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Leadership et modélisation des facteurs de réussite (1/2), par Robert et John Dilts

Robert Dilts NetBLa dernière décennie est associée à une révolution dans le monde des affaires et dans le mode de fonctionnement des organisations, anciennes ou nouvelles. L’accélération des changements technologiques et l’explosion de l’utilisation d’Internet ont conduit à la mise en place d’une « nouvelle économie », caractérisée par l’e-commerce, les équipes virtuelles et la mondialisation du marché. Les entreprises de nouvelles technologies qui se concentrent sur de nouveaux développements dans les télécommunications sans fil, la technologie des réseaux, les “média streaming”, et les services B2B dans le domaine d’Internet, repoussent continuellement les limites, ouvrent des opportunités pour de nouvelles entreprises et forcent les entreprises traditionnelles à s’adapter.

Les facteurs de succés de la Nouvelle Economie

La vitesse des changements et des exigences de réponses a augmenté de façon considérable. En raison du « temps Internet » ou de la « vitesse du Web » les changements qui dans le passé prenaient des années, se produisent maintenant de façon courante en quelques mois. Le rapide changement technique a fortement mis en exergue le besoin des individus et des entreprises à « apprendre à apprendre », afin de poursuivre de nouveaux développements.

Il y a également une demande accrue d’innovation de la part des entreprises et des individus, afin de s’adapter au changement d’un environnement d’affaires en croissance mondiale, et devancer la concurrence. La métaphore d’Internet – le succès est réalisé à travers la connectivité – a mis l’accent sur l’importance de la construction des relations et des alliances ; une invitation à créer des partenariats “gagnants-gagnants”.

Les entreprises s’appuient de plus en plus sur les alliances stratégiques et “l’externalisation » pour diriger les aspects clés de leurs affaires. En conséquence, les frontières entre les entreprises qui travaillent en synergie sont devenues plus flexibles, conduisant à la notion « d’organisation étendue ».

Le phénomène de la Silicon Valley

Il est probable qu’aucun autre secteur ne caractérise aussi bien le développement lié à la nouvelle économie que celui de la Silicon Valley dans “Bay Area” de San Francisco. Outre les leaders industriels de renoms qui s’y sont établis – tel que Cisco Systems, Intel, Hewlett-Packard, Apple Computer, Sun Microsystems, et Oracle – des milliers de plus petites entreprises ont prospérées dans sa culture « business » tout à fait unique. Les histoires concernant les succès spectaculaires des start-up de la Silicon Valley ont  fait mondialement la une des journaux, et le rush d’autres pays pour reproduire chez eux le phénomène de la Silicon Valley.

Les innovations de la Silicon Valley, concernant les modèles d’entreprises, les méthodes de business et les structures organisationnelles, ont créé un contexte d’affaires qui a pu soutenir une période de croissance et de prospérité sans précédent. La culture de la Silicon Valley est optimiste, focalisée sur les possibilités et orientée vers le futur. C’est également elle qui embrasse la diversité de tous types. Les entreprises de la Silicon Valley sont fortement orientées vers le client, rapides dans leurs ajustements, et avec une approche centrée sur le résultat et la “transmission du flambeau”. Elles sont principalement centrées sur la création de valeur, non seulement au travers des développements technologiques, mais également par la mise en place et le développement des relations et des alliances. Les stratégies innovantes d’investissement (caractérisées par l’apparition des investisseurs de type « Business Angel ») ont créé un climat très stimulant. Les individus sont disposés à prendre de plus grands risques, car les récompenses potentielles sont considérables.

Cette culture a encouragé l’explosion des start-up, qui bien que par nature « à risques », ont aussi beaucoup d’avantages. Les start-up offrent, outre des possibilités de profits confortables, des opportunités dynamiques et une diversité de fonctions, permettant aux individus de porter “différentes casquettes”. Les start-up ont une culture, qui autorise plus la décontraction que dans les organisations traditionnelles, et qui est moins restrictive, moins hiérarchisée, et qui valorise plus les idées que la position dans l’organisation ou l’autorité. Il y a généralement entre les membres des équipes, un fort degré de respect, indépendamment de leur rôle ; et ils ont un plus grand niveau de responsabilité, d’autonomie et du droit de propriété (chacun possède un « morceau » de l’entreprise). Ce qui génère un plus grand sentiment de “plénitude” et “d’accomplissement personnel” (se prouver à soi et aux autres), et d’impact personnel (c.-à-d que ce que vous faites fait une différence).

Les nombreux facteurs de succès mis en oeuvre par les start-up technologiques de la Silicon Valley, peuvent également être utilisés par d’autres entrepreneurs pour accroître leurs chances de succès, et pour encourager un “esprit d’entreprise” efficace au sein d’organismes traditionnels et de grande taille. De nombreux objectifs et activités sont communes aux start-up et aux entreprises traditionnelles, par exemple :

– La définition et la communication d’une vision claire de l’organisation
– De Nouvelles Technologies et des modèles d’Affaires innovants
– Une Expertise du recrutement /accroissement des compétences
– La motivation et la stimulation des membres des équipes
– La création de valeur et la satisfaction des clients
– L’établissement d’une identité et nom de marque claire
– Un sponsorship sécurisant (pour attirer les investisseurs)
– La réalisation de performances et la communication aux actionnaires
– Rester en amont de la concurrence
– Devenir / rester profitable – Maintenir une marge d’autofinancement
– Le retour sur investissement pour les actionnaires (définir une « stratégie de sortie »)

La réussite des start-up de la Silicon Valley fournit une “carte routière”  tout à fait unique sur la façon de prospérer dans la nouvelle économie. La Renaissance Italienne a conduit l’Europe du moyen âge vers une nouvelle ère d’innovation et d’opportunités et à de nombreux niveaux. De même, le phénomène de la Silicon Valley a déclenché une nouvelle ère de pensée créatrice qui transforme le monde des affaires et de la technologie.

La Modélisation des facteurs de succès

Le processus du ” Success Factor Modeling ” (SFM) a été développé par Robert et John DILTS. C’est une méthode pour identifier et transférer les facteurs clés du succès nécessaires à la croissance et au développement des entreprises de nouvelles technologies, préparer au mieux à la création, identifier et tirer profit des opportunités quand elles surviennent. Avec presque trente ans d’expériences de conseil, à la fois auprès de sociétés multinationales et d’entreprises de nouvelles technologies, les auteurs possèdent une large expertise dans l’élaboration des stratégies et des recommandations stratégiques permettant de réussir dans un marché mondial de plus en plus concurrentiel. Au cours de la dernière décennie, John DILTS a travaillé avec des entrepreneurs et des fondateurs de jeunes entreprises de pointe dans les domaines juridiques (pour des sociétés telles que Wilson Sonsini Goodrich et Rosati et Venture Law Group) et en tant que gestionnaire d’un fonds d’investissement (IPF Fund, L.L.C.). Robert DILTS a vingt ans d’expérience en tant que consultant et formateur international (pour des entreprises telles que IBM, Fiat, Hewlett-Packard et la Banque Mondiale), et est un expert dans les processus avancés de modélisation comportementale.

Les auteurs ont associé leurs compétences et leurs expériences pour élaborer un ensemble de principes et de distinctions destinées uniquement à l’analyse et à l’identification des schémas cruciaux des pratiques de gestion et des aptitudes comportementales mises en oeuvre par les individus, les équipes et les entreprises à succès. Les auteurs utilisent le processus du “Success Factor Modeling” (SFM) pour identifier les facteurs clés de réussite des entrepreneurs à succès et des entreprises de nouvelles technologies, pour faire en sorte que d’autres entreprises puissent apprendre ces stratégies, et faciliter l’atteinte du même niveau du succès. Avec le “Success Factor Modeling”  (SFM), il est possible de définir les modèles, les outils et les aptitudes spécifiques qui permettront à des entrepreneurs et à leurs entreprises d’augmenter considérablement leurs chances de succès, et qui permettront aux entreprises traditionnelles de stimuler et soutenir l’innovation, l’esprit entreprise, au sein de leur organisation actuelle.

Une des forces du processus SFM vient de l’intégration des pratiques d’entreprises efficaces et des aptitudes comportementales de premier plan. Benoit Sarazin, Directeur Marketing pour les “Communications Solutions Services Division” chez Agilent Technologies, précise, « De nombreuses méthodologies existent pour aider les individus avec des méthodes de gestion efficaces. Si vous allez dans une bibliothèque ou une librairie, vous pouvez trouver toute sorte de ressources pour faire des business plans, construire des stratégies de vente, protéger la propriété intellectuelle, etc. Mais il n’y a aucune méthodologie pour les aptitudes comportementales. C’est ce qui fait du “Success Factor Modeling” quelque chose de totalement unique. »
Le “Success Factor Modeling” prend en compte les multiples niveaux des facteurs comportementaux liés au succès :

Les Facteurs environnementaux, déterminent les opportunités ou contraintes externes que les start-up doivent reconnaître et auxquelles elles doivent réagir. Ils posent les questions du  “ou et quand” le succès survient-il ?
Les facteurs comportementaux, sont les étapes d’actions spécifiques menées pour atteindre le succès. Ils questionnent le “quoi”, spécifiquement, doit être fait ou réalisé pour réussir.
Les Capacités sont liées aux cartes mentales, plans ou stratégies qui mènent au succès. Elles questionnent le ” comment” des actions qui ont été sélectionnées et contrôlées.
Les Croyances et valeurs, fournissent le renforcement qui va soutenir ou inhiber les capacités ou actions particulières. Elles sont liées au “pourquoi” du chemin spécifique adopté, et aux  motivations plus profondes qui conduisent les gens à agir ou à persévérer.
Les Facteurs de l’identité sont liés au sens que les individus accordent à leur rôle ou à leur mission. Ces facteurs sont une fonction de “Qui” est la personne et sa perception d’elle même.
La vision et les finalités sont liées à la perception que les personnes ont du système plus vaste auquel elles appartiennent.
Ces facteurs impliquent la question du “pour qui” ou “pour quoi” cette action ou ce chemin ont été entrepris (la finalité).

Si tous les niveaux concernant les facteurs de succès sont importants, celui de la vision est primordial. Les aspirations, inspirations, l’expérience et la vision du fondateur d’une  entreprise de nouvelles technologies, vont créer les fondations initiales de la construction de la start-up type, de sa conception jusqu’à son lancement en bourse. Si vous demandez à des investisseurs pourquoi ils ont choisi d’investir dans une entreprise particulière, c’est souvent sur la base de « choses intangibles » comme la vision ou la passion du leader. Les investisseurs savent que les technologies changeront, les marchés changeront, les membres des équipes changeront ; la constante sera la vision du leader.

Un fondateur doit développer des aptitudes et des capacités spécifiques pour favoriser correctement la mise en oeuvre de sa vision ou de celle de son entreprise. Elles concernent la capacité à communiquer une vision, pour pouvoir attirer et choisir le management et les employés susceptibles de partager une passion pour cette vision et de s’engager à faire de cette vision une réalité. Classiquement, une forte technologie reste insuffisante pour faire à elle seule le succès à long terme d’une entreprise. Ce qui détermine probablement le succès d’une nouvelle entreprise est lié au développement du niveau de compréhension des futurs défis que doivent affronter la start-up, et ses risques prospectifs. La vision est également essentielle pour pouvoir diriger et s’adapter au marché mondial, prévoir les changements, faire des ajustements, anticiper la concurrence.

Les compétences du leadership

Le monde en mutation requiert un ensemble de compétences dont l’un des plus importants concerne les compétences du leadership. Selon la perception actuelle du leadership, les leaders ne sont pas des “patrons” ou des “chefs” ; ce sont plutôt des personnes engagées dans “la création d’un monde auquel on veut appartenir”.  Cet engagement exige un ensemble particulier de modèles et de capacités pour pouvoir exprimer de façon efficace et écologique les visions qui guident ceux qui adhérent totalement au changement. Le vrai leadership est le fruit de l’influence, de la congruence et de l’intégrité, plutôt que celui du pouvoir. Il met en jeu la gestion des relations, l’interaction et la communication au sein d’une équipe, d’un organisme, d’un réseau ou d’un système social, pour aller vers une vision d’un futur enrichissant. Dans cette optique, le leadership peut être défini comme la capacité à “exprimer une vision, influencer les autres en vue d’obtenir des résultats, encourager la coopération au sein de l’équipe et être un exemple”.  Avec cette définition, l’aptitude au leadership apporte une valeur ajoutée à toute autre capacité managériale fondamentale. En d’autres termes, le renforcement de l’aptitude au leadership peut aider n’importe quel individu à améliorer sa capacité à obtenir des résultats et atteindre des buts personnels ou professionnels.

Le leadership réussi requiert une variété d’aptitudes en rapport avec la globalité de ” l’espace problème ” du leadership, par exemple la capacité à impliquer les autres dans la réalisation d’un but au sein d’un système.

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Un leader implique les autres dans la réalisation d’objectifs au sein d’un système

« Leading » et « leadership» viennent du vieux mot anglais lithan, qui signifie littéralement “aller”. Le dictionnaire Merriam-Webster, définit le leadership comme l’action de ” guider le long d’un chemin, et plus particulièrement en allant en éclaireur”. Ainsi, le leadership concerne le fait de montrer le chemin et d’influencer les autres autant par ses actes que par ses mots, comme si on conduisait ou guidait les pas d’un partenaire de danse. Le leadership est également défini comme la capacité à « diriger les opérations, les activités ou l’exécution de”  (comme “conduire” un orchestre), et « d’aboutir à une certaine conclusion ou condition » (par exemple, « arriver à croire autrement »).

Dans son sens le plus large, le leadership peut être défini comme la capacité à impliquer les autres dans le processus de réalisation d’un but au sein d’un système ou environnement plus vaste. C’est-à-dire qu’un leader mène ou influence un collaborateur ou un groupe de collaborateurs vers l’atteinte d’un certain but, et ce dans le contexte d’un système organisationnel. Dans les entreprises et les organisations, le « leadership » est souvent opposé au « management ». Le management est souvent défini comme “obtenir que les choses soient faites à travers les autres”. Par comparaison, le leadership est défini comme, « obtenir que les autres désirent faire des choses”. Le leadership est donc intimement lié au fait de motiver et influencer les autres.

Le « management » est habituellement associé à l’amélioration de la productivité, à l’établissement de l’ordre et de la stabilité, et à faire en sorte que les choses se fassent de façon efficace et en douceur. Le « leadership » s’impose en période de turbulence, de transformations et mutations sociales.

Les aptitudes du « Méta Leadership»

Dans la nouvelle économie, les leaders n’ont cependant pas une influence simplement parce qu’ils sont des « patrons » ou des « commandants ». Les leaders sont plutôt des individus qui ont une vision et qui sont engagés à « créer un monde auquel les gens veulent appartenir, » et qui peuvent relever le défi de créer l’infrastructure, l’environnement et la culture nécessaire à la réalisation de la vision en peu de temps. Ceci exige un ensemble particulier d’aptitudes et de capacités, dont :

1. L’élaboration d’une vision stratégique
2. La communication sur la vision
3. La construction de relations et d’alliances qui soutiennent la vision
4. Les membres d’une équipe inspirée et motivée
5. La transformation (Imagineering) de la vision en action

Selon David Guo, Président de Display Research Laboratories,  et “serial entrepreneur”, à déclaré : « un entrepreneur à succès doit pouvoir communiquer sa vision et ses idées, et comprendre les personnes et leur motivation. Ces aptitudes constituent les traits essentiels de ce qui est connu comme  “Méta leadership”. “Méta leadership” signifie « conduire d’autres leaders ». Pour réussir dans un environnement dynamique, les entrepreneurs ont besoin de travailler avec d’autres leaders proactifs, disposés à prendre des responsabilités et à agir. Un entrepreneur n’a pas le temps de dire constamment aux autres ce qu’ils doivent faire.

Guo affirme, “Ma règle numéro un est de toujours trouver des personnes meilleures que moi. Qui que vous recrutiez, assurez-vous qu’il soit meilleur que vous”  Ceci peut naturellement générer un défi à relever. Guo précise qu’il est souvent le plus jeune membre de l’équipe. Ainsi, il ne se sent pas comme étant leur « patron » ou « commandant” .” Je respect mon équipe” dit-il. « Ils ont beaucoup plus d’expérience que moi, dans de nombreux domaines. C’est pourquoi ils sont dans mon équipe. Ils savent ce dont j’ai besoin mieux que je ne le ferais. Ils n’ont pas besoin de venir me voir pour me demander la permission. Mon rôle, en tant que leader de l’entreprise, est d’apporter les ressources nécessaires de façon à ce qu’ils mènent leurs travaux au mieux. »

Guo clame, « le but du leader est de comprendre ce qui motive les personnes et d’utiliser cette force, et pas simplement leur montrer le chemin ». Il précise que vous ne pouvez pas seulement faire que les leaders fassent des choses. Vous devez obtenir leur adhésion à votre vision, et vous demander “qu’est ce qui les motive ? ” La réponse à cette question nécessite la compétence comportementale à adopter « la deuxième position » avec les personnes clé, afin de les comprendre et de comprendre ce qui les motive. Prendre la  deuxièmes position implique la capacité à sauter dans le point de vue ou la perspective d’une autre personne dans une situation particulière. Elle implique de savoir décaler les perspectives et de regarder la situation comme si vous étiez un autre individu ; « être dans sa peau, » « marcher un kilomètre dans ses chaussures, » « s’asseoir de l’autre côté du bureau, » etc. C’est une capacité cruciale pour pouvoir créer un produit réussi, une entreprise ou une équipe.

Pour développer, par exemple un plan marketing, vous devez vous mettre dans les chaussures des clients potentiels. Pour établir un plan financier et réunir le capital financier, un entrepreneur doit pouvoir adopter le point de vue des investisseurs. Pour construire et motiver une équipe efficace, le leader doit pouvoir regarder la situation avec les yeux de ses employés. Pour établir des alliances et des relations solides, l’entrepreneur doit adopter le point de vue des associés potentiels.

Comme l’a dit un entrepreneur à succès, « vous devez travailler avec tout le monde, chaque jours (vos employés, vos investisseurs, etc.) pour réunir votre vision.»

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Le cycle du succès du SFM et les domaines de succès des Entreprises de nouvelles technologies

A suivre….lire la deuxième partie

Les formations du parcours PNL : des Fondamentaux de la PNL au Maître praticien PNL


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