Michel Moral et Gabriel Hannes
Introduction
Un groupe international de superviseurs de coachs francophones a récemment publié un livre sur l’état et les évolutions possibles du coaching, du mentoring et de la supervision. Ce livre prend le parti de décrire des techniques et tendances apparues depuis peu mais son intention est surtout d’être lu en prenant du recul.
En effet, ces activités connaissent depuis trois ans une évolution très rapide due à plusieurs facteurs qui agissent les uns sur les autres comme des plaques tectoniques :
- Une plus grande diversité des offres de coaching caractérisée par un mouvement allant de l’individuel vers le collectif.
- Des besoins sociétaux relatifs au climat, à la diversité, à l’inclusion et à équité
- Des besoins nouveaux au niveau des dirigeants et leurs équipes
- Une demande de régulation des métiers de l’accompagnement
- L’émergence de technologies qui modifient profondément la mise en œuvre
- L’irruption de plateformes qui proposent de l’intermédiation et des offres globales
- Des percées théoriques riches en promesses
A la fin de chaque partie nous indiquerons quelles plaques tectoniques interagissent avec quelles autres afin de dessiner une représentation systémique de cette industrie en devenir.
Définitions
Le Développement du coaching individuel au sein des organisations a commencé vers 1990 tandis que le coaching d’équipe est apparu au début des années 2000. Le coaching d’organisation a été conceptualisé moins d’une dizaine d’années plus tard en 2008. Nous disposons de définitions récentes des trois métiers dont il est question dans le livre et dans cet article. Elles sont inscrites dans le « Professional Charter for Coaching, Mentoring, and Supervision of Coaches, Mentors, and Supervisors » qui a été déposé à l’Union Européenne en 2012 et mis à jour en juin 2022 avec la signature de 8 grandes fédérations internationales dont l’EMCC, l’ICF et la SF Coach.
Ainsi, dans ce document le coaching est défini comme :
Un partenariat stimulant avec les clients dans un esprit de processus créatif qui les inspire à maximiser leur développement potentiel personnel et professionnel.
Si les théories, les modèles, méthodes et outils diffèrent de coach à coach la démarche est commune à tous les coachs : analyser la demande, fixer des objectifs et des indicateurs d’atteinte de ces objectifs, accompagner et ancrer les acquis.
De son côté le mentoring, ou mentorat, est défini comme :
Une relation d’apprentissage, impliquant le partage de compétences, connaissances et l’expertise entre un mentor et un mentoré par le biais du développement conversations, partage d’expériences et modèles de rôle.
Enfin la supervision est définie comme :
Une forme de soutien professionnelpour le coach, le mentor ou le praticien superviseur, et se produit séparément de l’interaction avec le client. C’est avant tout un dialogue autour de leur pratique, une occasion de réfléchir et de donner du sens à des rencontres concrètes avec des clients. La supervision peut être décrite comme un espace sûr pour un dialogue réflexif avec une personne expérimentée dans le coaching/mentorat et la supervision, et soutenant la pratique, le développement et le bien-être du supervisé. La supervision peut se produire en tête-à-tête (supervision individuelle) ou en groupe (supervision collective).
Alors que le coaching individuel et le mentoring sont explicités et définis par un même « référentiels de compétences »[1], la supervision a le sien propre.
[1] Les Pouvoirs Publics sont attentifs à ce que soit respecté le droit commercial : ce qui est vendu doit être décrit dans le contrat ou faire référence à une description reconnue (article L.111-1 du Code de la consommation) matérialisée sous la forme d’un référentiel de compétences.
Fragmentation du coaching
Depuis quelques années le coaching se fragmente en diverses spécialités qui toutes, en raison de la demande croissante pour plus de régulation, ambitionnent d’avoir leur propre référentiel de compétences, leur propre code de déontologie, leur propre accréditation individuelle, leur propre label de qualité pour les formations et leurs propres techniques de supervision.
Les spécialités que nous avons traitées dans le livre, sont :
- Le coaching d’équipe
- Le coaching d’organisation
- Le coaching avec les chevaux
- Le coaching de l’identité
- Le coaching solidaire
- Le coaching interne
Et, il y en a d’autres en cours d’émergence que nous n’avons pu traiter faute de place.
La lecture des différents chapitres de cet ouvrage montre comment la supervision des spécialités du coaching crée un ensemble qui se détache de la supervision des autres métiers de la relation d’aide orientés vers la souffrance ou la transmission et qui vont depuis la supervision des travailleurs sociaux vers la supervision des thérapeutes et au-delà.
Coaching professionnel, mentoring et supervision des coachs, mentors et superviseur de coach et mentors forment donc un ensemble compact, interdépendant, partageant de nombreux outils et un socle déontologique commun. Leurs supervisions forment aussi un ensemble compact et spécifique.
Le coaching, le mentoring et leur supervision forment une plaque tectonique qui est en interaction avec plusieurs autres : les fédérations, les plateformes, la technologie, les théories et modèles, les besoins nouveaux et les régulateurs. Elle est au centre du système et devient-elle même de plus en plus complexe.
Pratiques émergentes au service des besoins nouveaux
Les nouvelles formes de coaching apparaissent car elles répondent à des besoins dont nous n’avions pas idée jusqu’ici. Par exemple, la question climatique qui passionne de nombreux coachs.
Ceci est également vrai pour d’autres sujets comme le sexisme, le racisme et tout ce qui concerne la diversité et l’inclusion. Les grandes fédérations de coachs et mentors réfléchissent ainsi que les superviseurs à comment amender leurs énoncés de mission pour tenir compte de ces changements.
Au niveau global ces besoins se groupent pour former des courants tel que celui en faveur de la diversité, l’équité et l’inclusion (DE&I) et des communautés rassemblées autour d’une partie de leur identité (origine ethnique, genre, identité sexuelle, etc..) réclament un coaching spécifique qui lui-même requiert une supervision spécifique et un accompagnement exclusif par des membres de la communauté. Par exemple le coaching des femmes devrait-il être mené uniquement pas des femmes et de même pour la supervision ?
La question des relations entre identique, égal et équitable agite aussi les esprits et se pose en termes de capacités intrinsèques, par exemple des hommes et des femmes, qui sont considérées comme potentiellement les mêmes ou essentiellement différentes. Le rôle de la culture et de l’éducation est au centre des débats.
Mais, d’autres besoins plus larges passent comme un tsunami au-dessus de tous les autres et concernent les changements environnementaux qui imposeraient ou imposeront des ressources limitées. Les réseaux de professionnels de l’accompagnement sont sollicités pour intervenir dans ces débats. Ainsi des tensions sont déjà visibles entre le respect de la démarche de coaching ou de supervision et les convictions intimes des accompagnants. Par exemple, l’ascèse énergétique de certains coachs se heurte à la débauche de voyages de leurs clients.
Enfin, dans un monde qui voit l’affrontement entre les blocs se préciser, la loyauté des acteurs est mise à l’épreuve. Nombre de coachs et leurs superviseurs engagés au niveau global ont dû choisir leur camp : le coaching professionnel s’appuie sur des valeurs humanistes et surtout universalistes qui sont mises à mal par les clivages qui se créent entre grands blocs.
On voit ici l’interaction qui ne manquera pas de survenir avec d’autres plaques tectoniques : les fédérations professionnelles et les organismes régulateurs.
Besoins nouveaux des dirigeants
Une discussion active concerne les besoins nouveaux des dirigeants. Qu’il y en ait n’est réfuté par personne compte tenu des évolutions rapides du marché mondial. Ce qui suscite des polémiques c’est ce dont il s’agit exactement et quelles approches pour traiter ce qui émerge. Ensuite seulement se pose la question du nom à donner à ces nouvelles approches.
Ces besoins nouveaux, vus d’une perspective de coach, sont centrés soit sur l’intrapersonnel du dirigeant, soit sur sa compétence systémique ou organisationnelle. Peu d’études factuelles portent sur ce sujet et le chapitre 8 de notre livre s’efforce de faire le point sur ce que nous savons.
Comment traiter ces besoins ? il s’agit là d’identifier tout d’abord ce qui peut être traité par du coaching, tel qu’il existe, ou par un coaching un peu “boosté”, ou par le mentoring. Une fois cette sélection faite, il ne reste plus grand chose et ce pas grand-chose couvre des demandes très personnelles à propos de la complexité, ou plus généralement sur une réflexivité accrue en sortant du carcan de la démarche de coaching : en quelque sorte une conversation au coin du feu dans l’ambiance feutrée d’un club Britannique aux murs lambrissés et fauteuils Chesterfield. Une sorte de coaching sans demande et sans questions puissantes a réclamé un dirigeant qui avait déjà eu trois coachings.
A ces demandes sans demande les coachs ont répondu par plusieurs propositions comme : “sparing partner de dirigeant”, “executive reflection”, “coaching conversations” ou encore “supervision de dirigeant”.
Cette dernière dénomination est malheureuse puisque, si les techniques de la supervision peuvent être utiles pour répondre aux besoins nouveaux du dirigeant, il ne s’agit en aucun cas de supervision qui suppose un savoir partagé et nous ne connaissons pas de dirigeant qui savent ce qu’il y a dans la tête d’un superviseur. En outre, le terme “supervision” a une connotation très négative auprès des dirigeants des pays Anglo-Saxons, Chinois, etc…
Par ailleurs, la multiplication des offres dont le contenu n’est pas clairement défini pose un problème d’éthique commerciale et crée de la confusion sur le marché. En effet, le Code de la consommation stipule que ce qui est vendu doit être décrit (L1-111) ce qui n’est pas le cas pour la plupart des offres proposées.
La plaque tectonique des besoins nouveaux des dirigeants frotte avec celles de la régulation et la fragmentation du coaching
Les théories, modèles, techniques et outils
Un grand nombre d’approches ont été conçues depuis celles des formes de base du coaching professionnel il y a un demi-siècle. Au début des années 2000 la Psychodynamique, la Gestalt, l’Analyse transactionnelle et la Programmation Neuro Linguistique (PNL) étaient les seules références théoriques.
Les nouveaux modèles, techniques et outils ont eu depuis une très grande expansion, en particulier avec l’utilisation des théories des systèmes qui a commencée vers 2010 puis d’autres paradigmes sont devenus populaires chez les coachs comme les neurosciences, les principes quantiques et les champs de l’énergétique.
- L’idée de quantique recouvre l’existence d’analogies entre les principes de la physique quantique et l’observation en supervision de mécanismes qui y ressemblent tout en n’étant sans doute pas de même nature. Ceci conduit à des utilisations commerciales du terme “quantique” sans qu’il y ait de base scientifique pour le faire. Cependant, la notion d’entropie issue de la thermodynamique mais reprise sous sa forme de mesure du désordre est très utile dans le coaching d’organisation. Il en est de même pour la notion fondamentale d’énergie qui est également présente en énergétique.
- L’énergétique repose sur les principes multi millénaires de la médecine traditionnelle chinoise (MTC). Disons pour simplifier que là où les théories des systèmes proposent que tous les éléments sont en interaction, comme des aimants, l’énergétique suggère qu’ils sont tous interconnectés comme les cellules dans un corps vivant. Cela rappelle évidemment les organisations modernes où tous les employés sont reliés entre eux par du digital. Si l’énergétique est souvent vue comme du charlatanisme utilisé à des fins commerciales, il reste que les principes fondamentaux sont plus porteurs que ceux des théories des systèmes.
Cette plaque tectonique interagit bien sûr avec celle de la fragmentation du coaching et de la supervision et aussi avec celle de la recherche.
La ou plutôt les technologies
Le secteur du coaching subit ou profite des mutations technologiques en cours qui concernent les communications à distance virtuelles ou non, l’intelligence artificielle et la gestion des données.
La crise du Covid a permis de débloquer la sorte de vénération qu’une partie des coachs et superviseurs ont pour la relation présentielle. Cela a eu plusieurs effets dont le premier est l’accès facilité avec des personnes qui sont à l’autre bout de la planète. Beaucoup de coachs et de superviseurs ont ainsi vu leur clientèle s’étendre. Un autre effet a été la possibilité de former des coachs et superviseurs en plus grande quantité et le plus bel exemple est celui des formations de coachs d’équipe par paquets de 1000 depuis 2020 qui a bouleversé le marché mondial de la supervision en créant un besoin inattendu.
L’intelligence artificielle ouvre la promesse d’un remplacement du coach et du superviseur humain par leurs équivalents électroniques. Déjà, l’IA se montre performante sur des problèmes limités tels que la capacité à dire non ou la surcharge de travail. La relation émotionnelle devient indispensable que lorsque le sujet de l’échange est une transformation, un changement 2 des croyances ou façons de faire.
Ce qui est nouveau également est l’arrivée d’univers virtuels qui permettent un recadrage puissant par des métaphores ou des analogies impossibles autrement. La reconnaissance des émotions de l’humain et l’analyse de son discours donnent à la machine une avance permettant de surprendre son interlocuteur et donc de provoquer des prises de conscience. La machine n’a pas encore d’empathie mais les signes physiques qu’elle sait détecter vont au-delà de ce que l’humain sait faire et ressemblent à des capacités animales par certains côtés.
Cette plaque tectonique se frotte à celle de la fragmentation du coaching car les machines apprendront plus vite les nouvelles techniques de coaching et de supervision que les humains. Elle se frotte aussi à celle des plateformes dont la force repose sur la gestion des données et l’automatisation des métiers de l’accompagnement.
Plateformes
Apparues pour faciliter l’intermédiation entre les coachs et leur clients (individuel ou organisation) les plateformes ont élargi leurs ambitions et leurs offres qui visent d’une part la verticalisation, c’est à dire la capacité à offrir une solution globale aux très grandes organisations, et la commoditisation, c’est à dire offrir des mini coachings à la demande pour des demandes ponctuelles et créer une sorte de supermarché des services de coaching.
Ces acteurs ont un pouvoir sur le marché de l’accompagnement professionnel qui leur est rendu possible par leur capacité à faire des investissements massifs dans les technologies en vue de se substituer au prestataire pour la prospection et simplifier les achats côté client. En outre, à plus long terme, la stratégie repose sur la possibilité d’accélérer la substitution de l’humain par la machine ce qui augmenterait les profits et le retour sur investissement.
Les supervisions de coachs employés par les plateformes montrent que les canons du coaching et du mentoring sont parfois altérés afin d’offrir au client final un service de moins en moins couteux : par exemple, les coachs ne sont pas toujours en contact avec les commanditaires et reçoivent leurs objectifs directement de la plateforme. A terme les plateformes pourraient devenir acteurs de la régulation des métiers avec les fédérations et les Pouvoirs Publics.
La plaque tectonique plateforme interagit avec celle des fédérations, celle de la régulation des métiers et celle de la technologie. Elle est aussi connectée à une autre plaque, peu influente jusqu’ici : les organismes de financement.
Recherche
La recherche en coaching et supervision du coaching professionnel est menée par des universités qui se regroupent pour cela. Les principales sont Oxford-Brookes university alliée à Sydney et Columbia, Henley Business School et Ashridge Business School.
Par ailleurs, les grandes fédérations de coachs et superviseurs font toutes de la recherche ainsi que les réseaux de coachs et superviseurs qui prennent une importance croissante.
Les résultats sont que plusieurs méta-études ont pu établir un impact positif du coaching sur le coaché et son organisation mais cette preuve n’a pas encore été établie pour la supervision bien que celle-ci soit plébiscitée par les professionnels pour son rôle sur la qualité des interventions. En effet, faute d’une méthodologie difficile à mettre au point, la preuve, selon les principes de la recherche académique, n’a pu être faite.
La plaque tectonique “recherche” se frotte à celle des théories et méthodes et à celle des technologies dont l’impact n’a pas encore été mesuré.
Fédérations professionnelles
Les échanges au sein de la communauté des coachs professionnels et mentors sont orchestrés par des fédérations qui ont le plus grand mal à se coordonner sur des formulations communes bien que les comparaisons détaillées montrent que les contenus sont à peu près identiques. Pour ce qui est de la supervision, les échanges se font au sein de réseaux auto-organisés qui sont apparus en 2016.
Une “alliance”, le GCMA (Global Coaching and Mentoring Alliance) regroupe les trois grandes fédérations (AC, EMCC, ICF) en vue d’échanger et si possible de converger vers un socle commun.
La plaque tectonique des fédérations, centrale, frotte celle des régulateurs, celle de la fragmentation, celle de la technologie et celle des plateformes
Régulation des métiers
La protection des acteurs, en particulier les clients est l’objectif de la régulation. Dans le cas de nos métiers, les fédérations professionnelles ont chacune précisé leur champ d’action qui est explicité ci-dessus tandis que les pays ont défini le leur. La regulation peut porter sur les éléments suivants :
- les standards et référentiels de compétences,
- les critères de qualité,
- l’éthique et la déontologie,
- la recherche
- la formation et la qualité des formations
- le contrôle des compétences acquises : certification, accréditation, etc…
- les conditions d’exercice
- la denomination des services proposés
Nous nous trouvons donc dans un système où deux approches coexistent :
- L’auto-régulation – organisée et exécutée par les fédérations – est le mode retenu au niveau de l’UE au sein de laquelle, l’AC, l’EMCC et l’ICF sont reconnues comme régulateurs. La régulation porte sur la plupart des éléments mentionnés ci-dessus.
- La co-régulation est un mode où une fédération passe un accord avec un état qui établit les règles du jeu et fixe sur quoi porte la régulation.
L’Union Européenne a instauré en 2004 un cadre général dont l’objectif est de permettre aux ressortissants ayant un métier de l’exercer n’importe où en Europe : l’European Qualification Framework (EQF, Cadre Européen des Certifications) que les pays peuvent adapter à leurs environnements sous la forme de National Qualification Frameworks (NQF).
Pour le coaching, le mentoring et la supervision des coachs et mentors ce cadre est matérialisé par une Charte :
La Charte Professionnelle est la base du développement de l’autorégulation des métiers du coaching, du mentorat et de la supervision. Il s’agit d’un document public et rédigé au regard du droit européen de manière à être enregistré sur la base de données accessible de l’Union européenne, cogérée par la Commission européenne et le Comité économique et social européen, qui répertorie l’autorégulation initiative en Europe
En France, le NQF est concrétisé sous la forme du RNCP pour les titres professionnels et par Qualiopi pour la qualité des processus de formation. Les fédérations se sont regroupées au SIMACS (Syndicat Interprofessionnel des Métiers de l’Accompagnement, du Coaching et de la Supervision) pour présenter un interlocuteur unique à l’État.
La plaque tectonique de la régulation est en interaction avec celle des fédérations et, à terme, celle des plateformes.
En conclusion
Dans la société du changement dans laquelle nous vivons la prise de recul est devenue vitale. Il ne s’agit pas seulement d’une réorganisation de la société mais de la reconstruction d’un monde devenu obsolète, et ce autrement que par des injonctions verticales descendantes.
Le coaching, le mentoring et la supervision auront alors pour rôle de mettre de l’huile dans des rouages qui sont loin de tous tourner au profit d’une même finalité.
Et pourtant, coachs, mentors et superviseurs ainsi que leurs fédérations, commanditaires et clients, Pouvoirs Publics, réseaux professionnels, etc… devront in fine trouver un terrain d’entente sinon cette industrie va crouler sous le poids de sa propre complexité.
L’enjeu est de survie, tout simplement.
Les auteurs :
Michel Moral
Coach, superviseur de coachs et formateur de superviseurs de coachs, Michel Moral, diplômé de l’École centrale de Paris, docteur en psychologie, est coach, formateur et superviseur de coachs. Il forme également des superviseurs de coachs (formation accréditée par l’EMCC) depuis 2010.
Gabriel Hannes
Coach, superviseur de coachs
Après une formation initiale en Économie Politique et en Gestion, passionné par le développement des organisations et, très tôt au contact des spécialistes de renom, Gabriel Hannes a essentiellement consacré sa carrière professionnelle à l’accompagnement des équipes, à l’accompagnement de la transformation des « business models » et des dirigeants.
