La première partie de cet article décrit les étapes clés du processus de développement des opportunités entrepreneuriales, au cœur de toutes créations d’entreprises, puis les différentes catégories d’opportunités. La deuxième partie vise à décrire les facteurs personnels, environnementaux et interpersonnels qui influencent le processus de développement des opportunités entrepreneuriales, et aussi à rassembler les éléments du puzzle sous forme d’une démarche globale. Cette carte du processus entrepreneurial est destinée à tous ceux qui ont un projet entrepreneurial, comme aux coachs qui vont accompagner ces porteurs de projets. La dernière partie propose des exercices PNL pour développer la capacité à reconnaître et utiliser les opportunités.
Les facteurs affectant le développement d’opportunités
Certains facteurs peuvent influencer le processus de développement des opportunités. Ceux qui sont le plus évoqués dans la littérature sont les suivants :
- la vigilance entrepreneuriale et la préparation à faire des découvertes
- les connaissances préalables acquises par un intérêt personnel dans un domaine particulier, et dans le domaine de l’entreprise
- le réseau social et professionnel
- les traits de personnalité, y compris la prise de risque, l’optimisme et l’efficacité personnelle, et la créativité
La vigilance entrepreneuriale et la préparation à faire des découvertes
La reconnaissance d’opportunité par un entrepreneur potentiel est permise par la présence d’un état de vigilance accrue à l’égard des informations reçues. Certains auteurs parlent d’une conscience entrepreneuriale comme une sensibilité particulière aux informations de l’environnement (objets, comportement des utilisateurs, besoins et intérêts non satisfaits, nouvelles combinaisons de ressources). Cette vigilance accrue concerne la capacité à capter les « signaux faibles » d’un marché émergent. En 1970, Igor Ansoff définit les « signaux faibles » comme « une information d’alerte précoce, de faible intensité, pouvant être annonciatrice d’une tendance ou d’un événement important ». Les signaux faibles aident l’entreprise à appréhender son environnement et à s’y adapter en enrichissant sa réflexion stratégique. Une fois traités, ils permettent d’anticiper les menaces et de saisir les opportunités du marché.
Pour capter les signaux faibles, il convient d’être ouvert et curieux sur tout ce qui peut être dit ou écrit dans le domaine qui vous intéresse, en participant à des réunions, colloques, en lisant des études prospectives, en regardant les nouveaux titres de librairie, en écoutant les émissions radio, en faisant une veille sur internet…etc.
Si on peut penser qu’une vigilance accrue est susceptible d’accroître la probabilité qu’une opportunité soit reconnue, ce n’est pas à ce jour démontré. Car encore faut-il savoir ce que l’on recherche. Mon expérience personnelle me fait dire que cette vigilance entrepreneuriale nécessite un état particulier d’ouverture et de réceptivité mentale et somatique (état de détente et de relaxation ou par exemple un état COACH de Robert Dilts) et aussi la formulation d’une intention orientant nos filtres de perception processus de vigilance. Le système réticulé de notre cerveau a pour fonction de nous signaler la présence des dangers et opportunités que nous pouvons rencontrer, à condition de l’avoir informé de ce que nous redoutons ou recherchons.
Il était traditionnellement admis que la reconnaissance de l’opportunité entrepreneuriale résultait d’un travail de recherche systématique des opportunités disponibles. L’histoire des découvertes a quelque peu bouleversé ce postulat en montrant que les individus ne cherchent pas des opportunités, mais plutôt, reconnaissent de façon inattendue la valeur des nouvelles informations qu’ils reçoivent. Robert K. Merton utilise le mot sérendipité pour parler des découvertes, inventions et innovations faites par accident, à la suite d’un concours imprévu de circonstances. C’est le cas de l’invention de l’hélice de bateau, de la découverte de la pénicilline par Alexander Fleming et de bien d’autres produits (le Nutella, le coca-cola, le Viagra, la vaseline, le LSD, la carambar, la gomme, la dynamite, la Post-it, le stéthoscope, le four à micro-onde, les grottes de Lascaux, le site de Pompéi, les manuscrits de la mer Morte,
l’aspartame, la tarte tatin, la loi de l’attraction terrestre de Newton…etc. . La sérendipité est l’art de trouver ce que l’on ne cherchait pas, à condition cependant d’avoir un esprit préparé. « Je n’ai jamais fait une seule de mes découvertes par un processus de pensée rationnelle » disait A. Einstein Et aussi « Je pense 99 fois et je ne découvre rien ? Je cesse de penser, je me plonge dans le silence et la vérité m’apparaît ». De nombreux découvreurs ou inventeurs diront que les grandes idées « viennent à eux » Steve Jobs disait aussi « quand une bonne idée arrive ». L’idée ne venait donc pas de lui, mais plutôt à travers lui. Comme s’il était le canal d’un champ de possibilités. Robert Dilts qui a modélisé de nombreux entrepreneurs déclare que cette ouverture, connexion et réceptivité a quelque chose de plus grand que l’ego et c’est quelque chose qu’il a retrouvé chez de nombreux leaders et entrepreneurs. Ce terrain favorable à la découverte implique de relâcher l’activité mentale, et d’élargir notre niveau de conscience par la méditation, la marche dans la nature, une activité artistique, la pratique des arts martiaux, la musique, la prière. Toutes ces activités ont en commun de créer de l’espace mental, pour accueillir ce que nous adresse le monde auquel nous sommes connectés.
Les connaissances préalables
Les individus ont tendance à remarquer ce qu’ils connaissent déjà, ou ce qui est le miroir de ce qu’ils sont. Nos filtres d’informations cognitifs, somatiques et systémiques conditionnent ce que nous percevons de la réalité. Vous percevez dans le monde ce qui est déjà présent en vous. Ce qui veut dire que la reconnaissance de la valeur de nouvelles informations est facilitée par le fait que l’entreprise a déjà une grande connaissance du thème qui l’intéresse. Comme le postule la Théorie Organisationnelle de Berne, un leader coupé des changements qui interviennent dans l’environnement, ne sera pas en mesure d’adapter sa stratégie et met en danger la viabilité de son organisation. La découverte des opportunités est facilitée par des connaissances préalables en rapport avec des problèmes et attentes des prospects et clients, les marchés et la concurrence, et les moyens de servir les marchés. Les réponses apportées à ces situations semblent émerger plus facilement quand l’entrepreneur sait établir des interfaces ou parfois des intégrations entre des domaines d’activités distinctes. Par exemple un entrepreneur peut développer de grandes capacités, d’une part en s’investissant dans une activité personnelle qui le passionne, et d’autre part par une longue expérience professionnelle dans un ou plusieurs métiers. Steve Job était un passionné de pratique Zen et un entrepreneur très investi dans les nouvelles technologies. L’intégration des domaines liés à la passion et à la raison constitue un terrain favorable à la découverte de nouvelles opportunités.
Le réseau social et professionnel de l’entrepreneur
Les chercheurs tels que Hills et Granovetter, cités par A. Ardichvili (4) indiquent que les réseaux d’entrepreneurs sont importants pour la reconnaissance des opportunités. La nature des liens est aussi importante. Les rencontres occasionnelles, sources de « liens faibles » seraient plus susceptibles de fournir des informations uniques que les rencontres avec des familles, amis et proches, sources de liens forts, parce que la plupart des individus ont quantitativement plus de liens faibles que de liens forts. Les informations sur les personnes (ou leurs connaissances) sont des “ponts” vers des sources d’informations qui ne sont pas nécessairement contenues dans un le réseau de liens forts de l’individu. Hills affirme “que les entrepreneurs qui ont étendu leurs réseaux identifient beaucoup plus d’opportunités que ceux sans réseau. Le réseau social et professionnel est constitué des éléments suivants :
– Le cercle intérieur de l’entrepreneur (les relations stables et à long terme)
– Les personnes recrutées par l’entrepreneur (apports de ressources nécessaires à l’opportunité)
– Les partenaires (membres de l’équipe de démarrage)
– Le réseau informatif de liens faibles (un réseau de recueil d’informations générales).
Les traits de personnalité
Le lien entre les traits de personnalité des entrepreneurs et la réussite de leur entreprise n’est pas évident à démontrer. Les tests psychométriques visant à détecter les traits distinctifs de l’esprit d’entreprise n’avaient pas permis de trouver des différences dans la plupart des traits de personnalité entre les entrepreneurs et d’autres groupes (managers ou grand public).
Les travaux des psychologues Davis, Hall et Mayer du Leadership Development Institute de l’Eckerd College (Université de St Petersburg, Floride) ont cependant pu établir une comparaison des caractéristiques de personnalité, des motivations et aptitudes qui distinguent clairement de façon statistiquement significative les entrepreneurs des non-entrepreneurs, et formalisé leur travaux sous forme d’un outil appelé le Entrepreneur Mindset Profile (EMP)
D’autres travaux montrent que deux traits de personnalité sont très liés à la capacité de reconnaissance des opportunités, d’une part l’optimisme, et d’autre part la créativité.
L’optimisme relève d’abord d’une fonction cognitive, celle de notre capacité à nous projeter dans le futur de façon positive. C’est aussi une disposition liée à notre structure de personnalité, notre éducation, nos expériences. L’optimisme entrepreneurial est lié à la croyance sur son efficacité personnelle pour atteindre des objectifs spécifiques. L’entrepreneur et l’optimiste croient dans le pouvoir de la volonté et de l’action. L’optimisme des entrepreneurs repose sur l’utilisation d’une norme interne pour évaluer le lien entre leurs capacités et le potentiel de réussite de l’entreprise.
La créativité joue aussi un rôle important dans la découverte d’opportunités, et certains auteurs considèrent que la créativité et l’esprit d’entreprise sont deux choses identiques. Les définitions sur la créativité partagent deux caractéristiques : la nouveauté de la solution proposée par rapport à un problème particulier et l’adéquation – applicabilité de la nouvelle solution. La créativité peut donc être vue comme une « production d’idées ou de solutions nouvelles, utiles et employables ». La créativité entrepreneuriale fait référence au sens pratique employé pour appliquer cette créativité et saisir des opportunités. Les compétences créatives des individus concernent leur prise de risque, leur attitude vis-à-vis de l’incertitude, la tolérance à la frustration en cas d’échec, l’indépendance et l’autodiscipline. Toutes ces caractéristiques sont également des attributs des entrepreneurs. L’entrepreneuriat créatif est un comportement proactif de prise de risque, dans le but d’obtenir et d’exploiter une innovation. Il se concentre sur ce qu’il peut faire compte tenu de l’ensemble de ses contraintes, plutôt que de déployer beaucoup d’efforts pour s’en libérer et réaliser un produit ou service qui au final ne séduira peut-être personne.
Les interactions entre les éléments du processus entrepreneurial
Selon A. Ardichvili et coll., les interactions entre différents concepts du processus entrepreneurial montrent comment les changements dans un ou plusieurs éléments de la théorie influencent les autres éléments.
Au cœur de toute création d’une entreprise prospère, se trouve un « processus central de développement des opportunités », qui comprend la reconnaissance d’une opportunité, son évaluation et son développement en soi. Le processus de développement est cyclique et itératif et fait l’objet de plusieurs évaluations à différents stades de développement ; ces évaluations peuvent conduire à des abandons, à la reconnaissance d’opportunités supplémentaires, ou à des ajustements de la vision initiale.
Les interactions entre les éléments du processus entrepreneurial
Selon A. Ardichvili et coll., les interaction entre différents concepts du processus entrepreneurial montrent comment les changements dans une ou plusieurs éléments de la théorie influencent les autres éléments.
Au cœur de toute création d’une entreprise prospère, se trouve un « processus central de développement des opportunités », qui comprend la reconnaissance d’une opportunité, son évaluation et son développement en soi. Le processus de développement est cyclique et itératif et fait l’objet de plusieurs évaluations à différents stades de développement ; ces évaluations peuvent conduire à des abandons, à la reconnaissance d’opportunités supplémentaires, ou à des ajustements de la vision initiale.
Les interactions du processus entrepreneurial
Le “processus de base” décrit par Ardichvili débute quand l’entrepreneur démontre un niveau de vigilance entrepreneuriale supérieur à son seuil habituel. Ce niveau de vigilance entrepreneuriale est susceptible d’être accru par trois facteurs :
1.certains traits de personnalité (créativité et optimisme) ;
2.des savoirs et expériences préalables concernant le domaine personnel (une passion) et professionnel (le marché, les problèmes non résolus des prospects, les solutions possibles) ;
3.les réseaux sociaux et professionnels (y compris les liens faibles, l’ensemble des actions, les partenariats, et le cercle intérieur).
L’activation et l’alignement de ces trois facteurs contribuent à accroître la vigilance entrepreneuriale.
Le « processus central » de développement des opportunités est influencé par le type d’opportunités recherchées. Selon les situations on ne fera pas appel aux mêmes personnes. Certaines vont exceller dans l’invention, en imaginant quelque chose qui n’a jamais existé auparavant. Par exemple l’imprimerie par Gutenberg en 1450, ou les débuts de la photographie par Niepce en 1826. D’autres vont exceller dans l’innovation, en améliorant sans cesse les caractéristiques d’un concept existant. L’innovation est également liée à la diffusion massive d’une invention. Enfin les découvreurs savent redéfinir les critères de réussite en transférant un produit ou service d’un contexte à un autre, comme c’est le cas de plusieurs médicaments.
Pour construire une « théorie de l’identification et du développement des opportunités » Alexander Ardichvili établit des interactions entre les divers éléments, à partir des travaux précédents ayant montré :
a) une corrélation forte entre la densité des réseaux sociaux-professionnels et la vigilance entrepreneuriale potentiellement fructueuse ;
b) une corrélation entre l’intérêt d’un entrepreneur pour un domaine spécifique (passion) et le degré vigilance ;
c) La convergence des domaines personnels et professionnels augmente la vigilance ;
d) l’existence d’une interaction continue et itérative entre la base de connaissances d’une personne et le processus de développement des opportunités.
L’état d’un système est défini par Dubin comme « un état dans lequel toutes les unités du système prennent des valeurs caractéristiques qui ont une persistance dans le temps, quelle que soit la durée de l’intervalle. Toutes les unités du système ont des valeurs qui sont déterminantes, c’est-à-dire mesurables et distinctives pour l’état du système. L’état du système qui représente avec précision le système modélisé présente trois caractéristiques : a) l’inclusivité (tous les éléments du système sont inclus dans l’état du système), b) la persistance (la relation entre les unités persiste suffisamment longtemps pour permettre de déterminer la qualité de l’adéquation entre eux), et c) le caractère distinctif (toutes les unités prennent des valeurs uniques pour cet état du système).
Les propositions déduites de la théorie de l’identification des opportunités
Les huit propositions suivantes sont des déductions logiques de la théorie de l’identification des opportunités. Ce sont aussi des déclarations pouvant êtres soumises à des tests empiriques :
1 : un niveau élevé de vigilance entrepreneuriale est associé à une reconnaissance et le développement des opportunités.
2 : une identification réussie des opportunités est associée à l’existence et à l’utilisation d’un réseau social et professionnel étendu, qui comprend les quatre éléments suivants : faible liens, ensemble d’actions, partenariats et cercle restreint. L’absence de l’un de ces éléments réduit la probabilité d’un tel succès.
3 : une convergence des domaines de connaissance – personnels (centres d’intérêts, passion) et professionnels (connaissance des principes de fonctionnement d’une entreprise) – sont critiques dans l’identification réussie des opportunités.
4 : la connaissance préalable des marchés augmente la probabilité de réussite de la reconnaissance des opportunités entrepreneuriales.
5 : la connaissance préalable des problèmes des prospects/clients augmente la probabilité de la reconnaissance de l’opportunité entrepreneuriale réussie.
6 : une connaissance préalable des moyens de répondre aux besoins des marchés augmente la probabilité de reconnaissance de l’opportunité entrepreneuriale réussie.
7 : des niveaux élevés de vigilance entrepreneuriale sont liés à des niveaux élevés de créativité et d’optimisme entrepreneuriaux
8 : Le processus d’identification des opportunités a pour résultat d’enrichir la base des connaissances de l’entrepreneur et l’augmentation de son niveau de vigilance, ce qui permet d’identifier de futures opportunités commerciales. Ainsi, plus le nombre d’identifications d’opportunités ayant réussies est élevé, plus la probabilité de réussite future est élevée
Ardichvili propose des études quantitatives pour valider les propositions 1 à 7 auprès d’un échantillon d’entrepreneurs ayant réussi. La proposition 8 implique le développement de la personne, avec des changements dans les états cognitifs et les connaissances des entrepreneurs. Elle peut se réaliser lors d’une étude qualitative et un entretien interactif visant à cartographier son processus cognitif. Cela permet aussi aux “opportunités” de mûrir donc d’apporter de la valeur.
Des recherches futures sont également nécessaires pour évaluer le domaine d’application de la théorie. Il convient de définir si les concepts de la théorie (entreprise, produit, marché…etc.) issus surtout des modèles d’organisation du secteur privé et des entreprises peuvent s’appliquer à des organisations communautaires, gouvernementales, à des associations à but non lucratif et autres organisations du secteur non privé dont les performances sont évaluées différemment de celles des organisations du secteur privé.
Une cartographie du processus entrepreneurial
Les questions qui suivent reposent sur les facteurs clés qui selon les recherches d‘Ardichvili contribuent le plus à l’identification des opportunités de développement d’une activité. Je pense que de nombreux entrepreneurs, dont moi-même se retrouveront dans le processus décrit par Ardichvili. Le questionnement ci-dessous peut donc servir à coacher un porteur de projet entrepreneurial.
Dans quel type de marché cherchez-vous des opportunités ?
Pour reconnaître des opportunités, il convient en premier de modifier nos filtres cognitifs, somatiques et du champ d’informations qui nous entoure, puis orienter notre recherche d’opportunités en définissant une intention.
1. Comment faites-vous pour vous mettre dans un état de vigilance ?
Comment faites-vous pour vous mettre dans un état qui facilite l’écoute des signaux faibles de votre marché ?
Que faites-vous pour être réceptif aux opportunités d’un marché ?
Dans quelles situations savez-vous vous mettre dans un état de détente et d’ouverture et comment faites-vous cela ?
Quelles actions contribuent à cet état de détente : méditation, relaxation, loisirs, jeu, passion ?
Dans quelles situations, des idées non recherchées sont venues à vous ?
Dans quelles situations trouvez-vous l’inspiration ?
Savez-vous vous mettre dans un état génératif et définir une intention ?
Comment pourriez-vous transférer cet état de vigilance au domaine qui vous intéresse ?
Comment ces éléments favorisent l’identification et la reconnaissance des opportunités de votre marché
2. Sur quel réseau social et professionnel vous appuyez vous pour identifier des opportunités ?
Plus vous multipliez vos contacts, plus vous aurez la possibilité de recueillir des informations clés pour la réalisation de votre projet. Votre réseau d’informations est constitué de :
– votre cercle intérieur (les relations stables et à long terme)
– les collaborateurs et personnes recrutées ? (apports de ressources nécessaires à l’opportunité)
– les partenaires (membres de l’équipe de démarrage)
– le réseau informatif de liens faibles (un réseau de recueil d’informations générales).
Comment ces éléments favorisent l’identification et la reconnaissance des opportunités de votre marché ?
Que pouvez-vous faire pour développer les différents types de réseaux ?
Quels sont vos modèles en matière de développement de réseaux et comment font-ils ?
Comment les relations avec ces différents réseaux se manifestent et comment peuvent-elles être améliorées pour faciliter l’identification et la reconnaissance des opportunités de votre marché ?
3. Comment vos domaines de connaissances interagissent entre eux ?
Dans le domaine du personnel, quelles sont les compétences développées par la pratique d’une passion, d’un sport, d’un hobby…?
Dans le domaine du professionnel, quel est votre niveau de connaissance :
– du marché qui vous intéresse ?
– des problèmes non résolus de vos futurs clients ?
– des solutions qui pourraient être utiles à ces futurs clients ?
Comment ces éléments favorisent l’identification et la reconnaissance des opportunités de votre marché ?
Que pouvez-vous faire pour développer les différents domaines de connaissances ?
4. Quels sont les traits de personnalité qui peuvent impacter votre recherche d’opportunités ?
La recherche montre que deux traits particuliers jouent un rôle important dans la recherche d’opportunités :
La créativité : quels sont les domaines dans lesquels vous faites preuve de créativité et comment pouvez-vous transférer ces capacités à la recherche d’opportunités ?
Quel est votre processus de créativité ?
– Créativité d’invention, pour trouver quelque chose qui n’a jamais existé ?
– Créativité d’innovation pour améliorer quelque chose qui existe déjà ?
– Créativité de découverte de quelque chose existant déjà, et que vous pourriez appliquer dans un autre marché ?
Comment faites-vous pour exprimer votre créativité ?
Quelle est votre stratégie de créativité ?
Comment ferez-vous pour exprimer votre créativité dans le futur ?
Quelles sont les qualités des personnes que vous considérez comme créatives ?
Quels sont les contextes dans lesquels vous remarquez facilement ce qui manque ?
Comment pourriez-vous développer votre créativité ?
Comment transférer votre stratégie de créativité aux domaines dans lesquels vous recherchez des opportunités ?
Comment votre créativité facilite l’identification et la reconnaissance des opportunités de votre marché ?
L’optimisme : quels sont les domaines dans lesquels vous faites preuve d’optimisme et comment pouvez vous transférer cette aptitude à la recherche d’opportunités ?
Quelles sont les situations dans lesquelles vous avez su prendre des risques tout en étant confiant sur l’issue positive de ce que vous faites ?
Quelles sont les situations d’incertitudes, d’échecs, de frustrations dans lesquelles vous avez su rester positif et proactif ?
Comment faites-vous pour exprimer votre optimisme ?
Quelle est votre stratégie d’optimisme ?
Comment ferez-vous pour exprimer votre optimisme dans le futur ?
Quelles sont les qualités des personnes que vous considérez comme optimistes ?
Comment pourriez-vous développer ces qualités en vous ?
Comment pourriez-vous développer votre optimisme ?
Comment votre optimisme facilite l’identification et la reconnaissance des opportunités de votre marché ?
5. Quelles-sont les situations dans lesquelles vous avez déjà su identifier des opportunités de développement d’une activité, d’un objet, d’une information, de vous même ?
Comment avez-vous fait et qu’elle a été votre stratégie ?
Comment avez-vous su que c’était le moment de rechercher des opportunités ?
Quelles ont été les étapes de cette recherche ?
Comment avez-vous évalué le résultat de votre recherche ?
Qu’avez-vous fait quand le résultat était insatisfaisant ?
6. Qu’avez-vous retenu de cette réflexion à propos de la recherche d’opportunités ?
Quelles sont les questions qui ont eu le plus d’impact ?
Que retenez-vous de cet entretien ?
Quel serait un dessin qui pourrait résumer votre recherche d’opportunité ?
Où et auprès de qui allez-vous cherchez de l’information sur la recherche d’opportunité ?
Quelle serait votre intention en matière de recherche d’opportunités ?
Quel est votre point d’amélioration prioritaire ?
Quelle est votre prochaine étape ?
La recherche d’opportunités avec la stratégie « imagineering »
Pour ceux qui recherchent une pratique PNL pouvant intégrer une grande partie des thèmes de recherche abordés dans cet article, je recommande vivement la stratégie « imagineering », décrite par Robert Dilts, à partir de la modélisation du processus de créativité de Walt Disney. Cette stratégie part du principe que toutes les ressources pour la réalisation d’un projet sont déjà présentes au sein d’une personne. Mais elles ne peuvent être utilisées tant qu’elles ne sont pas organisées en une stratégie itérative, dans laquelle chaque étape va enrichir celle qui suit par la découverte de nouvelles opportunités d’enrichir une vision, les moyens de la réaliser, et les moyens de renforcer l’alignement entre vision et actions.
Cette stratégie fait intervenir trois parties de nous-même
La partie dite du « Rêveur » ou de l’imagination de ce que pourrait être le projet entrepreneurial. Cette phase implique un état de vigilance (calme, ouverture, attention, connexion, réceptivité …) qui fait appel aux ressources du corps, du mental et du champ d’informations. Dans cet état on rassemble des éléments clés d’un projet et leurs interactions sous forme d’un grand tableau panoramique symbolisant la vision du projet. Cette étape génère des opportunités d’innovation, d’invention ou de découverte de nouvelles applications.
La partie dite du Réaliste, ou d’étude de faisabilité du projet. Il s’agit de confronter les éléments du rêve aux contraintes de la réalité. La physiologie et l’attitude mentale à adopter sont celles de l’action et de l’optimiste. La personne teste dans son corps les séquences d’actions menant à l’objectif recherché, en observant des feedbacks externes à la réalisation du projet. Cette étape génère des opportunités d’améliorer la pertinence des actions réalisées.
La partie dite du Critique, ou d’étude de l’alignement entre la vision du Rêveur et les actions du réaliste. Cette partie est positionnée à distance des deux autres pour symboliser le fait qu‘elle ne doit ni interrompre l’imagination du Rêveur, ni saboter l’action du Réaliste. Cette étape génère des opportunités de tester la solidité du projet et de faire des suggestions d’améliorations, en adoptant la position de perception des différentes parties prenantes (investisseurs, producteurs, client et utilisateurs…etc.).
La créativité ne résulte pas des compétences de l’une des parties (Rêveur, Réaliste, Critique) mais émerge du champ d’interactions créé entre ces trois parties ou phases. C’est un processus d’intelligence collective dont les participants sont des aspects de nous-même dont nous reconnaissons les compétences spécifiques et que nous invitons à travailler ensemble au service d’un projet commun.
Les étapes du protocole Ce processus s’organise en deux grandes étapes : la première consiste à ancrer trois expériences (cognitives et somatiques) de référence concernant les parties « Rêveur », « Réaliste », « Critique » ; la seconde consiste à faire passer le projet entrepreneurial dans la boucle entre les trois parties.
Première étape
1. A partir d’une «méta» position, choisir 3 positions physiques (voir le schéma triangulaire) et leurs appellations respectives.
2. Ancrez la stratégie appropriée, cognitivement et physiquement dans chaque position :
a) Pensez à une époque où vous étiez capable d’être créatif, d’avoir des idées nouvelles sans inhibition; allez physiquement dans la position (1) et revivez cette expérience.
b) Identifiez une situation où vous étiez capable de pensez les événements de manière très réaliste et ou vous saviez organiser des plans d’action de manière très efficace; mettez-vous dans la position (2) et revivez cette expérience.
c) Repensez à une époque où vous étiez capable de critiquer de manière constructive un plan ou un projet – c’est à dire offrir une critique positive et constructive et aussi identifier des points d’amélioration – mettez-vous dans la situation physiquement et revivez cette expérience.
Deuxième étape
3. Imaginer : choisissez maintenant un but que vous désirez atteindre, et positionnez-vous dans l’emplacement (1) du Rêveur. Visualisez-vous en train d’accomplir votre objectif comme si vous étiez le personnage d’un film. Imaginez le processus comme si c’était un «script» (une séquence d’images). Permettez-vous d’y penser d’une façon libre et sans contrainte (en position 1). Si vous éprouvez une quelconque difficulté à visualiser votre projet, essayez une des options suivantes pour vous aidez.
a) Souvenez-vous à partir de votre histoire personnelle d’un objectif que vous avez réussi.
b) Modéliser quelqu’un d’autre qui est capable d’atteindre efficacement cet objectif.
c) Faites du «chunking» ou « découpage par le bas » A partir de la séquence que vous utilisez pour avoir une vision d’un contexte plus précis de votre objectif.
d) Trouvez une métaphore ou une analogie qui puisse vous aider à penser de façon créative.
4. Organiser : mettez-vous physiquement dans la position (2) de la partie «Réaliste» et vérifiez la séquence que vous avez «rêvée». Remarquez dans votre corps ce qui vous manque et éventuellement ce qu’il serait nécessaire de changer afin que cette séquence soit réaliste, etc.
5. Evaluer : installez-vous dans la position (3) du Critique et demandez-vous ce qui peut manquer ou si un besoin se fait sentir. (Evaluez). Adopter différentes positions de perception (client, entrepreneur, investisseur, producteur…etc.) pour vérifier l ‘intérêt et la pertinence du projet.
6. Ajuster : retournez dans la position du Rêveur pour changer de manière créative le plan ou la séquence afin d’incorporer l’information recueillie à partir des positions «Réaliste» et «rêveur».
7. Continuez à suivre les étapes du cycle à partir des points 4,5 et 6 jusqu’à que vos plans d’actions soient en cohérence avec chaque position.
Toute crise est une opportunité
En créant de nouvelles attentes et de nouveaux besoins, les crises ouvrent un nouveau champ de possibilités aux entrepreneurs audacieux. Quelles soient sanitaires ou économiques, les crises sont associées à de nombreuses contraintes, mais elles font aussi émerger de nouveaux besoins. Les crises incitent donc à l’innovation et à l’accélération du développement des produits et services et à la conquête de nouveaux marchés. Certains entrepreneurs savent en situation de crise, transformer leur façon de produire leurs services et de prendre des parts de marché là où ils n’en avaient pas. Si vous proposez un produit de meilleure qualité et moins cher que vos concurrents, la crise représente une formidable opportunité. Dans le monde de la formation, citons l’exemple de la start-up française Edusign qui propose un service numérique de signature des feuilles de présence aux organismes de formation. La crise de la Covid a accéléré le développement, la notoriété et la visibilité de cette entreprise. En France, 50 % des organismes de formation ont su maintenir une activité économique pendant les premiers mois de confinement en transformant rapidement leurs offres de formation en présentiel en formation en distanciel, grâce à l’utilisation de logiciel tel que Zoom.
Au niveau individuel, les crises nous appellent à des remises en question et à des transformations parfois radicales. La philosophe Hannah Arendt, qui a lutté pour sa survie pendant la deuxième guerre mondiale, rappelle que « Une crise ne devient catastrophique que si nous y répondons par des idées toutes faites ». Dans ces périodes de profonde incertitude la philosophie nous invite à accéder à un état de ressource, pour créer un espace d’accueil pour les émotions et d’émergence pour les nouveaux modes de pensée. Les crises nous invitent à relâcher nos rigidités mentales et à nous ouvrir à de nouvelles façons de penser et d’agir dans le monde.
Pour ceux qui pendant la crise de la Covid ruminent leurs problèmes personnels, voici l’histoire du homard racontée par les rabbins. Le homard est capable de grandir tout au long de sa vie, mais pas sa carapace. Le plus homard grand jamais pêché mesurait plus d’un mètre de long. La croissance du homard se fait cependant par étapes, et n’est rendue possible que par sa capacité à se fabriquer à plusieurs reprises une nouvelle carapace. Lorsqu’il se sent trop à l’étroit dans sa carapace, le homard se réfugie sous un rocher, à l’abri des prédateurs, pour y effectuer sa mue. Il y restera le temps nécessaire pour que sa nouvelle carapace puisse devenir aussi dure et aussi résistante que la précédente. Sa vulnérabilité devient sa force. Il lui faut abandonner son ancienne carapace pour renaître. Dans sa nouvelle carapace, il retrouve de l’espace, du confort, de la croissance et de nouvelles opportunités à saisir. Jusqu’à ce que cette carapace devienne à nouveau trop petite, inconfortable, voire douloureuse. Le homard repartira sous une pierre pour changer de carapace. Si les homards avaient des médecins pour soulager leur inconfort, ils ne grandiraient jamais.
La vie du homard nous apprend que toute transition est stimulée par des situations de changements, inconfortables ou pas. Le stress ou l’anxiété qui accompagnent certaines périodes de changement peuvent être perçues de façon négatives, ou comme une manière utile d’évoluer, de découvrir de nouveaux territoires et de nouvelles opportunités. Si vous êtes une sorte de homard, votre besoin de croissance sera probablement plus psycho-spirituel que physique. Dans les situations de changements, les émotions inconfortables sont des signaux qui vous informent qu’il est temps de faire une mue de votre niveau de conscience, pour réaliser des modifications dans votre vie. Si vous cherchez une solution rapide en supprimant l’inconfort, vous supprimez le messager et donc les opportunités de changer.
L’histoire du homard est une métaphore de notre vie. Il faut savoir sortir des positions statiques du type « Je suis heureux car tout est stable dans ma vie », pour aller au-delà des limites du confort des habitudes et se remettre dans le courant de la vie. La vie est mouvement. L’incertitude nous offre un espace vide à combler, une opportunité de réinventer nos manières de faire ou d’être. C’est une chance à saisir.
Cet article est le dernier que je rédige pour l’Institut Repère, le dernier d’une longue série qui a débuté il y a plus de 15 ans. La rédaction de chaque article a été pour moi une formidable opportunité d’apprendre et d’enrichir mes connaissances dans de nombreux domaines. J’ai donc beaucoup de gratitude, vis a vis de ce terrain d’apprentissage fort fertile, et aussi vis à vis de tous ceux qui ont eu la gentillesse de me lire. Il est maintenant temps pour moi d’aller faire le homard pour changer de carapace.
Revoir : A la recherche des opportunités entrepreneuriales (1/2)
Bibliographie
(1) Opportunity Recognition: Conversational Foundations and Pathways Ahead, Matthias Filser and All. Entrep. Res. J. 2020; https://doi.org/10.1515/erj-2020-0124
(2) Entrepreneurial Success within the Process of Opportunity Recognition and Exploitation: An Expansion of Entrepreneurial Opportunity Recognition Model
Kabir Shamudeen, Ooi Yeng Keat, Hazlinda Hassan ; International Review of Management and Marketing, 2017, 7(1), 107-111.
(3) Shane S, Venkataraman S., (2000), The promise of entrepreneurship as a field of research, Academy of Management Review, 25(1), p217-226.
(4) Ardichvili, a., Cardozo, R. & Ray, S. (2003) A theory of entrepreneurial opportunity identification and development. Journal of Business Venturing, 18 (1), p105-123.
http://www.ices.hr/en/wp-content/uploads/2019/01/Ardichvilli-Cardozo-Ray-A-theory-of-entrepreneurial-opportunity-identification-and-development.pdf
(5) Disney’s World: A Biography (Anglais) de Leonard Mosley – Edité par Scarborough House, page 221
(6) Comment savoir si une innovation est trop en avance sur son marché ? Benoit Sarazin; 20 juin 2013; Le blog de l’innovations de rupture ; https://benoitsarazin.com/francais/2013/06/comment-savoir-si-une-innovation-est-trop-en-avance-sur-son-marche.html
(7) Entrepreneurs nouvelle génération. Vivez vos rêves et créer un monde meilleur par votre entreprise. La modélisation des facteurs de succès Tome 1 Robert Dilts avec illustrations d’Antonio Meza. https://www.institut-repere.com/info/entrepreneurs-nouvelle-generation-par-robert-dilts/
(8) Potential for opportunity recognition along the stages of entrepreneurship ; Kishinchand Poornima Wasdani and Mary Mathew ; Journal of Global Entrepreneurship Research 2014, 2:7 ; http://www.journal-jger.com/content/2/1/7
(9) Dubin, R., 1978. Theory Building, second ed. Free Press, New York.
(10) Comment savoir si une innovation est trop en avance sur son marché ? Benoit Sarazin ; 20 juin 2013, Stratégie des entreprises innovantes. https://benoitsarazin.com/francais/2013/06/comment-savoir-si-une-innovation-est-trop-en-avance-sur-son-marche.html
(11) Davis, MH., Hall, JA., Mayer, PS (2015) Developing a new measure of entrepreneurial mindset; reliability, validity, and implications for practitioners. Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 68(1), 21-48 Advance online publication. http:// dx.doi.org/10.1037/cpb0000045
(12) Measuring the Entrepreneurial Mindset ; The Development of the Entrepreneurial Mindset Profile (EMP) ; Mark Davis, Jennifer Hall, Pam Mayer
(13) La créativité entrepreneuriale : le sens pratique pour concrétiser les idées originales Christophe Lerch, Mai Thi Thanh Thai, Vesa Puhakka, Thierry Burger-Helmchen
Dans Innovations 2015/3 (n° 48), pages 5 à 11 https://www.cairn.info/revue-innovations-2015-3-page-5.htm
(14) Imagineering ; Robert Dilts et Judith DeLozier , NLPUniversity press http://nlpuniversitypress.com/html/I11.html
