutes les informations dont il a besoin, lui avez-vous signalé suffisamment tôt qu’il s’écartait de son objectif. Le feed-back pertinent n’est pas un simple compliment ou reproche, mais comporte des informations spécifiques sur la manière d’améliorer la réalisation d’une tâche.
De même, savez-vous recevoir un feed-back avec curiosité, et gratitude, comme un moyen de faciliter votre apprentissage, plutôt qu’avec colère et ressentiment ?
La « résistance » de vos collaborateurs peut-être considérée comme un feed-back sur votre manière d’interagir avec eux. La nature humaine est faite de telle manière qu’on ne se laisse pas influencer par une personne avec laquelle on n’entretient pas une bonne relation. Que ce soit l’aménagement des bureaux, l’installation d’un nouveau système informatique, une fusion ou une diversification d’activité, la résistance est comme un défi lancé à la proposition maladroite d’une personne. Quand on prend en compte autant la qualité de la relation que les idées de changement, on diminue les risques de rencontrer des « résistances ».
Les présuppositions utiles pour faire des feed-backs efficaces
Chaque personne possède sa propre perception d’une situation et cette perception constitue sa « vérité ». Accepter le feed-back d’une personne, c’est lui montrer que nous l’acceptons et c’est l’aider à construire une bonne estime de soi. Refuser la « vérité » d’une personne, c’est refuser la partie d’elle qui s’exprime à ce moment là et c’est également accepter partiellement cette personne.
Les feed-backs nous aident à être pleinement dans un environnent. Ce sont des sources d’énergie, de progression, d’apprentissage, de croissance et de vie. Accepter et donner un feed-back nécessite de pouvoir ouvrir notre tête et nos coeurs à ce qui est offert. Notre facilité d’adaptation au monde actuel dépend de notre capacité d’apprentissage et à recevoir et traiter en temps réel des boucles de feed-back. Il n’y a pas d’échec, il n’y a que des feed-back est un des présupposé essentiel de la programmation neuro-linguistique ou PNL. Notre capacité à recevoir des feed-back conditionne notre capacité à en donner. Plus j’accepte des feed-back sur mon travail, plus j’aurais de facilité à en faire de même avec le travail des autres. Nous reconnaissons chez l’autre ce qui fait « résonance » chez nous, car nous possédons en nous une structure similaire. En acceptant le feed-back des autres sur ce qu’ils perçoivent de vous, vous acceptez un cadeau qui vous aide à grandir et à trouver votre talent, et vous encouragez les autres à faire de même.
La capacité à recevoir des feed-back
Si on accepte le présupposé qu’un feed-back est un cadeau, il convient de savoir établir le rapport avec celui qui vous donne un feed-back. Et vous êtes la seule personne à pouvoir contrôler votre capacité à établir le rapport à tout moment.
Si vous savez que vous allez recevoir un feed-back, vous pouvez anticiper ce rapport en ouvrant votre esprit et votre coeur au feed-back et à celui qui le délivre ; vous pouvez également trouver des ressources internes puis les ancrer pour créer un état qui facilite la réception d’un feed-back. Accepter un feed-back contribue à votre succès personnel et professionnel, ainsi qu’à la qualité de vos relations. Accepter un feed-back est un cadeau et une source de vie.
Si vous choisissez vos amis ou collaborateurs uniquement parce que leurs feed-back vous conviennent, vous choisissez des courtisans et vous n’êtes pas prêt à vous remettre en cause. Se préparer à recevoir un feed-back, c’est se préparer à être vulnérable en sachant que la vulnérabilité est un signe de force, c’est se préparer à être humble en mettant sa fierté de côté, et enfin c’est se préparer à faire des excuses à ceux qui ont des perceptions différentes des vôtres et que vous avez pu blesser.
Si le feed-back vous est adressé en même temps qu’à d’autres personnes, préparez-vous à faire le tri pour ne prendre en compte que ce qui vous concerne.
Une attitude de curiosité permet d’aller réclamer des feed-back et demander « Qu’avez-vous à me dire sur ce que je viens de faire ? » et de poser des questions pour découvrir ce que vous avez fait ou mis en place pour créer votre mode de perception
Sachez remercier le donateur du feed-back et expliquez lui ce que vous vous engagez à en faire.
Ne vous défendez pas, ne cherchez pas à rationaliser par des explications ou des justifications, n’exprimez pas votre désaccord, ne haussez pas les épaules. Sachez accueillir les feed-back, sachez faire un tri de ce qui peut vous être utile ou non, sachez remercier le donateur et enfin apprenez à pardonner si le feed-back a pu vous blesser
La capacité à donner des feed-back
Quand vous savez que vous avez la compétence à recevoir des feed-back, vous pouvez plus facilement vous permettre d’en donner aux autres. Avant cela, répondez aux questions suivantes : ai-je la légitimité, ai-je les moyens ou le savoir-faire et ai-je l’envie de donner ce feed-back ? Si vous n’êtes pas sûr de votre légitimité – vous n’êtes ni son parent, patron, entraîneur…etc. – il est utile de demander l’accord du destinataire « puis-je te donner un feedback ? »
Etablir le rapport avec ceux à qui vous voulez donner un feed-back reste un pré-requis et si vous ne le pouvez pas, abstenez-vous de donner un feed-back.
Pourquoi ne pas tester et expérimenter sur vous le feed-back que vous destinez à une autre personne : ce feed-back peut-il s’appliquer à vous avant de s’appliquer aux autres ? Que se passe-t-il si vous adoptez la position de perception de celui qui va recevoir le feed-back ? Comment l’acceptation du feed-back peut contribuer, chez vous (première position) et chez le receveur (deuxième position), à l’amélioration d’une compétence ?
Pendant que vous donnez le feed-back, maintenez un contact oculaire direct et imaginez l’autre recevant le feed-back tel que vous le formulez.
Afin de préparer votre interlocuteur à la suite de vos propos, cadrez le feed-back en expliquant quel type de compétence il concerne. Puis vérifiez l’impact de votre feed-back sur l’autre par la calibration : votre interlocuteur a -t-il compris votre feed-back ? Si vous n’obtenez pas de réponses, demandez lui un feed-back sur votre feed-back
Si l’autre personne n’accepte pas immédiatement le feed-back, demandez-vous si le rapport a été établi, puis sachez trouver une autre manière de lui donner le feed-back, sauf si l’autre vous refuse ce droit.
Le feed-back nous en dit plus sur le donneur que sur le récepteur. Nous reconnaissons chez l’autre ce qui fait « résonance » chez nous, car nous possédons en nous une structure similaire. Pour remarquer ce qui dysfonctionne chez l’autre, ne faut-il pas avoir un bon degré d’expertise sur le sujet ? Par exemple remarquer que quelqu’un manque d’assertivité devant sa hiérarchie, nous renvoie à notre propre manque d’assertivité dans un autre domaine, par exemple dans notre vie de couple. Soyez conscient que la réponse de l’autre vient d’une partie dont vous avez choisi de vous occuper. Par exemple, dire à l’autre « je vous trouve agressive », signifie que je choisis d’attirer l’attention de l’autre sur sa partie agressive, à partir de ma propre partie agressive. En parlant de l’autre, je parle de moi, ou comme on dit dans les cours d ‘école « c’est celui qui dit qui l’est ». Et avec un peu de lucidité, prenons conscience que celui qui écoute le mieux le feed-back est plus celui qui le donne que le destinataire, et qu’un feed-back satisfait plus les besoins du donateur que du destinataire.
En donnant un feed-back, il est important d’être à tout moment un exemple ou un modèle de ce que vous voulez que soient les autres. Si on se soucie de l’utilité du feed-back, autant demander à son bénéficiaire ce qu’il va en faire.
Soyez toujours prêt à donner un feed-back et à répondre à une question du type « quel feedback avez-vous pour moi ? » On sous estime le nombre de personnes qui recherchent des feed-back sincères, francs et honnêtes.
Si vous pensez réellement que le feed-back est une source de progression et de vie, tous vos feed-back seront présentés de façon constructive et vous pouvez alors oublier les diverses techniques de feed-back comme celle du « sandwich à critique » que nous verrons plus loin. Plus que la technicité du feed-back, c’est l’attitude mentale de bienveillance du donateur qui compte.
A suivre …..
Dans la troisième partie :
-La fenêtre de Johari ou le feed-back comme moyen d’élargir notre niveau de conscience sur des aspects « méconnus » de notre expérience.
-Le rôle du feed-back dans le processus d’apprentissage d’une compétence
-Les différentes techniques de feed-back
Références : Robert DILTS et Judith DELOZIER- Encyclopedia of Systemic Neuro-Linguistic Programming and NLP New Coding. NLP University Press Scotts Valley 2000.; Dominique BERIOT -” Du microscope au macroscope ” ESF 1992; Claude STEINER : l’A.B.C des émotions – Développer son intelligence émotionnelle – InterEditions Paris 1998
