par Jean Baptiste Jourdant
Pour avoir mené plusieurs projets « difficiles », je me suis souvent demandé quelle était la meilleure manière de traiter un dysfonctionnement. Qu’il se traduise par de la mauvaise qualité dans ses livraisons, une dérive temporelle ou un accroissement budgétaire.La tentation est de focaliser sur un élément isolé, du genre : « Les prestataires ne sont pas fiables », « Le système de pilotage est à revoir », « Le chef de projet n’est pas bon » ou encore « Les processus ne sont pas correctement appliqués ».Chacun a son point de vue dans ces « audits » plus ou moins formels. En face de chacun de ces diagnostics, une action simple sur l’élément coupable : « On serre la vis » ou « on remplace » ou « on embauche des consultants-experts ».
Parfois certaines maladies reviennent malgré les médicaments. Parfois les projets n’arrivent pas à sortir de l’ornière malgré des traitements curatifs éventuellement radicaux…Dans ces cas là, mieux vaut appréhender la problématique différemment. Plutôt que de passer du bulldozer à la dynamite.
Changer sa façon de regarder et aborder le projet dans une perspective « globale » nous donne des possibilités supplémentaires pour comprendre ce qui se passe.
Approche globale…
L’idée est de ne pas regarder les éléments de façon isolée. Dans tous les cas, il faut laisser tomber la recherche de coupable.
La clé de l’approche globale est de considérer les liens et les interactions entre ces éléments. Ainsi, je prends en considération le projet en tant qu’entité, pas seulement comme la somme des problèmes de ses éléments…
Ensuite, j’évalue la pertinence des éléments en relation, et je vérifie leur convergence.
Les éléments ?
Dans un projet, je vois des personnes, des processus, des outils et des méthodes et aussi un objectif.
Ces éléments sont-ils à poser les uns à côté des autres ou possèdent-ils une structure, une articulation les uns par rapport aux autres ?
Au deuxième coup d’œil, je me rends compte qu’il manque l’enjeu du projet. Et aussi l’environnement dans lequel il évolue.
Avec cette photo, il me semble qu’on peut les ordonner logiquement dans un rapport de type organisationnel. Un élément organise un autre. Ce sont les méthodes qui doivent définir les outils. De même les méthodes s’inscrivent dans des processus et elles en sont les traductions opérationnelles.
Il m’apparaît alors intéressant de les ordonner à l’aide du modèle des niveaux logiques de R. Dilts, tout en l’adaptant.
Dans ce modèle, dont le sujet est une personne, chaque niveau inclut et influence le niveau en dessous. Tout décalage entre niveaux introduit un malaise, une forte dépense d’énergie d’ajustement, une inefficacité. Dans un projet, cela se traduit, in fine et a minima, par des coûts de non-qualité.
L’action qui consisterait à modifier un niveau, de façon isolée ne permettrait pas une optimisation des ressources. Au mieux ce serait un passage en force ou un accouchement difficile.
En transposant ce modèle à un projet en difficulté, les mêmes limites apparaissent : les actions pour changer d’environnement ou ajouter des outils ou durcir les processus voire changer de chef de projet, risquent de n’apporter qu’un surcroît d’énergie dépensé, faiblement en rapport avec le résultat escompté.
1° Analyser les différents niveaux du projet : Présence et carences
Chaque niveau est-il présent, représenté ?
L’objectif du projet est-il clair ?
Les valeurs qui animent l’équipe sont elles partagées ?
Les processus sont-ils établis et respectés ?
Les méthodes sont-elles appliquées ?
Les outils sont-ils pertinents et utilisés ?
Le projet arrive-t-il à produire les livrables intermédiaires pour son accomplissement ?
De même, les contraintes du projet sont-elles identifiées ? Ont-elles une image dans le management du projet (sous forme de risques, d’actions, de dépendance, par exemple) ?
Et typiquement : Le chef de projet est il conscient de la raison d’être de son projet ? S’il n’a pas la compréhension de l’enjeu auquel son projet est censé contribuer, il risque de s’appliquer à répondre à la lettre (de mission), aux dépens de l’esprit (du projet).
La reconnaissance de ce qui est présent et absent du projet permet de passer à la deuxième étape.
2° Diagnostiquer les écarts relatifs : Incohérences
Les éléments de niveau inférieur sont-ils organisés par les niveaux supérieurs ?
Concrètement, les outils que j’utilise (ex : les tableaux de bords) sont-ils une mise en œuvre des processus (ex : Amélioration continue) ou alors sont-ils orphelins ?
Les réalisations dans le cadre du projet (ex : suivi, réunions) sont-elles encadrées par les outils mis en place (tableaux de bord, ordre du jour, CR de réunion ?)
Mais aussi, le domaine des réalisations est-il en lien avec l’environnement dans lequel le projet évolue ? Je pense simplement à des adaptations de langue, d’organisation des bureaux, de stations de travail, de réseaux, … mais selon les cas, des incohérences plus fines sont à chercher.
Par exemple, le suivi du projet intègre-t-il les risques juridiques, commerciaux ou normatifs, la concurrence, la politique de l’entreprise ou la présence de projets complémentaires ?
3° Réduire les écarts : Convergence
Les écarts relatifs une fois identifiés, l’objectif est alors de trouver les pistes nécessaires à leur réduction.
Je préfère privilégier un enrichissement, un apport de sens ou de possibilité plutôt qu’une suppression ou une modification. L’idée est d’œuvrer pour bénéficier des équilibres créés à l’intérieur du projet pour compenser des manques. Supprimer des parties risquerait de générer d’autres décalages. Chaque élément présent revêt une fonction particulière dans le projet. Le modifier ou pire : le supprimer, risque de laisser un besoin du projet abandonné.
Par exemple, un reporting particulier peut paraître en décalage avec la pyramide des niveaux logiques du projet, mais avoir une fonction de stabilisation de l’information dans l’entreprise. Supprimer ce reporting sans en avoir analysé la fonction (ou l’intention) peut être pire que le laisser avec une apparente incohérence.
Plutôt que de forcer à modifier, je préfère donner de la visibilité et du sens. Offrir de nouvelles alternatives.
C’est par exemple l’entrée en phase de mise en œuvre qui peut nécessiter de nouveaux processus de suivi, plutôt que de modifier les processus existants orientés planification.
4° Alignement
Comment une équipe projet peut-elle mener à bien un projet, si l’enjeu du projet est, par une formidable opération d’off-shorisation, de délocaliser la direction des projets de l’entreprise ? (Désalignement entre les valeurs Equipe et les Enjeux projet)
Comment un projet peut-il correctement se dérouler si l’équipe n’a pas connaissance des processus ? n’est pas formée aux méthodes de management de projet ? (Désalignement entre les Compétences et savoir-faire de l’équipe et Processus/Méthodes) ?
Comment ne pas rencontrer quotidiennement des incompréhensions, si les outils ne sont pas partagés ?
« Aligner » le projet, c’est l’assainir. C’est réorienter chacun de ses niveaux dans une direction commune. Créer de la synergie entre chacun des éléments. Entre chacun des acteurs bien entendu, mais aussi au-delà.
Pour aligner les différents niveaux du PROJET, il est nécessaire de travailler en lien étroit avec l’EQUIPE ou le groupe projet.
Renforcer l’alignement entre les deux systèmes en présence va favoriser la cohérence des niveaux « humains » et « projets ».
Il s’agit de « voyager » à travers les différents niveaux et opérer dynamiquement un recentrage global du projet et de ses acteurs.
Voilà quelques questions à faire émerger d’un projet en difficulté.
Ce sont autant de pistes à sonder de façon adaptée à chaque projet-équipe en prenant de la hauteur pour englober le système complet, en croisant les approches de différents points de vue ou à travers un coaching global Projet-Equipe.
Ces pistes ouvrent des manières de voir différentes pour diagnostiquer les anomalies dans le management des projets, et mettre en place les actions (voire L’action) nécessaires.
Toute remarque / Commentaire / réaction sont bienvenus ! Bien cordialement à tous.
Jean-Baptiste JOURDANT (jbjourdant@yahoo.fr)
Maitre praticien en PNL, Consultant-Formateur, il est animateur du domaine Management de projet chez CSP Formation. De formation universitaire en Mécanique, il a une expérience de 15 ans en entreprises : manager opérationnel chez Bouygues Telecom, puis chef de projets chez Air Liquide.
