Quels sont les outils et les approches qui développent l’agilité organisationnelle ?
Qu’est-ce que l’agilité organisationnelle ?
Ceux qui ont suivi les formations PNL connaissent déjà l’agilité ou la flexibilité comportementale. Adapter son comportement pour créer un rapport riche et constructif fait partie des fondamentaux de notre discipline.
Et, en fin de compte, l’agilité organisationnelle n’en est pas si éloignée si l’on se représente une organisation ou une entreprise comme une personne.
Derrière l’agilité, on retrouve la capacité à s’accorder à son environnement, la notion d’efficience (économie de ressources) et l’idée d’apporter une grande plus-value à ses bénéficiaires (clients), contributeurs (employés et partenaires) et fournisseurs.
Quelle est l’origine du concept d’agilité ?
Historiquement, l’agilité organisationnelle est un concept qui a pris son essor dans les années 90 (Nagel et Dove, 1991), mais qui tire ses racines de la théorie de l’adhocratie, développée dans les années 60 (1963 Bennis et Slater) et 70 (1970 Alvin Tofler) et surtout dans les années 80, par les travaux de Henry Mintzberg. En 1990, Robert Waterman y consacre également un ouvrage important.
Dans ces théories organisationnelles, l’adhocratie s’oppose à la bureaucratie sous la forme d’une « structure sans structure ». Cette forme organisationnelle est capable de répondre aux opportunités et menaces de l’environnement en se configurant de manière ad hoc. Elle permet d’offrir des produits et services adaptés à la demande de manière rapide et efficiente. Cette capacité est rendue possible par des mécanismes de coordination performants. Ceci requiert un niveau d’intelligence collective très élevé.
Quand on y réfléchit, cette approche est en fait ancestrale car il y a fort à parier que les chasseurs de mammouths néanderthaliens pratiquaient déjà ensemble une forme d’agilité organisationnelle !
Revenons maintenant à la période présente…
L’Agilité organisationnelle aujourd’hui ?
Les technologies d’information et de communication ont rendu ses lettres de noblesse à cette approche. On la retrouve, aujourd’hui, implicitement dans « l’entreprise libérée » de Frédéric Laloux et dans tout le courant « Agile ».
Après la vague du développement de logiciels avec les méthodes dites « Agile », la recherche d’agilité gagne petit à petit toutes les organisations à des degrés divers.
Si les technologies nous permettent aujourd’hui beaucoup de souplesse et de suivi des processus de travail, nous n’en restons pas moins aux balbutiements de l’Adhocratie dans sa version la plus élaborée.
De fait, l’agilité dépend énormément de l’engagement et de la motivation des membres de l’organisation et de la richesse de leurs interactions. Or, ces facteurs sont en grosse souffrance Voir aussi l’article “L’intelligence collective, qu’est-ce qui nous en empêche ?“
En quoi consiste concrètement l’agilité organisationnelle ? Comment la mesurer ?
Pour être agile en tant qu’organisation, il est nécessaire de mettre en place une série de processus et de mécanismes de coordination d’une part. D’autre part, il est également vital de développer les membres de l’organisation à l’utilisation de ces processus et mécanismes de coordination.
Quels sont les processus et les mécanismes de coordination qui caractérisent l’agilité organisationnelle ?
Il y a principalement 4 processus qui permettent à l’organisation de fonctionner en agilité :
1. La détection de signaux faibles et l’intelligence informationnelle
Par définition, si l’agilité repose sur l’adaptation à l’environnement, l’organisation doit nécessairement avoir organisé voire automatisé un certain nombre de processus d’observation des tendances sociétales, culturelles, psychologiques, …
Transformer des données en informations pertinentes qui permettent de détecter des signaux faibles (c’est-à-dire des tendances ou un début de direction d’évolution qui n’est pas encore manifeste). C’est le travail de l’intelligence informationnelle (ou business intelligence). Le processus doit être à même de détecter des schémas répétitifs, des signes annonceurs, avant qu’un pionnier ne se lance dans l’aventure.
2. La recherche et le développement en partenariat avec les centres de recherches, les clients et les fournisseurs
Une fois la tendance détectée, il est nécessaire de développer des produits et / ou des services innovants qui vont répondre aux besoins des clients ou bénéficiaires de demain. Le processus de recherche et développement ouvert (par opposition au centre de recherche secret) permet de bénéficier de partenariat avec des chercheurs d’Université ou de Hautes Ecoles ou encore de centre de recherches spécialisés. Les clients doivent également être mis dans la boucle dès les premiers prototypages afin de corriger très vite les « erreurs » de jeunesse. Les fournisseurs et d’autres partenaires sont également impliqués dans le processus afin qu’ils réduisent le temps de mise sur le marché par l’implication de leurs ressources dans le processus.
3. L’orientation « commerciale » ou « bénéficiaire » à tous les niveaux de l’entreprise
L’agilité se manifeste également dans la réponse au client ou au bénéficiaire pour cela, ce dernier doit être au centre des préoccupations de chacun dans l’organisation. Une demande client génère la mise en route d’un processus matriciel au service du client/bénéficiaire (voir point suivant).
Les commerciaux ne sont pas les seuls à participer à la vente, chaque membre de l’organisation devient un commercial à des degrés divers.
4. L’organisation matricielle des activités (production et service après-vente)
Une organisation agile fonctionne comme un corps humain, chaque équipe ou « organe » a une fonction et est spécialisée dans une activité, elle est un réservoir d’experts. En cas de besoin, demande client ou bénéficiaire, développement de produit ou service, …, un processus de collaboration transversal est mis en route avec des experts utiles pour l’obtention du résultat.
Le processus est piloté par les personnes impliquées.
Pour que ces 4 processus fonctionnent correctement, il est très important de mettre en place des mécanismes de coordination qui ont les caractéristiques suivantes :
1. Petites équipes à géométrie variable
L’organisation repose sur des équipes dédiées à un résultat bien spécifique avec un nombre optimal de personnes, le maximum de personnes oscillant entre 8 et 10 suivant le type de livrable. S’il faut plus de personnes, on découpe le résultat en livrables de manière à respecter la règle de la taille. Dans ces équipes, les fonctions critiques pour l’atteinte du résultat sont représentées. En cas de découpage, des représentants de chaque « morceau » se coordonnent entre eux.
2. Circuits de collaboration courts et ajustement mutuel
La coordination se déroule par dialogue ou ajustement mutuel. On se parle beaucoup mais à bon escient avec les informations critiques. Chaque personne communique en pensant à ce qui va être utile et nécessaire et à qui cela va être utile et se limite uniquement à cela. Bien sûr, le relationnel est au centre des processus et un temps significatif y est consacré. La réussite de l’organisation repose en effet très fortement sur la richesse des relations.
3. Partage de l’information et de la connaissance
L’information critique doit être mise à disposition de chacun. La vitesse de réaction de l’organisation dépend aujourd’hui énormément de la vitesse de propagation de l’information et au niveau d’accessibilité de celle-ci.
4. Peu ou pas de hiérarchie mais des coordinateurs transversaux ou pilotes de processus
L’organisation mise son agilité sur la fonction de « pilote de processus » pour amener les personnes à travailler ensemble et pour assurer le suivi et la qualité de ce qui est mis en œuvre. Les pilotes occupent la fonction des « aiguilleurs du ciel » qui veillent sur le trafic aérien. Ils s’assurent que tout fonctionne correctement et font le lien avec des fonctions transversales telles que la finance, les ressources humaines, la qualité, l’IT, la logistique, …
La notion de hiérarchie perd de son importance puisque le patron en définitive, … c’est le client.
Quels sont les indicateurs principaux de l’agilité organisationnelle ?
Comment mesurer son niveau d’agilité ? Voici quelques indicateurs non exhaustifs qui sont caractéristiques de l’agilité organisationnelle :
- Satisfaction client élevé
- Réponse sur mesure et rapide aux demandes des clients
- Nombre important d’innovation par an (produits, services, procédés, méthodes, outils, …)
- Vitesse élevée d’implémentation des changements
- Satisfaction et bien-être au travail élevé
- Compétence et autonomie au travail élevées pour les membres de l’organisation
- Engagement élevé
- Confiance et cohésion des équipes élevés
- Haute qualité des livrables avec une documentation optimale
- Haute rentabilité
Quels outils de facilitation permettent de développer l’agilité organisationnelle ?
Le chemin vers ce genre d’organisation est long, comme précisé dans l’introduction parce que le mode de fonctionnement dépend énormément du bon vouloir des individus. Et ce bon vouloir dépend lui-même de l’épanouissement personnel de chaque membre de l’organisation.
C’est pourquoi, il est parfois utile de faire appel à des facilitateurs qui vont aider l’organisation à évoluer en mettant graduellement en place un fonctionnement optimal en intégrant tout le monde.
Pour accompagner ce genre de processus, certains outils seront incontournables. En voici un échantillon (non exhaustif à nouveau).
1. Les outils de diagnostic organisationnel
Faciliter sans connaître les enjeux organisationnels peut se révéler potentiellement très hasardeux. C’est pourquoi un facilitateur aura souvent dans sa boîte à outils des modèles de diagnostic ou d’analyse de l’organisation.
Quelques exemples d’approche enseignées à l’Institut Repère :
- L’approche stratégique et interactionnelle de Palo Alto utile pour décoder les enjeux relationnels afin de sortir de boucles et situation récurrentes
- La Théorie organisationnelle de Berne qui permet d’identifier les grandes lignes de force de la culture organisationnelle et comment elle se traduit dans les activités quotidiennes
- L’outil WellSuite du Dr Lamboley qui permet d’établir un diagnostic précis et multi facteurs dans le domaine du bien-être et de la satisfaction au travail
- PERICEO de Robert Dilts et al qui permet de mesurer le niveau d’intelligence collective de votre organisation (http://www.periceo.com/indexFr.html )
2. Les outils de profilage des membres du collectif
Faciliter, c’est amener des personnes à travailler ensemble, chaque personne étant unique, il est souvent utile de pouvoir se reposer sur des typologies de profils qui simplifient un peu le processus relationnel.
C’est une grande spécialité de l’Institut Repère. Les fondamentaux de la PNL, le Process Communication Model, le LAB Profile(c) sont des modèles utiles pour s’adapter efficacement dans ses interactions avec les autres.
3. Les outils de la collaboration générative et de créativité collective
La facilitation a pour but de générer des nouvelles manières de fonctionner. Les méthodes génératives et leurs outils associés sont donc au centre de la boîte à outil du facilitateur.
A l’Institut Repère, nous avons été pionniers car depuis plus de 10 ans nous organisons des formations dans le domaine du génératif. Encore aujourd’hui, vous pouvez développer ces compétences-phare dans les formations éponymes : Collaboration générative et Créativité collective.
4. Les outils pour un leadership fonctionnel
Être un facilitateur, c’est également pouvoir se positionner en leader. On se représente souvent le leader comme un personnage charismatique qui sort du lot et se met en avant (au service d’une cause bien souvent). Mais, il y a d’autres formes de leadership. Et celles-ci sont tout aussi efficaces. Le leader au service, le leader discret, …
Encore une fois, l’Institut Repère a choisi de développer ces compétences depuis plus de 15 ans. Les formations « Leader influent et résilient » et le « Leadership de l’Intelligence collective » permettent de se développer en tant que facilitateur en développement, une manière unique et authentique de rentrer en relation et en décuplant son impact par le pilotage de l’intelligence collective.
Conclusion : Accompagner le développement d’une agilité durable, un métier d’avenir
Les sujets de l’Agilité ou de l’Adhocratie et de la facilitation sont larges et remplissent des bibliothèques entières. Cet article n’a pas abordé en détail le comment car c’est un métier en soi avec toute sa complexité. Ce qu’il est important de retenir, c’est que l’humain est la clé pour une agilité durable. Sans prendre en compte la richesse de notre humanité, la mise en place d’une forme procédurale de l’agilité n’est qu’une façade qui reproduit sous une autre forme la logique de commandement et de contrôle qui caractérise les organisations purement hiérarchiques.