Extraits de l’ouvrage de R. Dilts « Etre Coach. De la recherche de la performance à l’éveil »
Etre coach ou comment accompagner la personne dans toutes les dimensions de son être. D’une manière générale, on peut dire du coaching qu’il est un processus pour encourager les individus et les équipes à fonctionner au top de leurs capacités. Il s’agit entre autres de faire ressortir les points forts des personnes, de les aider à dépasser des barrières et des limites personnelles afin de réaliser le meilleur d’elles-mêmes. Il s’agit également de leur faciliter l’accomplissent de leur fonction de façon plus efficace au sein d’une équipe. Ainsi, un coaching efficace requiert une attention particulière dirigée à la fois sur la tache et sur les relations.
Le coaching met l’accent sur le changement génératif en se concentrant sur la formulation et la réalisation d’objectifs spécifiques. Les méthodologies du coaching s’orientent sur les objectifs plutôt que sur les problèmes. Elles tendent à se focaliser fortement sur les solutions en favorisant le développement de nouvelles stratégies pour penser et agir plutôt que de tenter de résoudre les problèmes et les conflits passés. Une résolution de problèmes ou un changement-remède relève davantage du conseil et de la thérapie.
Les origines du coaching
Le terme « coach » vient du mot du moyen anglais coche qui signifiait « wagon ou voiture d’équipage ». En fait, ce mot contient encore de nos jours cette signification – comme quand une personne voyage en train ou en avion, en « classe coach » Littéralement, un « coach » est un véhicule qui transporte une personne ou un groupe de personnes d’un lieu de départ à un endroit désiré.
Dans le domaine de l’éducation, la notion de coaching provient du concept de tuteur qui « conduit » ou « transporte » l’étudiant dans le cadre de ses examens. Un coach éducatif est défini comme « tuteur privé », « celui qui instruit ou prépare un étudiant ou une équipe d’étudiants », ou « celui qui entraîne des joueurs dans les principes clés d’un sport de compétition et qui dirige une stratégie d’équipe ». Le processus associé au coaching peut être défini comme suit : « entraîner intensivement (par l’instruction et la démonstration) ».
Ainsi, d’un point de vue historique, le coaching se focalise typiquement sur la réalisation d’une amélioration par rapport à une performance comportementale spécifique. Un coach compétent de ce type (tel qu’un « coach vocal », un « coach d’acteurs », ou un « coach de sport ») observe le comportement d’une personne et lui offre des conseils et un guidage sur la manière de s’améliorer dans des contextes et situations spécifiques. Il s’agit de favoriser le développement de cette compétence comportementale de la personne par une observation et un feedback minutieux.
La révolution du coaching
Plus récemment, à partir des années 80, la notion de coaching a pris une signification plus générale et plus large. Dans les organisations, le coaching implique une variété de façons d’aider des personnes à être plus efficace, comme dans le coaching de projet, le coaching situationnel et le coaching transitionnel. Le coaching de projet implique la gestion stratégique d’une équipe afin d’atteindre les résultats les plus performants. Le coaching situationnel focalise sur le renforcement ou l’amélioration spécifique d’une réalisation à l’intérieur d’un contexte. Le coaching transitionnel concerne le soutien de personnes dans le cas d’un changement de rôle ou de travail.
De nombreuses compagnies ou organisations choisissent des coachings de ce type à la place ou en plus de la formation. Le coaching étant davantage contextuel, focalisé et individuellement ciblé, il est souvent plus rentable que les méthodes de formation traditionnelles pour obtenir de réels changements.
La question essentielle qui doit être traitée par tous les types de coaching organisationnel est la suivante : « Comment une organisation peut-elle devenir plus efficace en passant par le
développement personnel des managers et des leaders qui agissent indépendamment et en équipe ? ». Afin de donner une réponse concrète à cette question, le coaching de direction pour les organisations couvre une variété d’activités comprenant:
– Le développement personnel dans un contexte non-thérapeutique, aligné sur les objectifs de l’organisation,
– Le conseil en affaires, en binôme,
– La transformation organisationnelle par un alignement individuel et organisationnel sur les objectifs futurs.
Les préoccupations communes concernant le cadre d’un coaching de direction impliquent nécessairement les points que nous venons de citer afin que les objectifs désirés soient atteints dans des domaines clés de l’entreprise et de l’entreprenariat tels que :
– Générer des possibilités
– Faire des choix
– Communiquer clairement
– Gérer le temps
– Établir des attentes (soi/autre)
– Apprendre des erreurs passées
– Résoudre des problèmes
– Améliorer les relations de travail
– Les relations bottom-up
– Equilibrer la vie personnelle et professionnelle.
Dans le coaching, il est un autre domaine qui se développe rapidement : celui du coaching de vie. Le coaching de vie implique d’aider les gens à atteindre leurs objectifs personnels, ceux-ci pouvant être très éloignés de leurs objectifs professionnels ou organisationnels. Semblable au coaching transitionnel, le coaching de vie consiste à aider des personnes pour qu’elles puissent traiter efficacement diverses préoccupations auxquelles elles font face concernant la faisabilité d’un passage d’une phase de vie à une autre.
Coaching avec un grand « C » et un petit « c »
En clair, le coaching personnel, le coaching de direction et le coaching de vie offrent un soutien à différents niveaux : les comportements, les capacités, les croyances, les valeurs et même l’identité. Le Coaching avec un grand « C » est le terme que l’on donne à ces formes nouvelles et plus générales – coaching de direction et coaching de vie.
Le coaching avec un petit « c » se focalise davantage sur un niveau comportemental, se référant au processus qui consiste à aider une personne à accomplir ou améliorer une performance comportementale spécifique. Les méthodes de coaching avec un petit « c » proviennent essentiellement d’un modèle d’entraînement sportif, en favorisant une attention consciente sur les ressources et aptitudes ainsi que sur le développement de compétences conscientes.
Le Coaching avec un grand « C » consiste à aider les personnes à atteindre efficacement leurs objectifs sur plusieurs niveaux. Il met l’accent sur le changement génératif, se concentrant sur le renforcement de l’identité et des valeurs, en amenant les rêves et les objectifs dans la réalité. Ceci englobe les compétences du coaching avec un petit « c », mais inclut aussi beaucoup plus.
Ce livre traite de la variété d’outils et de compétences nécessaires pour être un Coach avec un grand « C » compétent.
PNL et Coaching
Les techniques et méthodes présentées dans ce livre s’inspirent largement du domaine de la Programmation Neurolinguistique (PNL). Les compétences et outils de la PNL conviennent particulièrement au développement d’un coach efficace. Sa focalisation portée aux objectifs bien formulés, ses fondations en rapport avec la modélisation de gens performants et exceptionnels, et sa capacité à produire des « processus en plusieurs étapes » pour atteindre l’excellence font de la PNL une des ressources les plus importantes et les plus puissantes autant pour les coachs avec un grand « C » qu’avec un petit « c ».
Les compétences, outils et techniques communes de la PNL qui soutiennent un coaching efficace incluent : l’établissement de buts et d’objectifs bien formulés, la gestion des états internes, l’adoption de différentes positions perceptuelles, l’identification de moments d’excellence, la transposition de ressources et la capacité à donner un feedback de bonne qualité.
La boucle coaching-modélisation
Alors que le coaching se focalise généralement sur ce que la personne est en train de faire et a besoin de faire pour opérer efficacement, la PNL et son processus de modélisation PNL porte son attention sur comment opérer de façon optimale. La modélisation comprend l’identification et l’analyse d’exemples de performances réussies (une sorte de combinaison entre le benchmarking et l’analyse de réussite), en faisant quelquefois des comparaisons avec des performances infructueuses. (Voir Modeling with NLP, 1999.)
Ainsi le coaching et la modélisation sont deux processus essentiels et complémentaires pour atteindre une performance optimale dans n’importe quel domaine, formant une boucle entre ce qui a besoin d’être fait et comment le faire. La modélisation enrichit le coaching en définissent de quelle façon des taches et des activités clés peuvent être accomplies, de même que le coaching enrichit la modélisation en aidant les personnes à intégrer et mettre en pratique ce qui a été modélisé. (Voir Modeling and Coaching, Dilts et DeLozier, 2002.)
La boucle « Coaching-Modélisation » illustre une double boucle d’apprentissage. II existe un vieux dicton qui dit « si vous donnez un poisson à une personne, vous l’avez nourri pour la journée, mais si vous lui enseignez comment pêcher, vous l’avez nourri pour le reste de sa vie ». La double boucle d’apprentissage consisterait alors à aider une personne à attraper un poisson et, en faisant cela, à lui enseigner en même temps comment pêcher. Ainsi, elle permet d’atteindre deux objectifs simultanément – apprendre quoi faire et, en même temps, comment le faire.
Dans un certain sens, la double boucle d’apprentissage équivaut à obtenir « deux pour le prix d’un ». Par exemple, dans un processus créatif à double boucle, une personne serait coachée pour arriver à une solution ou idée importante et innovante et, en même temps, pour apprendre une stratégie ou une « recette » afin de générer d’autres idées créatives applicables ultérieurement dans d’autres situations.
L’objectif des outils et processus de ce livre est d’enseigner cette aptitude de double boucle, en combinant le coaching et la modélisation afin d’enrichir et de renforcer l’efficacité d’une performance
Niveaux d’apprentissage et de changement chez les individus et organisations
Un des modèles les plus utiles en PNL pour des Coachs avec un grand « C » est celui des Niveaux Neurologiques (Voir Une brève histoire des Niveaux Logiques). Le coaching et la modélisation ont tous deux besoin de multiples niveaux d’apprentissage et de changement pour fonctionner. Selon le modèle des Niveaux Neurologiques (Dilts, 1989, 1990, 1993, 2000), la vie des personnes dans n’importe quel système, et d’ailleurs la vie du système lui-même, peut être décrite et comprise à partir de différents de niveaux : l’environnement, le comportement, les capacités, les valeurs et croyances, l’identité et le spirituel.
Au niveau de base, le coaching et la modélisation doivent tenir compte de l’environnement dans lequel un système et ses membres agissent et interagissent c’est-à-dire quand et ou les opérations et relations prennent place à l’intérieur d’un système ou d’une organisation. Les facteurs liés à l’environnement déterminent le contexte et les contraintes dans lesquelles les personnes opèrent. L’environnement d’une organisation, par exemple, est fait de choses tel que les endroits géographiques de ses activités, les bâtiments et les équipements qui définissent le « lieu de travail », l’aménagement des bureaux et des usines, etc. En plus de l’influence de ces facteurs environnementaux, on peut également examiner l’influence et l’impact que des gens ont sur l’environnement au sein d’une organisation, ainsi que les produits et créations qu’ils apportent dans l’environnement.
A un autre niveau, nous pouvons examiner les comportements et actions spécifiques d’un groupe c’est-à-dire ce que la personne ou l’organisation fait au sein de l’environnement. Quels sont les patterns de travail, d’interaction ou de communication particuliers ? Au niveau organisationnel, les comportements peuvent être définis en termes de procédures générales. Les comportements individuels prennent la forme de routines ou d’habitudes de travail, ou encore d’activités liées à la fonction.
Un autre niveau de processus implique les stratégies, les compétences et les capacités par lesquelles l’organisation ou l’individu sélectionne et dirige ses actions à l’intérieur de l’environnement – c’est-à-dire comment il génère et guide ses comportements dans un contexte particulier. Les capacités individuelles incluent les stratégies et compétences cognitives telles que l’apprentissage, la mémoire, la prise de décision et la créativité, ce qui soutient la performance d’un comportement ou d’une tache particulière. Les capacités organisationnelles sont liées aux infrastructures disponibles pour la communication, l’innovation, la planification et la prise de décision entre les membres de l’organisation.
Ces autres niveaux de processus sont façonnés par les valeurs et croyances qui apportent la motivation et les principes derrière les stratégies et capacités utilisées pour accomplir des objectifs comportementaux dans l’environnement – c’est-à-dire pourquoi les gens font ce qu’ils font de telle façon à un moment et dans un endroit précis. Nos valeurs et croyances apportent le renforcement (motivation et permission) qui soutient ou inhibe des capacités et comportements spécifiques. Les valeurs et les croyances déterminent la façon dont les événements prennent une signification et sont au cœur du jugement et de la culture.
Les valeurs et croyances nourrissent le sens de l’identité d’un individu ou d’une organisation – c’est-à-dire le qui derrière le pourquoi, le comment, le quoi, le où et le quand. Les processus du niveau de l’identité impliquent le sens du rôle et de la mission des personnes par rapport à leur vision et aux systèmes plus larges dont ils sont membres.
Généralement, une mission se définit en termes de service effectué par des personnes dans un rôle spécifique en relation avec les autres à l’intérieur d’un système plus large. Une identité ou un rôle particulier est exprimé en termes de multiples valeurs et croyances clés, qui elles-mêmes déterminent les priorités à suivre par les individus dans le cadre du rôle. Ceux-ci, en retour, sont soutenus par une échelle plus grande de compétences et de capacités nécessaires à la manifestation des valeurs et des croyances. Des capacités efficientes produisent un ensemble encore plus large de comportements et d’actions spécifiques qui expriment et adaptent les valeurs par rapport à de nombreux contextes et conditions environnementaux spécifiques.
Le dernier niveau peut être désigné au mieux comme niveau spirituel. Ce niveau correspond aux perceptions des personnes sur les systèmes plus larges auxquels ils appartiennent et auxquels ils participent. Ces perceptions sont liées au sentiment d’une personne à propos de pour qui ou pour quoi leurs actions vont dans telle ou telle direction, donnant un sens à la signification et aux finalités de leurs actions, de leurs capacités, de leurs croyances et de leur identité en lien avec leur rôle.
En résumé, le coaching et la modélisation doivent considérer plusieurs niveaux de facteurs :
Les facteurs environnementaux déterminent les opportunités ou contraintes externes qui doivent êtres reconnus par les individus et les organisations et auxquelles ils doivent faire face. Ils impliquent la question de où et quand le succès arrive¬.
Les facteurs comportementaux sont les actions progressives spécifiques prises afin d’atteindre la réussite. Ils supposent ce qui (quoi), spécifiquement, doit être fait ou accompli pour réussir.
Les capacités se rapportent aux cartes, planifications ou stratégies mentales qui conduisent au succès. Elles donnent une direction à la façon (comment) dont les actions sont sélectionnées et suivies.
Les croyances et les valeurs apportent un renforcement qui soutient ou inhibe des capacités et actions particulières. Elles se rapportent à la raison (pourquoi) pour laquelle tel chemin est pris
et aux motivations plus profondes qui conduisent les personnes à agir ou à persévérer.
Les facteurs identitaires correspondent aux sentiments qu’ont les personnes sur leur rôle ou leur mission. Ces facteurs sont une fonction de qui une personne ou un groupe perçoit qu’il est.
Les facteurs « spirituels » se rapportent à la vision des personnes sur le système plus large dont elles font partie. Ces facteurs impliquent pour qui ou pour quoi une action ou un chemin spécifique a été pris (l’intention).
Les niveaux de changement pour l’apprentissage et le changement
Une carte routière pour vous guider dans toute l’étendue de vos missions de coach ou coaching avec un grand « C »
La tache du Coach avec un grand « C » est d’apporter l’appui et le « gardiennage » nécessaire qui aideront les clients à se développer, croître et évoluer avec succès à tous ces niveaux d’apprentissage et de changement. En fonction de la situation et les besoins du client, le coach peut être sollicité pour apporter un soutien à un seul ou à tous les niveaux, ce qui implique qu’il soit capable d’endosser un des divers rôles possibles (Dilts, 1998, 1999, 2000).
Prendre soin et guider ou le guidage et “gardiennage »
Le guidage et le « gardiennage » correspondent au soutien donné par rapport à l’environnement dans lequel le changement prend place. Le guidage correspond au processus qui consiste à orienter une personne ou un groupe vers la voie menant d’un certain état présent à l’état désiré. Il présuppose que le « guide » est déjà passé par là et qu’il connaît le « meilleur chemin » (ou tout au moins un chemin) pour atteindre l’état désiré. Etre un gardien, ou « protecteur », implique la mise en place d’un environnement ou le client se sent soutenu et en sécurité. Cela équivaut à être au service du contexte externe, à s’assurer que ce dont il est besoin soit disponible et qu’il n’y ait aucune distraction ou interférence inutiles venant de l’extérieur.
Le coaching avec un petit « c » ; coaching comportemental et / ou performatif
Le coaching traditionnel, celui que je désigne comme coaching avec un petit « c » se concentre sur le niveau comportemental, impliquant le processus d’aide d’une personne afin qu’elle atteigne ou améliore une performance comportementale précise. A ce niveau, les méthodes de coaching sont essentiellement issues du modèle d’entraînement sportif, encourageant une attention consciente sur les ressources et aptitudes ainsi que le développement de la compétence consciente. Elles consistent à faire ressortir et à renforcer les aptitudes des personnes par une observation attentive et un feedback, ainsi qu’à les faciliter dans l’action en coordination avec d’autres membres de l’équipe. Un coach compétent de ce type observe le comportement des personnes et leur donne des conseils et un guidage sur la façon de s’améliorer dans des contextes et situations spécifiques.
L’enseignement
L’enseignement aide une personne à développer des compétences et des capacités cognitives. Son but est généralement de permettre aux gens d’augmenter des compétences et des « facultés de penser » pertinentes pour un domaine d’apprentissage. L’enseignement vise l’acquisition d’aptitudes cognitives générales plutôt que des performances spécifiques dans des situations précises. Un enseignant aide une personne à développer de nouvelles stratégies pour penser et agir. L’enseignement met davantage l’accent sur de nouveaux apprentissages plutôt que sur l’amélioration d’une performance antérieure.
Le mentorat
Le mentorat consiste à guider une personne dans la découverte en elle de ses compétences incons-cientes et le dépassement de ses résistances ou interférences internes, en ayant foi en la personne et en validant ses intentions positives. Les mentors aident à donner forme aux croyances et valeurs d’une personne ou à les influencer d’une manière positive en « résonance » avec elle, en laissant se libérer ou dévoiler sa sagesse intérieure et ce, le plus souvent, grâce à la valeur d’exemple du mentor. Ce type de mentorat se trouve souvent intériorisé par le client, de sorte que la présence du mentor ne soit plus nécessaire. Les gens sont capables de porter des « mentors intérieurs » comme conseillers et guides pour leur vie, dans de nombreuses situations.
Le sponsoring
Le « sponsoring » est le processus qui consiste à reconnaître et accueillir, «voir et bénir » l’essence ou l’identité d’une autre personne. Il implique la recherche et la sauvegarde du potentiel des autres en se concentrant sur le développement de l’identité et des valeurs fondamentales. Le sponsoring efficace résulte d’un engagement à promouvoir quelque chose qui est déjà à l’intérieur de la personne ou d’un groupe, mais qui ne se manifeste pas à son plein potentiel. Ce qui se réalise par l’émission constante de messages tels que: Vous existez, le vous vois, Vous avez de la valeur, Vous êtes important / spécial / unique /, Vous êtes le bienvenu, Votre place est ici, Vous pouvez contribuer a quelque chose. Un bon « sponsor » crée un contexte dans lequel d’autres personnes peuvent agir, grandir et exceller. Les sponsors offrent des conditions, des contacts et des ressources qui permettent au groupe ou à l’individu sponsorisé de focaliser, développer et utiliser ses propres aptitudes et compétences.
L’éveil
L’éveil va au-delà du coaching, de l’enseignement, du mentorat et du sponsoring pour englober le niveau de la vision, de la mission et de l’esprit. Un éveilleur soutient une autre personne en créant des contextes et des expériences qui l’amèneront à faire ressortir le meilleur d’elle-même quant à sa com-préhension de l’amour, de soi et de l’esprit. Il « éveille » les autres par le biais de sa propre intégrité et congruence. Un éveilleur met les autres en relation avec leur propre mission et vision, tout en étant pleinement en contact avec sa propre vision et mission.
Pour illustrer très simplement et concrètement ces différents niveaux de soutien, prennons l’exemple d’une équipe de base-ball de troisième division.
Pour qu’un groupe de jeunes gens puisse devenir une équipe compétente, les coachs ont besoin d’orga-niser des ressources environnementales essentielles telles qu’un terrain, des uniformes, un équipement et des rafraîchissements. Ceux-ci seraient pris en charge par divers « gardiens ». Les joueurs ont égale-ment besoin d’éclaircissements quant à la façon d’aller au terrain et au temps des séances de pratique et des jeux (c’est-à-dire où et quand les activités se dérouleront).
Afin d’utiliser correctement ces opportunités et ressources, les jeunes auront besoin de développer des compétences comportementales en lien avec les actions fondamentales qui constituent le jeu. Ceci serait pris en charge par un coaching (petit « c ») traditionnel. Les coachs du lancer et du maniement de la batte ont par exemple besoin d’observer les joueurs lancer la balle et manier la batte, de donner un feedback spécifique et des conseils aux joueurs individuels. Les coachs doivent aussi aider les joueurs à coordonner ces activités (en plus de la surveillance du terrain et de la course à la base) afin qu’ils agissent comme une équipe.
Une compétence comportementale est toutefois inutile si les joueurs ne comprennent pas le jeu. Ainsi, les coachs ont besoin aussi d’enseigner aux joueurs les règles du jeu et de leur expliquer comment ajuster leurs actions dans différentes situations. Ceci implique une compréhension et un jugement cognitif basé sur la connaissance de contingences et d’objectifs potentiels. Les joueurs ont également besoin d’apprendre à concentrer efficacement leur attention et à conserver la « tête au jeu ». Ce sont des éléments des « dessous du jeu » d’un sport particulier. Cette connaissance et cette compréhension sont le fondement de la compétence et capacité à jouer la partie.
Pour travailler ensemble efficacement et développer la « volonté de gagner », les joueurs ont aussi besoin de croire en eux-mêmes et en leurs coéquipiers et de partager des valeurs communes. Une des fonctions clés d’un coach est d’encourager et insuffler des valeurs et des croyances qui soutiendront les joueurs dans leur croissance et leur succès. Le coach doit motiver les joueurs à démontrer des valeurs cruciales comme le respect, la fiabilité, la discipline, le travail d’équipe, etc…, en démontrant lui-même ces valeurs par son propre exemple. De plus, un bon coach aura besoin d’inspirer et motiver pour que les joueurs restent concentrés et puissent traverser les situations de challenge. Les joueurs peuvent parfois traverser une « crise » au cours de laquelle ils ne joueront pas bien. Celle-ci défiera leur confiance et leur croyance en eux-mêmes. Dans de telles situations, le coach aura besoin d’agir en mentor pour aider les joueurs à retrouver un état d’esprit positif.
Si un joueur éprouve des difficultés par exemple au niveau d’un monticule ou pendant qu’il a la batte à un plateau, le coach peut demander un « temps mort » pour un bref échange avec le joueur. Durant cet échange, le coach n’offre en général pas de feed-back sur un comportement spécifique, ni n’explique le jeu au joueur. A la place, il dit habituellement des choses comme « Allez. Tu sais que tu peux le faire. On est tous derrière toi. Relaxe et mets-y le meilleur de toi ». L’intention de ces messages d’encoura-gement est de contribuer à renforcer et « booster » la foi en lui-même du joueur.
Les meilleurs coachs sont également des sponsors pour leurs joueurs. Ils les reconnaissent comme des individus uniques et particuliers, voyant en chacun d’eux un « gagnant » au niveau de l’identité, et accueillant chacun dans l’équipe comme un collaborateur important et estimé. La reconnaissance et l’accueil de l’autre encouragent profondément chaque joueur à donner le meilleur de lui-même. Un bon indicateur de la puissance de ce type de sponsoring se trouve dans les résultats des essais pour générer des états d’excellence et des performances maximales chez les joueurs. Si on leur demande : « Pensez à un moment dans le jeu durant lequel vous étiez vraiment au meilleur de vous-mêmes et que vous jouiez avec excellence », les athlètes se souviennent généralement de certains événements, mais ils éprouvent quelques difficultés à se souvenir du ressenti de l’état maximal. Mais si on leur demande : « Pensez au meilleur coach que vous ayez eu », nombreux sont ceux qui entrent immédiatement dans un état plein de ressources et de force. C’est grâce aux capacités de reconnaissance et d’accueil du coach qu’ils en sont arrivés à se voir comme de « vrais joueurs de baseball » et des « gagnants ».
Les individus témoignent souvent que c’est par la pratique d’un sport qu’ils ont fait l’expérience de leçons de vie importantes. Ce qui arrive lorsqu’un coach est capable d’éveiller en eux l’expérience du jeu par l’utilisation d’une métaphore de vie plus profonde. Certaines personnes finissent par dédier leur vie à un sport parce qu’elles se sentent reliées à quelque chose de plus grand au travers du sport. Un des objectifs fondamentaux du coach est certainement de travailler à la création d’une sorte « d’esprit d’équipe » pour que les joueurs puissent ressentir un sentiment de détermination et d’appartenance. C’est un facteur de réussite clé pour chaque équipe de championnat et quelque chose qui peut durer pour toute une vie.
Ces compétences complémentaires – gardiennage, guidage, coaching, enseignement, mentorat, sponsorat et éveil définit l’ensemble des compétences du Coaching avec un grand « C ». Ce sont des compétences essentielles, peu importe que l’on coache une équipe de baseball appartenant à une troisième division, un collègue de travail essayant d’améliorer son aptitude à communiquer, un groupe de projet dans une entreprise, une personne en période de transition dans sa vie, ou encore le PDG d’une organisation multinationale. Chacun des différents niveaux de soutien requiert une qualité relationnelle spécifique de la part du coach et un ensemble d’outils distincts. Les outils du mentorat, par exemple, sont distincts de ceux de l’enseignement, du guidage ou de l’éveil.
Tout comme l’illustre l’analogie de l’équipe d’une troisième division, de nombreuses situations exigent une combinaison ou séquence d’outils, de compétences et de types de soutien. L’intention de ce livre est de définir les types de contextes et situations qui appellent le Coach avec un grand « C » à se focaliser sur un rôle précis – c’est-à-dire gardiennage, guidage, coaching, enseignement, mentorat, sponsorat et éveil – et aussi d’apporter un ensemble d’outils spécifiques à chaque rôle. En d’autres termes, à fournir l’ensemble des outils dont un coach compétent à besoin pour gérer l’éventail des activités de Coaching avec un grand « C » – du « gardiennage » à l’éveil.
Publication avec l’aimable autorisation d’InterEdition
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