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Si vous avez le projet d’entreprendre, vous ne manquerez pas de vous informer sur les éléments clés à prendre en compte pour vous assurer un maximum de chances de réussite. Le web fourmille de listes de recommandations sur ce qu’il faut faire, mais bien moins comment le faire. Et dans cette masse d’informations assez disparates, il n’est pas toujours simple de distinguer ce qui est validé par la science entrepreneuriale de ce qui est du ressort des représentations individuelles ou collectives de l’entrepreneur, au travers des multiples médias. Dans les articles de vulgarisation sur le leadership, l’élément le plus souvent laissé dans l’ombre concerne le mécanisme d’identification et de sélection des opportunités,  l’une des capacités les plus importantes de l’attitude entrepreneuriale. L’identification des opportunités est le plus souvent le point de départ de la création d’une entreprise et c’est un point que la recherche confirme.

De plus, si les descriptions des facteurs qui contribuent à la reconnaissance et/ou au développement des opportunités abondent, elles ne permettent cependant pas une compréhension globale du processus.  D’une part parce que ces modèles recoupent un large éventail de disciplines, dont la psychologie, la gestion, la théorie des organisations, le marketing et l’attitude entrepreneuriale, et d’autre part parce que ces modèles se focalisent sur un seul des différents aspects du processus. Citons à titre d’exemple les processus cognitifs et émotionnels, le contexte social et professionnel, les connaissances et l’expérience préalables…etc. Si tous ces facteurs sont individuellement reconnus par la recherche comme jouant un rôle dans l’identification et le développement des opportunités,  la question est de les relier entre eux et les organiser sous forme de carte. Seule une vue d’ensemble des liens entre les différents éléments du processus de développement des opportunités est en mesure de créer une carte complète et  commencer à orienter la mise en pratique.

La construction d’une carte est importante car elle permet de faire le lien entre la recherche et la pratique, entre la représentation qu’on se fait d’une situation et l’utilité de cette représentation dans l’action. La carte permet d’identifier et de cerner ce sur quoi on doit porter notre regard ; de préconiser et évaluer des solutions aux problèmes identifiés; et d’enrichir la carte de nouveaux éléments clés qui peuvent émerger dans la pratique et qui n’ont pas encore trouvé de solution. Une carte théorique n’a pas pour fonction de représenter la totalité de ce qui se passe réellement dans le territoire, mais de guider l’action en signalant les éléments qui paraissent importants et utiles à la réalisation d’un projet. Entreprendre consiste bien souvent à s’aventurer dans un territoire nouveau, et il est bien utile de s’appuyer sur l’expérience de ceux qui ont déjà fait le chemin et qui ont pu en cartographier les étapes clés.

Cet article a pour but de présenter, d’une part les éléments clés qui selon la recherche interviennent dans processus d’identification et de développement des opportunités, et d’autre part montrer comment ces éléments sont reliés entre eux dans un processus global susceptibles de faciliter l’action. Dans la mesure du possible les éléments clés pointés par la recherche, sont suivis d’une proposition de pratique, principalement à partir d’exercices issus de la programmation neuro-linguistique.

La première partie de cet article décrit les étapes clés du processus de développement des opportunités  entrepreneuriales, au cœur de toute création d’entreprises, puis les différentes catégories d’opportunités. La deuxième partie vise à décrire les facteurs personnels, environnementaux et interpersonnels qui influencent le processus de développement des opportunités entrepreneuriales,  et aussi à rassembler les éléments du puzzle sous forme d’une démarche globale.  Cette carte du processus entrepreneurial est destinée à tous ceux qui ont un projet entrepreneurial, comme aux coachs qui vont les accompagner.

Parmi les auteurs qui ont le plus inspiré cet article, citons qui Matthias Filser  et coll (1) pour l’analyse exhaustive de 160 publications sur l’identification des opportunités ; Kabir Shamudeen  et coll (2) pour avoir formalisé ces facteurs sous forme de modèle et souligné l’importance de la conscience entrepreneuriale ; Scott Shane et S. Vankataraman (3) et aussi Alexander Ardichvilia et coll (4) pour leur proposition d’une théorie de l’identification et du développement des opportunités entrepreneuriales

Le processus de développement des opportunités

Les entrepreneurs parlent « d’opportunités à saisir » comme si celles-ci pouvaient déjà exister autours d’eux et comme si un peu de chance pouvait permettre de lui tomber dessus.  Les chercheurs d’opportunités utilisent souvent la métaphore de la chasse. Cette métaphore est probablement pertinente si elle se rapporte à l’état de conscience et de vigilance que nécessite la chasse, mais elle l’est beaucoup moins pour ce qui concerne l’objet de cette chasse. Car si quelques opportunités peuvent être reconnues, les opportunités sont  bien plus construites que trouvées en l’état. Les opportunités résultent d’une construction, pas un processus créatif d’assemblage d’éléments appartenant à des contextes différents dans le temps et l’espace. Les opportunités résultent aussi d’un processus de développement, un processus continu, proactif et essentiel à la création d’une entreprise. Ce processus implique un état de vigilance particulier, puis des étapes interactives de reconnaissance des opportunités, d’évaluation des possibilités qu’elles offrent, et de leur développement sous forme d’un produit ou service. Ces activités concernant les opportunités ont lieu bien en amont de la création ou la restructuration d’une entreprise. Si la division de ces trois sous-processus permet de faciliter leur compréhension, en pratique ils se chevauchent et interagissent entre eux.

Qu’est ce qu’une opportunité ?

Une opportunité représente les occasions favorables, que certains appellent la chance, de répondre à un besoin (ou un intérêt) du marché, par une combinaison créative de ressources, cette combinaison étant susceptible d’offrir un gain de valeur par rapport à ce qui pouvait déjà exister.  Les besoins du marché vont être satisfaits par des produits ou services qui résultent de démarches d’inventions (la création de ce qui n’a jamais existé auparavant) ; d’innovation (l’amélioration des produits existants), ou de découvertes (des applications de produits et services existants dans de nouveaux contextes.) 

Si des prospects et clients potentiels peuvent exprimer leurs besoins et intérêt pour des produits ou services qu’ils connaissent déjà (innovation), ils ne pourront le faire pour ce qui n’a jamais existé auparavant (invention), c’est-à-dire ce qu’ils ignorent et ce qu’ils ne peuvent se représenter. Cela n’avait pas de sens de demander les besoins des clients en matière de téléphonie mobile à une période ou seul le téléphone fixe était utilisé. Comme cela n’avait pas de sens de demander les besoins en matière d’outils et modèles tes que la  PNL, avant que ces derniers prennent leur place dans les représentations collectives.  Les études prospectives n’ont pas d’intérêt pour un produit qui n’a encore existé, mais leur utilisation peut débuter à partir du moment ou le fonctionnement du produit nouveau peut être présenté et expliqué.

Du point de vue des clients potentiels, les opportunités ne sont pas dans le produit ou le service mais dans la valeur d’utilisation recherchée. Les acheteurs de formation à la PNL, ou de tout autre outil, n’achètent pas un outil mais ce qu’ils projettent de l’utilisation de cet outil. Par exemple, retrouver ses motivations, établir de meilleures relations, changer de métier, créer une entreprise, mieux manager, réaliser un rêve, résoudre un conflit ou problématiques psychologiques (deuil, stress post traumatiques, pardon, addictions, intolérances) Du point de vue de l’entreprise, les opportunités représentent des gains de bénéfices et de croissance.

Au fur et à mesure que se précisent, d’une part le besoin du marché en termes d’avantages et de valeurs pour un marché d’utilisateurs particuliers, et d’autre part les ressources nécessaires à la réalisation de ces avantages, l'”opportunité” se construit en passant de sa forme indéfinie ou mal définie à l’émergence d’un concept ayant une valeur économique. Le concept va continuer à évoluer pour parvenir à l’idée d’un produit ou service (ce qui doit être offert) ; d’un marché (à qui il sera offert) ; de moyens de production, promotion et distribution (comment le produit/service sera délivré). Puis au fur et à mesure que ce concept économique se précise et se différencie, il se transforme en une entreprise qui juxtapose les besoins et les ressources (matérielles, financières, logistiques, marketing)  du marché.

Autrement dit l ‘entreprise n’existe que parce qu’elle peut exploiter (fabriquer et vendre) des opportunités qui ont été évaluées comme créatrices de valeur pour les clients comme pour l’entreprise, ce qui implique la capacité de l’entreprise à disposer de « signaux faibles » pour reconnaître des opportunités (les percevoir, les découvrir,  la création d’un concept)  au sein d’un vaste champ d’opportunités entrepreneuriales (des solutions apportées des situations insatisfaisantes des futurs clients). La valeur fondamentale d’une entreprise réside dans sa capacité à créer et fidéliser des clients, ce qui implique de savoir focaliser son attention sur la reconnaissance des opportunités d’un marché, la constante satisfaction des attentes des clients et futurs clients.  Et l’essence de l’attitude entrepreneuriale repose sur une cognition entrepreneuriale focalisée sur la satisfaction des besoins des clients et prospects.

Les clients restent présents à toutes les étapes du processus : a) percevoir les signaux faibles des clients sur leurs attentes conscientes et trouver des solutions qui peuvent les satisfaire, b) évaluer les opportunités par les clients et futurs clients, c) concevoir une information qui valorise les bénéfices du produit et service et qui touche émotionnellement les clients et futurs clients, d) établir une boucle de feedback permanente entre l’entreprise et les clients, pour enrichir sans cesse la valeur d’usage du produit et services, et percevoir les nouveaux besoins émergents.

Le point de départ d’une opportunité entrepreneuriale est souvent quelque chose qui au début n’a pas de forme particulière, mais ce quelque chose mal défini a une forte résonnance émotionnelle, possède un potentiel de croissance et vous montre la direction à suivre pour aller plus loin. Donnons deux exemples.

Quand les banquiers demandaient à Walt Disney quel était son nouveau projet, il répondait au début qu’il ne savait pas, mais il exprimait sa vision sous forme de que quelque chose de vague, en mouvement, brillant et coloré qui l’attirait et l’invitait fortement à l’action. Cette vision initiale a progressivement évoluée vers l’idée de Disneyland. « Un lieu où les personnes pourront trouver du bonheur et apprendre, où parents et enfants pourront passer des moments agréables…, un lieu rempli de réalisations, de joies et d’espoirs concernant le monde dans lequel nous vivons. » (5). À la lecture de cette vision, on comprend pourquoi “Walt avait le personnel le plus dévoué de l’histoire du cinéma – surtout parce que ses employés étaient si fiers de travailler pour un homme aussi remarquable”. La réponse au besoin des individus de mettre plus de joie dans leur vie a donné naissance à un empire industriel composé de multiples parcs d’attraction, d’hôtels et de boutiques Disney dans le monde.

Si je me plonge dans mon histoire personnelle, je peux me demander ce qui m’a donné envie de m’investir dans les années 2000 dans la reprise et le développement de l’entreprise de formation PNL-Repère crée en 1985 par Brian van der Horst et France Camerlynk,  et qui est devenue par la suite Institut Repère. La réponse tient en une idée simple, mais émotionnellement très forte et riche de sens : l’idée d’associer un espace et une activité d’apprentissage au plaisir d’apprendre. Il est certain que ma propre expérience de la scolarité était associée au labeur, à la peur de l’échec, aux obligations, aux relations difficiles avec les enseignants…etc.  Ma vision était celle d’un lieu ou l’on pouvait avoir du plaisir à apprendre et dans lequel on avait souvent envie de revenir.  Ce qui pouvait contribuer au plaisir d’apprendre des participants, pouvait se trouver dans l’accueil et l’écoute des clients, l’intérêt de la matière enseignée et la pédagogie vivante et bienveillante des formateurs experts et leur propre plaisir à enseigner, le climat de bienveillance et de légèreté des apprentissages, le droit à l’erreur, les relations aux enseignants et entre élèves…etc. 

Les étapes du développement d’opportunités

Comme nous l’avons vu, les opportunités débutent souvent par la reconnaissance d’idées simples, qui deviennent plus élaborés à mesure que les entrepreneurs les développent. Ce processus implique des efforts proactifs qui s’apparent beaucoup à ceux du développement de nouveaux produits. La différence tient au fait que ce processus de développement donne parfois lieu à la création d’une entreprise.

1- La reconnaissance des opportunités

Les compilations scientifiques valident bien l’existence de trois étapes distinctes de la “reconnaissance des opportunités”: (1) la détection ou la perception des besoins du marché et/ou de ressources sous-employées ;  (2) la découverte ou la reconnaissance d’une “adéquation” entre des besoins non satisfaits du marché et la possibilité de solutions spécifiques pour y répondre ;  (3) la création d’un concept commercial et d’une idée d’entreprise à partir de la meilleure “adéquation” entre des besoins d’un marché et les ressources de ce marché pour réaliser le produit ou service.

La perception des besoins du marché

Qu’elles soient issues d’un besoin du marché ou de ressources sous-utilisées, les opportunités semblent ne pas être identifiées et reconnues par les mêmes personnes, probablement du fait des différences de sensibilité des individus aux possibilités de création de valeur. Ces différences individuelles peuvent s’expliquer par des facteurs génétiques, des processus cognitifs, les expériences et parcours de vie, la quantité et le type d’informations que chacun possède à propos d’une opportunité particulière. Tous ces éléments vont se retrouver dans les filtres cognitifs, somatiques et du champ d’informations qui nous entoure, et déterminer ce que nous sommes en mesure de percevoir ou pas dans le monde extérieur.

La perception d’un besoin du marché implique, d’une part la reconnaissance de ce qui est encore non satisfait, et d’autre part ce qui peut se transformer en valeur. Il y a donc deux sources de motivations possibles, d’une part la recherche de ce qui ne vas pas ou de ce qui manque, et d’autre part  la recherche de ce qui apporte de la valeurs. Et chaque personne a une tendance à  s’éloigner de ce qui ne va pas ou allers vers des solutions.

Certaines personnes ont une sensibilité particulière pour identifier les besoins d’un marché ou les problèmes restés encore sans solutions. Le catalogue du Concours Lépine regorge de solutions à ce qui a été perçu comme des besoins du marché, allant du couteau à huitre au procédé de pompage des hydrocarbures en milieu marin profond. Pour certaines personnes, la simple observation de ce qui se passe autours d’eux fait émerger des idées de problèmes à résoudre ou de manques à combler. Pour ceux qui ne possèdent pas cette sensibilité à l’identification d’un besoin (manque + ressource), différentes techniques de questionnement peuvent les aider.

La perception de ressources sous utilisées implique l’aptitude cognitive à transférer une information (idée, personne, objet, concept) d’un contexte à un autre.  Les ressources peuvent se trouver dans une surface sous-employée (terrain, usine, bureau..), une personne qualifiée mais sans emploi ou sous-employées, des technologies sous-exploitées (les applications du digital et de l’internet à la formation, une applications scanner dans un téléphone), d’un objet (un masque de plongée qui devient un masque de réanimation, l’ajout d’un moteur électrique à un vélo), d’un médicament (de l’anti-angineux au viagra), d’actifs financiers peu performants, etc.

La perception d’un besoin implique donc l’identification d’un état présent insatisfaisant,  d’un état désiré satisfaisant, et des ressources/solutions qui pourraient faciliter le passage d’un état à un autre, et aussi l’identification des utilisateurs particuliers pour lesquels les ressources/solutions peuvent créer de la valeur. Cette dernière étape consiste en un rapprochement cognitif (matcher) entre la solution et des clients/utilisateurs potentiels. Les opportunités n’existent que par la présence d’utilisateurs potentiels prêts à payer pour les acquérir.

L’entreprise Uber n’est pas née de la passion de Travis Kalanick pour la logistique des transports, mais de sa grande frustration à ne pas pouvoir prendre un taxi quand il le souhaitait.

De nombreuses idées de solutions/ressources peuvent être produites par des inventeurs, des scientifiques ou des particuliers sans tenir compte de l’acceptation du marché ou de leur viabilité commerciale. Par exemple, le porte-glace à piles ; la montre qui compte votre temps à vivre ; les perruques pour bébés ; l’adoption d’une pierre de compagnie ; les eaux en bouteille basse calorie ; le « cale menton » pour éviter de tomber de fatigue dans le métro ; La visière de casquette avec cheveux pour les chauves ; un pot d’échappement qui peut cuire vos steaks ; un chapeau qui fait aussi distributeur de PQ…etc.

Plus les possibilités de valeur sont importantes, pour améliorer ou transformer la vie des individus, plus elles ont des chances de devenir perceptibles par un plus grand nombre d’individus, et plus elles ont de chances de durer dans le temps. Le fait que 75 % de la population mondiale soit équipée de Smartphone signifie que le téléphone portable est une grande invention.

Pour illustrer ce propos, donnons quelques exemples de découvertes à très forte valeur ajoutée et ayant une durée de vie exceptionnelle. Pour l’historien Yuval Noah Harari auteur du livre Sapiens, les découvertes qui ont le plus apporté de valeurs et qui ont donc grandement influencé l’histoire de l’humanité sont : a) l’usage quotidien du feu, car le passage du feu ramassé pour lequel on pouvait déclencher une guerre, au feu construit, conservé et transporté a permis aux humains d’acquérir une source illimitée de pouvoir, sans avoir besoin de faire appel à la puissance de leur corps ? Cette découverte aurait modifié notre mâchoire et augmenté le volume de notre cerveau ; b) la découverte des capacités cognitive, qui a permit aux humains de donner du sens à ce qu’ils font, de raconter des histoires et d’y croire, et d’interagir avec un très grand nombre de personnes, ce qui a été la clé des grandes réalisations collectives, matérielles ou mythologiques ; c) la découverte de l’ignorance, qui a été le déclencheur de la formidable révolution scientifique, le point de départ de la découverte et la conquête du monde et de l’espace, des moyens de diagnostiquer et traiter des maladies auparavant mortelles, des possibilités de communiquer avec le monde entier et de travailler de façon nomade, de la production d’énergie nucléaire…etc.  Ces découvertes humaines sont immenses par les impacts positifs et négatifs quelles ont eu et continuent à avoir sur la vie des individus.  Ces trois découvertes ont été probablement la source de la plupart des activités humaines et ont donné lieu à un nombre infini d’entreprises et de commerces.

La découverte d’une adéquation entre besoins et ressources d’un marché

La perception d’une “adéquation” possible entre les besoins et les ressources du marché présuppose la possibilité d’une adaptation entre les deux éléments. La question à se poser est la suivante : ou disposer les moyens/ressources dont dispose l’entrepreneur pour donner le maximum de valeur à l’offre de service ou de produit. Les réponses peuvent amener l’entreprise à s’implanter dans de nouvelles zones géographiques.  Le déclencheur de la découverte est l’idée qu’il existe une possibilité de redéployer des ressources/ solutions sous utilisées dans de nouveaux espaces géographiques, de nouveaux marché et aller vers des opportunités pleines de promesses.

L’inadéquation peut se produire quand les ressources dont dispose un entrepreneur sont utilisées pour produire un produit A alors que les mêmes ressources pourraient être utilisées pour produire un produit B dont le prix sera plus élevé parce qu’il offre une plus grande valeur/service aux clients. De ce fait les ressources disponibles sont sous-utilisées. Par méconnaissance, les entrepreneurs continuent de vendre leurs solutions aux clients à des prix inférieurs à ceux qu’ils obtiendraient s’ils passaient à la production de biens B. 

Dans le marché du coaching, combien de coachs se battent pour vendre à bas prix des prestations indifférenciées alors que la découverte de ce qui les différencient des autres coachs et de ce qui fait leur valeur ajoutée, avec par exemple la découverte de leur « mécanismes d’excellence » leur permettrait de redéployer leurs efforts sur des nouvelles cibles avec des prestations plus valorisées et plus chères. 

Dans le marché de la formation, combien d’entreprises se battent pour vendre à bas prix des formations qui répondent à des besoins du marché, mais dont les services ne sont pas assez différenciés et valorisés pour permettre un prix de vente plus élevé.  Il est important de rappeler que les entrepreneurs ne vendent pas seulement des produits ou services, mais plutôt leurs engagements sociaux-économiques, éthique et environnementaux qui vont s’exprimer au travers de leur vision et missions, leurs capacités à établir et maintenir la confiance de leurs clients, un niveau d’expertise particulier, des capacité à innover en permanence pour répondre au mieux aux attentes du client. Cette perspective permet aux entrepreneurs de passer de l’analyse de ce qui est présent comme produit et service à l’analyse de ce qui est possible de faire en plus pour le client avec ce qui est déjà présent, ce qui ouvre de formidables opportunités de découvertes entrepreneuriales.

Les coachs ne vendent pas une prestation de coaching, mais un exemple inspirant de changements de vie et de réussite, une qualité de relation et un engagement déontologique, une expertise de l’accompagnement dans un domaine particulier, un réseau d’autres coachs formateurs en cas de besoins, une disponibilité téléphonique lors des intersessions, une marque. Pour une fonction identique, vous pouvez acheter un sac pour 10 euros au marché du coin, ou à 5000 euros chez Chanel, avec bien sur un long délai d’attente bien justifié par la « rareté » de l’objet.  

Ce qui signifie que les opportunités de l’entrepreneur ne résident pas seulement dans la définition d’un produit ou d’un service, mais bien plus dans la valeur ajoutée produite par des niveaux de qualité et d’avantages. Et plus la concurrence est rude, plus vous devrez donner une valeur ajoutée à votre produit ou service en l’enrichissant de nouvelles caractéristiques. Plutôt que de porter sur les économies de ressources à faire pour atténuer des pertes ou accroitre un bénéfice, le choix de l’entrepreneur devrait plutôt être guidé par la recherche de moyens de donner de la valeur à ce qui est déjà présent, et les ressources nécessaires à la satisfaction des attentes clients. La bonne décision repose sur l’identification des besoins conscients et inconscients les plus valorisés du marché et non une optimisation des ressources pour répondre à ce qu’on perçoit des besoins du marché.

La création d’un concept commercial 

Après la perception des besoins et la découverte des ressources pour y répondre, l’étape suivante consiste à recombiner des ressources pour créer une valeur supérieure à celle actuellement disponible sur le marché. La création d’un concept commercial peut aller bien au-delà des ajustements de ressources pour satisfaire des besoins actuels, pour parfois conduire à une restructuration ou une réorientation importante d’une entreprise existante  pour proposer des “innovation de rupture”. Par exemple, le téléchargement de musique et le partage de fichier à la place du CD ; le livre numérique à la place du livre papier ; le e-commerce à la place des magasins physiques ;  la formation et le coaching en ligne. Facebook n’est pas né d’une rupture technologique mais de l’invention d’un nouvel usage déjà rendu possible par l’état des technologies de l’époque. Il s’agissait de permettre aux internautes d’utiliser internet et les technologies déjà à disposition, mais d’une façon radicalement nouvelle : ils allaient pouvoir simplement produire eux-mêmes du contenu à partager, entretenir et augmenter le réseau de leur relations. 

2- Évaluation de l’opportunité

La valeur des opportunités est évaluée avec les parties prenantes (clients, fournisseurs, producteurs, structures de régulation) à chaque étape de leur développement. Dans le cas d’inventions de nouveaux produits ou de services, une première évaluation formelle peut comporter une analyse de faisabilité, afin de savoir si la combinaison de ressources (création de valeur) proposée peut répondre à des besoins du marché (valeur recherchée), si les concepts commerciaux sont réalisables, et si le tout peut se traduire par une réussite économique. 

Une procédure d’évaluation assez courante, popularisée par la recherche pharmaceutique et adaptable à un large éventail de situations, est celle des stades de développement, qui prévoit une évaluation à chacun niveaux de développement.  A l’issue de chaque stade, il y une “porte” à franchir, sur la base de divers critères de sélection (qualité et sécurité du produit, les réglementations externes, les objectifs de rendement, la concurrence et les risques, les ressources financières, les objectifs personnels de  l’entrepreneur…etc.) qui ne peuvent exclure les utilisateurs finaux, faute de catastrophe annoncée.  Pour certains produits tels que les vaccins et médicaments qui font l’actualité compte tenu de la pandémie du Covid 19, les évaluations sont grandement médiatisées par la presse ou les réseaux sociaux. Les questions d’adéquation entre les besoins ou les ressources présumés du marché font l’objet d’un débat à la fois spécialisé et grand public. Une “opportunité” qui ne passerait pas avec succès une “porte” pour passer à l’étape suivante de développement pourrait être révisée voire annulée.

Des produits géniaux ont fait des flops car ils ont imaginé le futur trop tôt. C’est le cas du Picturephone 39 ans avant Skype, le Dynabook 38 ans avant l’iPad, le Laserdisc 18 ans avant le DVD, le SixDegrees.com 7 ans avant Facebook.  Leonard de Vinci a inventé des technologies (le parachute, le char d’assaut, le roulement à bille, le scaphandre, la machine volante, la bicyclette, le robot, la calculatrice..) qui n’ont pas trouvé de marché à l’époque de leur invention, mais ont révolutionné l’histoire des techniques quelques siècles plus tard.

Pour Benoit Sarazin (6), un consultant spécialiste des innovations de rupture, celles-ci  peuvent répondre à un réel besoin mais être trop en avance sur les capacités d’accueil de leur marché.  Il déclare que vous êtes trop innovant par rapport aux attentes du marché peu de clients potentiels croiront à votre innovation ; Si vous avez choisi la mauvaise cible car le marché n’adopte pas votre innovation, cela ne signifie pas que vous n’ayez aucun marché, mais que vous devez chercher une niche dans laquelle votre innovation sera plus largement reconnue. Ce qui implique une modification de votre idée initiale ; l’important est d’être constamment à l’écoute de son marché. La qualité des interactions avec ses prospects et premiers clients permettent de comprendre véritablement les besoins du marché que vous êtes en train de créer…Votre première niche vous donnera les indices pour améliorer votre produit afin de cibler un marché plus large.

Les évaluations constantes et au plus proches des clients futurs, peuvent donc également conduire à des révisions des concepts commerciaux initiaux, voire à des réorientations du processus de développement vers d’autres marchés et de plus grandes probabilités de succès. 

Les processus créatifs selon les types d’opportunités

Le processus de développement des opportunités peut différer selon quatre types d'”opportunités” définis par la matrice de la figure  ci dessous. Cette matrice différencie les “opportunités” en fonction de leur origine et de leur degré de développement (1). Les besoins du marché (la valeur recherchée) peuvent être identifiés (connus) ou non identifiés (inconnus). La capacité de création de valeur peut être définie ou non définie. Lorsqu’elle est définie, la capacité comprend les spécifications des besoins intellectuels, humains, financiers, physiques et/ ou de création de valeur pour trouver les solutions.  C’est par exemple ce que l’on trouve dans les spécifications générales d’un produit ou d’un service.

VALEUR RECHERCHEE
CAPACITE DE CREATION DE VALEURNon identifiéIdentifié
Indéfini« Les rêveurs »Résolution de problèmes
DéfiniLes transferts de technologieCréation d’une entreprise

Les types de personnalité selon A. Ardichvili et coll (1)

Dans le quadrant supérieur gauche, la valeur (besoin) recherchée n’est pas identifiée et la capacité de création de valeur indéfinie (problèmes et solutions inconnus). Dans les situations dans lesquelles on ne connaît pas les problématiques à résoudre ni les solutions possible, la créativité fait appel au vagabondage mental. C’est la créativité des rêveurs dans les domaines artistiques, littéraires (Jules Vernes) et scientifique (Einstein), entrepreneuriaux (vision et intelligence collective). Les innovateurs créent quelque chose qui n’a jamais existé auparavant,  même pas dans les représentations des futurs clients. Compte tenu de leur degré d’innovation, toutes les inventions ne trouvent pas de marché.

Dans le cadrant supérieur droit, la valeur recherchée est identifiée mais la capacité non définie (les problèmes sont connues mais les solutions ne le sont pas). Dans ces situations, on fait appel aux méthodologies de résolution de problèmes. Le développement d’opportunités se focalise ici sur la conception d’un produit/service spécifique pour répondre à un besoin exprimé par le marché (trouver un vaccin ou médicament pour une maladie infectieuse bien identifiée). Les innovateurs ont la capacité à améliorer sans cesse un produit ou service.

Dans le quadrant inférieur gauche, la valeur recherchée n’est pas identifiée mais la capacité de création de valeur existe (des ressources existent sans encore savoir dans quelles situations elles seront utilisées). Ces situations correspondent souvent à des défis de « transferts de technologie. »  Le développement d’opportunités met ici l’accent sur la recherche d’applications, plus que sur le développement de produits/services.  Par exemple, un échographe industriel est utilisé en médecine pour définir le degré de dureté d’une tumeur ; les technologies des thérapies brèves  ou de la méditation sont réutilisées dans une démarche de coaching, qui au départ était sportif). Les découvreurs interviennent ici en redéfinissant les éléments de preuve d’un produit.

Dans le quadrant inférieure droit, la valeur recherchée est identifiée et la capacité définie (les problèmes et les solutions sont connus).  Dans cette situation, le développement d’opportunités se focalise sur la meilleure adéquation entre les besoins du marché (connus), les solutions pour y répondre(connus), la création de valeur pour le client, et la création d’une entreprise pour délivrer le produit ou service.

Développer une vision générative

Pour trouver des idées de produits qui réussissent à apporter durablement une réelle contribution au monde, il est indispensable d’explorer avec les clients ce qui est important pour eux. Ceci demande de développer de l’empathie en soi et la capacité à se mettre à la place des clients potentiels.  Selon Robert Dilts (7) les entrepreneurs de la nouvelle génération qui réussissent sont focalisés sur la satisfaction de l’ensemble des parties prenantes. Les produits ou services améliorent la vie des clients et génèrent des richesses qui permettent aux équipes d’exprimer leurs talents et de grandir, au dirigeant d’avoir la vie qu’il veut, et aux investisseurs d’avoir un retour sur investissement.

Les caractéristiques des entrepreneurs de la nouvelle génération

Une orientation clients : Ils créent des structures qui permettent de maintenir une boucle de feed-back forte avec les clients ; ils basent leurs produits et leurs services sur des valeurs orientées clients (par exemple, sécurité, confiance, confort, intuitif, fiabilité, etc.) ; ils co-créent des produits et des services avec les clients au lieu de vouloir leur « vendre » à tout prix ; Il s’assurent que la croissance économique de l’entreprise découle d’une meilleure qualité des produits ou services et non du marketing et de la publicité

Une intelligence émotionnelle : Ils entretiennent une forte empathie (« seconde position ») avec les clients ; Ils développent les produits et services sur la base de réelles expériences clients, (ce qu’ils font des produits) plutôt que sur des  enquêtes quantitatives ou qualitatives (ce qu’ils disent faire des produits) ; Ils prennent en compte les capacités des clients (niveau de savoir et de savoir-faire, etc.) dans le développement des produits et services ; Ils communiquent les avantages des offres pour les clients dans leur langage ;  Ils vérifient que les produits déclenchent des émotions positives chez les clients et que leurs utilisations soient ressenties comme adaptées.

Un suivi de l’évolution des besoin des clients : ils anticipent les besoins futurs des clients existants et les besoins et désirs des nouveaux clients ; Ils distinguent les engouements passagers des besoins durables des clients ; Ils prennent en compte une grande variété de clients ; Ils mettent en lien les clients avant-gardistes avec les développeurs et pionniers de l’entreprise ; Ils respectent l’écosystème des clients dans leurs offres en prenant en compte la chaine des effets et les conséquences à long terme sur le contexte plus large du client.

Une étape essentielle de la réussite de votre entreprise, consiste donc à identifier les besoins de vos propres clients et clients. Il est intéressant de noter que les clients potentiels sont souvent ceux qui partagent une passion de l’entrepreneur. Robert Dilts (7) cite Steig Westerberg fondateur de Stream Theory qui était passionné par la création de solution globales à des problèmes courant ; Antoine Riboud fondateur de Danone avait la passion d’entreprendre. Nick Woodmann, créateur de la caméra frontale GoPro était un passionné de surf frustré de ne pouvoir prendre des photos que de la plage.

Par exemple, un passionné de voyages aura plus de faciliter attirer et créer de la valeur pour ceux qui ont la même passion du voyage. Un entrepreneur passionné de croissance personnelle et d’entrepreneuriat attirera facilement des personnes comme lui. Une personne qui a la passion des jeux vidéo trouvera probablement des clients chez d’autres joueurs.

Définir une vision de son marché

Pour Robert Dilts (7), la vision spécifique des opportunités d’entreprise ou d’un projet, émerge lorsqu’un entrepreneur dirige sa passion vers la vision d’un groupe de clients ou un marché particulier. Il n’est pas nécessaire que les clients correspondent à un groupe démographique particulier, mais au moins à un groupe d’individus ayant des intérêts communs. Par exemple Grinder et Bandler ont identifié les clients de la PNL comme des « Communicants professionnels », c’est-à-dire tous ceux qui considèrent qu’une communication efficace est importante dans la réussite d’un projet professionnel ou d’une entreprise. 

Trouver l’adéquation entre passion et vision

La passion : elle est source d’une forte émotion tournée vers une personne, un concept, ou un objet produisant un déséquilibre psychologique (l’objet de la passion occupe l’esprit de façon importante). La passion est la source d’une grande énergie, celle qui permet de prendre des risques, de persévérer, d’innover, d’improviser, de considérer les obstacles comme des tremplins, de trouver de nouvelles idées, de se donner des permissions de réussir et d’échouer. La passion est très liée au concept de soi, à qui on est et qui on veut être.…etc. Quand la passion de l’entrepreneur est exprimée de façon assertive, authentique et qu’elle est tournée vers les besoins des clients, elle peut s’avérer très contagieuse car elle inspire les autres à rejoindre celui qui s’exprime.

Pour identifier les clients potentiels de votre entreprise, vous pouvez commencer par vous demander qui sont les consommateurs/clients potentiels qui pourraient partager votre passion, qui seraient le plus à même de recevoir ou transmettre les bénéfices liés à votre passion, qui pourraient être des utilisateurs de la première heure, et enfin qui seraient les plus influents pour rendre vos produits visibles pour d’autres.

Mais attention, la passion peut limiter le champ de vision des entrepreneurs si cette passion n’est pas mise au service d’une vision dans laquelle les besoins des clients sont au premier plan.  Car ce sont eux qui achèteront le produit dérivé de votre passion, qui feront vivre votre entreprise et qui créeront demain de nouvelles opportunités. Une passion trop exigeante peut être source de problèmes relationnels, elle peut occulter les besoins des clients, réduire les étapes de validation et d’expérimentation.  La passion est certainement un plus évident quand elle n’est pas indispensable  l’épanouissement de l’entrepreneur dans son travail.

La vision : c’est la capacité à voir, au delà des limites de « l’ici et maintenant »,  ce que le futur sera ou pourrait être dans le champ du personnel et/ou du professionnel.

La vision personnelle répond aux questions suivantes : Que voulez-vous créer dans le monde à travers vous, et qui soit au-dessus de vous? Que voulez-vous voir de plus et de moins dans le monde ? Quel est le monde auquel vous voulez appartenir?
La vision entrepreneuriale donne l’orientation générale à suivre par l’entreprise et ses équipes pour répondre aux besoins de ses clients. La vision définit des personnes (Qui) ayant des besoins (quoi) restés non satisfaits et des solutions pour y répondre (Comment) trouvées par l’entreprise. Une passion exprimée de façon authentique et sincère qui alimente une vision centrée sur les besoins des clients potentiels et non ceux de l’entrepreneur, a de forte chances d’être source de richesses et de croissance pour l’entreprise et ceux qui y collaborent.

Exercice 1 : la vision générative

La vision d’une entreprise ou d’un projet peut commencer à émerger lorsque en dirigeant l’énergie de notre passion vers un groupe de clients ou un marche particulier. Cet élargissement de notre perspective peut commencer à générer des idées de besoins à satisfaire et de produits et services spécifiques pour y répondre. L’exercice suivant proposé par Robert Dilts (7) est conçu pour vous aider à mettre en oeuvre votre passion de façon générative (créative) afin de créer la vision d’un projet ou d’une entreprise.

  1. Entrez dans un état de détente et d’ouverture (par exemple l’état COACH) dans lequel vous vous sentez pleinement vous-même. Connectez-vous à votre passion, votre source d’énergie, à ce qui vous anime le plus. Trouvez des exemples de situations dans lesquelles vous vivez pleinement votre passion. Ancrez cette connexion à votre passion, en l’exprimant par quelques mots, une image (ou symbole) et un geste.  Puis suivez les étapes suivantes tout en maintenant l’ancre de votre passion.
  2. Créez un espace de « Vision » dans votre esprit.  Les yeux fermés, imaginez un vaste « paysage » intérieur. Remarquez ou se trouve la ligne d’horizon de votre paysage intérieur. Notez également le « point de convergence » ou « point de fuite » correspondant à votre focus par rapport au paysage intérieur.
  3. Formulez votre vision en moins de 10 mots clés. La vision se formule de la façon suivante : Ce que je voudrais le plus voir et créer dans le monde est ….par exemple, « Des personnes qui aident d’autres personnes. »,
« Des femmes qui s’éveillent à leur potentiel de leadership. », « Des personnes qui grandissent et contribuent au travers de leurs entreprises.», « Des personnes qui vivent leurs rêves et créent un monde meilleur. », « Des enfants accompagnés pour devenir le meilleur d’eux-mêmes. », «  Des personnes heureuses dans le travail qu’ils font », « Des personnes qui créent leur santé…etc. Quelle est la formulation de votre propre vision ?
  4. Dirigez votre vision vers des clients ou clients potentiels. La vision commence à prendre forme lorsque vous la dirigez vers des bénéficiaires potentiels ou « clients » : par exemple des familles, des cadres, des entrepreneurs, des patients, des étudiants, des personnes âgées, des personnes en transitions professionnelle, ou tout autre groupe démographique.
  5. Visualisez le client et les différentes situations qu’il rencontre. Tout en continuant à reformuler votre vision, libérez votre imagination et transformez les mots en image. A quoi ressemble l’expression de votre vision lorsque vous l’appliquez à ce client et à sa situation ? Répondez aux questions suivantes: Que voulez-vous créer pour vos clients à travers votre entreprise ou votre projet ? Quels services, avantages et contributions votre entreprise ou votre projet vont-ils apporter aux clients, à la société, à l’environnement, etc. ? Que voulez-vous leur rendre possible ?

Restez détendu pendant toute la durée de l’exercice, permettez-vous de rêver, sans essayez de trouver des réponses. Soyez plutôt prêts à recevoir des réponses du  vaste « champ » d’informations de ces client,  et laissez votre inconscient créatif vous montrer des possibilités.

Pour cet exercice, il est plus important de rester connecté aux sentiments d’inspiration et de motivation qui viennent de votre passion et de laisser votre imagination vagabonder librement, que de chercher à rationnaliser ou intellectualiser. Sachez qu’une vision continue à évoluer au fil du temps.

Exercice 2 : le tableau des « Plus de/Moins de »

Cet exercice est également proposé par Robert Dilts (7) dans son livre « Entrepreneur nouvelle génération » La vision peut avoir pour source quelque chose qui vous attire ou que vous voulez repousser, par exemple l’inspiration ou le désespoir. Dans l’inspiration, nous sommes mentalement stimulés à faire ou à ressentir quelque chose de créatif. Dans le désespoir, nous ressentons l’impossibilité de faire face à une situation difficile. Le désespoir signifie « privé d’espoir ». Si l’inspiration vient de la motivation à créer, le désespoir vient de la motivation à échapper à quelque chose. Si l’un est tourné vers l’intégration d’un futur positif, l’autre vers l’exclusion d’un passé ou d’un présent négatif.

Ces deux types de motivations aux directions temporelles différentes peuvent être des sources de vision pour le futur. Les visions les plus puissantes sont celles qui créent la possibilité de s’éloigner d’une situation difficile ou non souhaitée pour aller vers un état futur désiré ou meilleur.

Le tableau des « plus de/moins de » est un outil utile pour vous aider à explorer ces deux dimensions de votre vision. Ce tableau vous invite à décrire en détail le futur que vous voulez créer pour vos clients, en listant ce que vous voulez voir de plus et de moins dans leur futur environnement.

a) Commencez en décrivant les mots qui expriment votre vision en haut du tableau. Puis décrivez par écrit votre client potentiel. Réfléchissez à l’environnement futur de votre client, et prenez en considération à la fois les opportunités et les contraintes potentielles.

b) Avec cette image en tête du futur, faites la liste de ce que vous vous attendez à voir de plus et de moins dans l’environnement futur de vos clients. Dans certains cas, les deux aspects peuvent être corrélés (« plus de temps pour l’exploration créative » et « moins de temps passé au un travail pénible»). Dans d’autres cas, vous pouvez simplement compléter un côté du tableau d’abord puis l’autre par la suite.

VISION :______________________________________________________
CLIENTS_______________________________________________________
COMPORTEMENTS
Plus deMoins de

En formulant l’expression de votre vision et ce qui pourrait améliorer la vie de vos clients, gardez en  qu’il convient plus de donner une direction à votre imagination, que de décrire une destination ou un objectif.

Deuxième partie à suivre…

Bibliographie

(1) Opportunity Recognition: Conversational Foundations and Pathways Ahead, Matthias Filser and All.  Entrep. Res. J. 2020;  https://doi.org/10.1515/erj-2020-0124

(2) Entrepreneurial Success within the Process of Opportunity Recognition and Exploitation: An Expansion of Entrepreneurial Opportunity Recognition Model

Kabir Shamudeen, Ooi Yeng Keat, Hazlinda Hassan ; International Review of Management and Marketing, 2017, 7(1), 107-111.

(3) Shane S, Venkataraman S., (2000), The promise of entrepreneurship as a field of research, Academy of Management Review, 25(1), p217-226.

(4) Ardichvili, a., Cardozo, R. & Ray, S. (2003) A theory of entrepreneurial opportunity identification and development. Journal of Business Venturing, 18 (1), p105-123.
http://www.ices.hr/en/wp-content/uploads/2019/01/Ardichvilli-Cardozo-Ray-A-theory-of-entrepreneurial-opportunity-identification-and-development.pdf

(5) Disney’s World: A Biography (Anglais) de Leonard Mosley – Edité par Scarborough House, page 221

(6) Comment savoir si une innovation est trop en avance sur son marché ? Benoit Sarazin; 20 juin 2013; Le blog de l’innovations de rupture ; https://benoitsarazin.com/francais/2013/06/comment-savoir-si-une-innovation-est-trop-en-avance-sur-son-marche.html

(7) Entrepreneurs nouvelle génération. Vivez vos rêves et créer un monde meilleur par votre entreprise. La modélisation des facteurs de succès Tome 1 Robert Dilts avec illustrations d’Antonio Meza.  https://www.institut-repere.com/info/entrepreneurs-nouvelle-generation-par-robert-dilts/

(8) Potential for opportunity recognition along the stages of entrepreneurship ; Kishinchand Poornima Wasdani and Mary Mathew ; Journal of Global Entrepreneurship Research 2014, 2:7 ; http://www.journal-jger.com/content/2/1/7

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